Section : Déterminer les ressources humaines nécessaires

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média néerlandais porté par ses membres qui contextualise les actualités en rejetant le cycle des informations quotidiennes et en collaborant avec ses lecteurs.
LIEU
Amsterdam, Pays-Bas
ANNÉE DE CRÉATION
2013
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2013
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
550 000
NOMBRE DE MEMBRES
69 340
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
53,8 %*

De Correspondent a construit une rédaction financée par les membres à partir de rien. Créer une entreprise qui fidélise ses membres est une activité que les équipes internes pratiquent depuis longtemps. Mais ils ont bien sûr rencontré des difficultés, notamment pour passer à l’échelle au niveau mondial. Pour réussir à rencontrer les membres là où ils se trouvent, ce média a démontré l’importance de l’intentionnalité et des méthodes partagées à l’échelle de l’organisation.

L’équipe de recherche a étudié les routines quotidiennes de la rédaction et les activités externes d’engagement des membres qu’elle a trouvées les plus efficaces pour continuer à prioriser les membres. Mayke Blok, responsable de la stratégie d’adhésion chez De Correspondent et The Correspondent, a déclaré au MPP que “le fait que nous ayons démarré comme une organisation axée sur les membres nous aide vraiment beaucoup. C’est dans notre ADN. Mais pendant un moment, je pense que nous nous sommes effectivement un peu éloignés de ce que nos membres pensaient et voulaient. Nous avons résolu ce problème en entrant davantage en contact avec eux”. Voyez comment ils s’y prennent maintenant.

  • 95 % des revenus de De Correspondent provenaient des lecteurs en 2019. Le reste était issu de la vente de livres et de dons.

Pourquoi est-ce important

La directrice de la rédaction de De Correspondent, Maaike Goslinga, et la responsable éditoriale en charge des échanges avec la communauté, Gwen Martèl, travaillent toutes deux pour ce média depuis ses débuts. En réfléchissant à ce qui a fonctionné dans la collaboration avec les membres, elles ont noté que “la leçon la plus importante de toutes ces années à construire une rédaction axée sur les membres est la suivante : ne traitez pas les membres comme une arrière-pensée, mais intégrez-les dans votre réflexion quotidienne”.

Sur le plan éditorial, cela implique de prendre les suggestions des membres au sérieux et de répondre de plus en plus souvent à leurs demandes d’informations spécifiques. Mais cela devient une tâche énorme lorsque votre programme d’adhésion compte presque 70 000 membres.

Au cours de ses sept années d’existence, De Correspondent a constaté qu’il ne suffisait pas de courir après ses concurrents aux Pays-Bas et dans le monde entier et de publier des articles sans relâche. Parmi leurs principes fondamentaux figurent : “nous sommes votre antidote à la routine de l’information quotidienne” et “nous collaborons avec vous, nos membres aux multiples connaissances”.

Ces deux principes sont étroitement liés. Les articles doivent refléter le point de vue unique des correspondants et offrir aux membres de nouvelles façons de comprendre les problèmes contemporains, en faisant, à nombreuses occasions, appel à leur expertise. D’un point de vue stratégique, cet équilibre permet à De Correspondent de se concentrer sur la fidélisation des membres (par opposition à l’acquisition de nouveaux membres), l’objectif actuel de l’organisation étant de conserver 70 000 membres.

Ce qu’ils ont fait

Dans la pratique, la rédaction et l’équipe du programme d’adhésion réussissent à “ne pas considérer les membres comme une arrière-pensée” de différentes manières, à commencer par une dotation en personnel stratégique ou l’identification des bons référents en interne. Ernst Pfauth, cofondateur et PDG de De Correspondent, a identifié une tendance commune à de nombreuses rédactions : dans les organisations à l’organisation plutôt horizontale, les responsabilités qui semblent être l’affaire de tous finissent facilement par ne pas avancer dans le brouhaha du travail quotidien.

En réponse à cela, ils ont créé un rôle de responsable éditorial en charge des échanges avec la communauté, dit “Conversation editor”, occupé par Gwen Martèl. Les membres disent au personnel que leur lien avec De Correspondent est plus personnel que lorsqu’il y avait moins de membres sur la plateforme grâce, en partie, à l’introduction de ce poste.

Comme détaillé dans ce billet, le rôle de responsable éditorial en charge des échanges avec la communauté implique de coacher le personnel sur la façon de travailler avec les membres, y compris :

Les efforts pour construire une culture centrée sur les membres à l’intérieur de la rédaction, tels que :

  • Transformer les leçons tirées de la participation des membres en nouvelles fonctionnalités pour créer un “rolodex des membres” et pour la plateforme au sens large.
  • Aider les correspondants à enrichir leurs reportages avec les connaissances et les expériences des membres. Mme Martèl a déclaré que pour chaque article ou nouveau pitch, “nous nous demandons : comment pouvons-nous impliquer les membres ? Tout se résume à la simple constatation que les membres ont beaucoup de connaissances et d’expériences qui peuvent être utiles à notre journalisme.”

Améliorer les conversations avec les membres, et leur expérience en général, en :

  • Faisant entendre des voix plus diverses dans la section des commentaires de la plateforme ;
  • Invitant les membres à prendre part aux discussions pour lesquelles ils ont une expertise donnée ;
  • Organisant la dissidence.

Mme Martèl travaille en étroite collaboration avec M. Pfauth, qui est le chef de produit pour le site et la nouvelle application mobile de De Correspondent. Ils veillent à ce que la conception et le développement des fonctionnalités ne répondent pas uniquement aux demandes d’un petit groupe de membres. Ils prennent du recul pour voir quelles voix des membres sont prises en compte dans les décisions (et ont récemment lancé d’autres projets d’équipe axés sur l’amélioration du service pour des groupes spécifiques de membres, notamment les nouveaux membres et les personnes dont l’engagement sur la plateforme a diminué).

Tout cela fait partie de pratiques de communication plus directes entre le personnel et les membres dans le cadre du développement d’une “histoire continue avec eux”, a déclaré la responsable de l’engagement et des campagnes, Lena Bril. Dans le passé, les membres ont partagé leurs expériences sur les podcasts de De Correspondent et dans des articles sur la plateforme également. Il leur est demandé de poser leurs questions aux correspondants et aux invités des podcasts avant les interviews.

Plus récemment, une demande fréquente des membres concernant une application audio avec des articles lus par les correspondants a franchi le seuil attestant de l’utilité potentielle de cette fonctionnalité pour de nombreux membres. Cette demande a été prise en compte dans le développement de l’application audio et la conversation entre les membres et les correspondants y figurera en bonne place.

En septembre 2020, les membres ont été informés de la nouvelle appli audio par e-mail : “Nous sommes très occupés ici bas, mais un journalisme indépendant qui transcende le brouhaha alentour est plus important que jamais.“

Les résultats

Afin de rester centré sur les membres tout en passant à l’échelle, De Correspondent a :

  • Créé des processus partagés pour ne pas oublier les membres tout au long du cycle de vie d’un article.
  • Commencé à sonder régulièrement les membres sur leurs vécus et leurs idées.
  • Ajouté un responsable éditorial chargé des échanges avec la communauté à temps plein dont la tâche est d’enrichir le journalisme du site avec les connaissances et l’expérience des membres (y compris en s’assurant que la section des commentaires en ligne est un espace ouvert et sûr).
  • Créé un rapport hebdomadaire sur les données du programme d’adhésion et l’engagement des membres à destination de l’ensemble du personnel et publié les ressentis des membres sur les canaux Slack de toute l’entreprise.

Les initiatives qui permettent à De Correspondent de rester centré sur les membres sont fortement ancrées dans l’écoute des membres et la communication de leurs idées aux équipes. Mme Bril a déclaré que l’organisation a l’habitude de parler directement aux membres de manière individuelle lorsque cela semble pertinent. En général, les membres sont les premiers à être informés des nouvelles importantes de l’organisation, notamment des nouvelles fonctionnalités et des nouveaux correspondants. À ce sujet, la newsletter quotidienne adressée aux membres comprendra une note expliquant que le personnel souhaite présenter les membres à leur nouveau correspondant. Les membres sont régulièrement remerciés dans cette lettre d’information pour leur soutien et leur contribution au journalisme de De Correspondent et ils sont encouragés à réagir en donnant leur avis.

Comme détaillé dans cette étude de cas sur la façon dont De Correspondent a renouvelé sa connaissance de ses membres, De Correspondent mène un sondage trimestriel auprès de ses membres, en plus de solliciter leurs avis au début et au moment du renouvellement de leur adhésion. L’équipe chargée de l’adhésion partage ensuite des informations sur ce que les membres leur ont dit, ce qui permet au reste de l’organisation de comprendre ce qui préoccupe ses membres à tout moment.

En interne, l’introduction par l’équipe chargée de l’adhésion d’un rapport hebdomadaire sur les indicateurs du programme et l’engagement des membres à l’attention de l’ensemble du personnel a été un succès. Dans le cadre d’une présentation mensuelle au personnel, l’équipe chargée des adhésions présente les informations les plus pertinentes tirées des données de trafic (pages vues, croissance, engagement, demandes soumises, etc.). Ces informations sont également utiles pour la recherche d’idées d’articles. Récemment, De Correspondent a reçu de nombreuses questions des membres sur le fonctionnement des connexions 5G, ce qui a donné lieu à la publication d’un long article explicatif sur cette technologie. Le rapport a permis d’identifier l’intérêt des membres pour la 5G, qui a conduit à la publication de cet article pédagogique. Lorsqu’il a été publié, les membres ont été informés que leur demande avait été entendue et prise en compte.

Au lieu de transmettre les communications individuelles des membres uniquement au correspondant le plus pertinent, le personnel chargé de l’engagement les partage désormais plus largement sur les canaux Slack généraux pertinents. Afin d’améliorer la transparence et la visibilité des raisons pour lesquelles les membres annulent leur adhésion, il existe désormais un canal “annulation” en temps réel, que l’ensemble de l’entreprise peut suivre.

Ce qu’ils ont compris

Le nombre de membres qui font attention aux commentaires sur le site n’est pas représentatif de tous les membres. M. Pfauth a déclaré qu’au début de De Correspondent, il s’est concentré sur les communications que le personnel, les membres et les non-membres pouvaient voir : les commentaires sur le site. (Seuls les membres peuvent publier des commentaires sous les articles des correspondants, mais tous les lecteurs peuvent les lire.)

M. Pfauth a depuis appris, grâce à des recherches sur les membres, à quel point ces derniers se souciaient peu de ces commentaires. Étant donné que seul un pourcentage des membres a déclaré qu’il accordait de l’importance aux commentaires, l’équipe joue désormais un rôle de modérateur en attirant l’attention des membres sur les commentaires individuels qui sont particulièrement significatifs, notamment par le biais d’e-mails adressés aux membres. Aujourd’hui, l’équipe chargée de l’engagement organise régulièrement des séances de questions-réponses avec des invités pertinents dont les contributions auraient autrement été enfouies dans les commentaires.

L’équipe a également appris la valeur de la flexibilité durant l’organisation d’événements en direct. Afin d’être à l’écoute de son public, De Correspondent rencontrait régulièrement ses membres lors d’événements en présentiel mais l’équipe a fait évoluer ses méthodes avant même que la pandémie de coronavirus ne retienne les membres chez eux. Le média organisait auparavant de grands événements en direct plusieurs fois par an, en partie pour rappeler au personnel que le média existe grâce au soutien financier et à la participation de ses membres. Bien que cela ait créé de la bonne volonté et une communauté entre les membres et le personnel, il n’était pas financièrement viable de maintenir le coût des billets à un niveau bas et d’organiser des événements sans sponsors.

Depuis, ils invitent des experts à se joindre à de plus petits groupes de membres pour des rassemblements de 40 ou 50 personnes (qui prennent parfois la forme de petits événements et de tables rondes dans la salle de rédaction) et organisent des hackathons plus petits, davantage axés sur le journalisme de De Correspondent lui-même. M. Pfauth a déclaré qu’avec le changement de stratégie événementielle, les membres voient moins le personnel dans la vie réelle, mais que cette décision a aidé l’entreprise à être plus attentive aux ressources utilisées, en particulier en ce qui concerne l’utilisation du temps du personnel.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Prioriser continuellement les membres n’est pas aisé dans une rédaction axée sur les membres avec une certaine maturité. Lorsque votre programme d’adhésion atteint la taille de celui de De Correspondent, il peut être facile de le laisser fonctionner en pilote automatique. Au lieu de cela, De Correspondent a engagé un responsable éditorial en charge des échanges avec la communauté et a mis en place plusieurs nouveaux processus dans la rédaction, y compris un canal Slack “annulation” en temps réel, afin de s’assurer que l’ensemble de l’équipe continue à garder les membres à l’esprit.

Autres ressources

N.B : De Correspondent est membre fondateur du Membership Puzzle Project.

Digital native Concevoir des pratiques participatives Déterminer les ressources humaines nécessaires De Correspondent Conserver nos adhérents National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

À l’heure de réfléchir à ses objectifs de développement de son audience, Chalkbeat a été confronté à un défi : comment établir des liens entre le personnel chargé des produits et l’éditorial ? Lorsqu’un projet lié à l’audience ou aux membres se présente, qui devrait en être le propriétaire et comment faire appel à l’expertise pertinente de toute la rédaction pour résoudre d’éventuels problèmes ? En 2019, ils ont créé une “AudSquad”, composée de leur directeur des revenus, du rédacteur en chef, du directeur de la stratégie, du directeur du marketing, du directeur des produits et du responsable éditorial chargé de l’engagement. Ce groupe se réunit toutes les deux semaines pour examiner leurs objectifs globaux en matière d’audience et prendre des mesures pour connecter les stratégies de Chalkbeat en matière d’éditorial, d’engagement, d’adhésion et de parrainage.

Pourquoi est-ce important

Il n’est pas toujours possible ou nécessaire de recruter de nouveaux collaborateurs pour votre programme d’adhésion ; les compétences dont vous avez besoin existent peut-être déjà dans votre équipe. Mais vous aurez peut-être besoin d’une nouvelle façon de les réunir. L’AudSquad de Chalkbeat est un exemple de mise en place d’une équipe stratégique interdisciplinaire pour résoudre de grands problèmes et créer des solutions holistiques et évolutives.

Ce qu’ils ont fait

L’AudSquad de Chalkbeat est composé de cinq dirigeants de haut niveau issus de la rédaction, des produits et de l’équipe de direction. Elle comprend :

  • Sky Barsch, Directeur des revenus
  • Bene Cipolla, Rédacteur en chef
  • Alison Go, Directeur de la stratégie
  • Kary Perez, Responsable marketing senior
  • Catherine Green, Responsable éditoriale chargée de l’engagement
  • Becca Aaronson, Directrice des produits.

Le groupe se réunit toutes les deux semaines avec en toile de fond une feuille de route commune pour l’année, qui comprend des objectifs annuels et des indicateurs-clefs qu’ils suivent. Becca Aaronson, directrice des produits, a expliqué au MPP que les réunions de l’AudSquad servent principalement à discuter des initiatives et des défis à long terme en matière d’audience (Comment créer de nouveaux produits dont les enseignants/parents auraient besoin pour renouveler leurs relations ? Comment avoir un lien authentique et significatif avec les membres ?) et de la manière de tirer le meilleur du personnel, de leurs compétences et des ressources disponibles à différents stades d’un projet.

Par exemple, lors de la redéfinition des newsletters l’année dernière, Kary Perez, responsable marketing senior, s’est chargée d’une grande partie de la stratégie initiale (étude de la concurrence, principes des bonnes pratiques, comment répondre aux besoins de la rédaction et de la stratégie d’adhésion) avant que Catherine Green, responsable éditoriale chargée de l’engagement, ne prenne le relais pour diriger la mise en œuvre et la formation au sein de la rédaction. Cette collaboration et ce passage de témoin ont été facilités par l’AudSquad.

Ce “Squad” n’utilise pas un référentiel tel que les sprints pour planifier son travail, mais garde un format plus informel. Après avoir fixé ensemble des objectifs annuels, il tient un ordre du jour évolutif dans lequel chacun peut ajouter des sujets de discussion entre les réunions. Mme Aaronson dit qu’ils gardent à l’esprit leurs objectifs annuels et les indicateurs-clefs, ainsi que la charge de travail fluctuante de chaque membre de l’équipe. “Dans la plupart des cas, nous savons à quel point chaque personne est occupée par son niveau de responsabilité actuel et c’est le principal critère que nous utilisons [pour organiser les tâches]”, dit-elle.

Les résultats

La création de l’AudSquad a permis à Chalkbeat de rassembler les idées de la rédaction et d’autres parties du média en un lieu central où ils peuvent définir les priorités des projets liés aux membres et déterminer la meilleure façon de les soutenir. En l’absence d’une équipe dédiée au développement de l’audience, ce format leur a permis d’utiliser au mieux les compétences déjà présentes dans leur organisation.

L’un des principaux défis que l’équipe a relevé au cours de sa première année d’existence a été de redéfinir l’entonnoir de conversion de Chalkbeat en créant de nouveaux objectifs et de nouveaux indicateurs pour évaluer ses progrès. La motivation derrière cet exercice montre pourquoi il était important d’avoir une équipe interdisciplinaire en place : ils voulaient trouver des indicateurs qui répondraient à la fois à leurs ambitions éditoriales et à la mission de leur organisation, et qui leur permettraient de valoriser Chalkbeat auprès de sponsors, d’annonceurs ou de bailleurs de fonds potentiels.

L’AudSquad a sélectionné quatre catégories pour son entonnoir. Mme Perez les a décrites comme suit :

  1. “REACH” pour ATTEINDRE la communauté éducative, en mettant l’accent sur le personnel enseignant, les parents et les étudiants.
  2. “ESTABLISH TRUST” soit ÉTABLIR LA CONFIANCE grâce à un journalisme de qualité et construire une communauté de lecteurs informés et fidèles.
  3. “INFORM AND ENGAGE” pour INFORMER ET ENGAGER le public en lui offrant des opportunités de contribuer et de se sentir lié à notre journalisme.
  4. “IMPACT” pour IMPACTER les communautés éducatives en mettant en avant le point de vue des personnes de couleur et d’autres communautés marginalisées, afin que leurs expériences vécues de l’iniquité éclairent les décisions et les actions qui conduisent à de meilleurs résultats pour les enfants et les familles, en particulier ceux des communautés à faibles revenus.
Image fournie par Chalkbeat

Ils ont ensuite sélectionné des indicateurs appropriés pour chaque objectif. Par exemple, pour l’objectif REACH (leur rayonnement, partie supérieure de leur entonnoir), les indicateurs-clefs comprennent le nombre total de pages vues, le nombre total d’utilisateurs, le nombre moyen de pages vues par article et le nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram. Leurs stratégies/projets pour faire grimper ces indicateurs-clefs comprennent des campagnes de promotion sociale sur les marchés locaux et des partenariats avec des rédactions pour aider à faire grandir la portée. Regardez le tableau ci-dessous pour les détails des indicateurs-clefs pour chacun de leurs objectifs de leur entonnoir de conversion.

Entonnoir de conversionIndicateurs-clefsStratégies et projets
Reach– nombre total de pages vues – nombre total d’utilisateurs – nombre moyen de pages vues par article – nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram– Campagne de promotion sociale sur les marchés locaux (CG) – Partenariats avec des rédactions pour augmenter le rayonnement (BC)  – Développer l’audience de First Person et How I Teach (BC)
Establish Trust– nombre de lecteurs fidèles  – nouveaux inscrits à la newsletter (CG) – nouveaux membres (KP)– nouveaux ESP(KP/CG) – Publicités payantes pour inscriptions aux newsletters (SB/CG) – évaluer les newsletters actuelles (CG) – nombre de membres à la fin de l’année fiscale (KP)
Engage– lecteurs actifs de la newsletter (CG) – nombre de citations de membres + événements – actions de lecteurs engagés (réponses aux citations + participants aux événements)– A/B testing des objets de mails (et autres facteurs) sur Mailchimp – système de pilotage des citations, sondages et de la participation aux événements (CG)
Impact– chiffres de l’impact– propriété de la rédaction (BC)

Mme Perez dit que l’AudSquad est bien placé pour mener à bien ce type de travail car : “Nous sommes une équipe interdépartementale qui a compris que nous aurions besoin d’une collaboration entre la rédaction, l’engagement, les revenus et le marketing afin de hiérarchiser ce travail, d’élaborer des stratégies et de prendre des décisions rapides pour accroître notre audience et pénétrer le marché plus profondément.”

Ce qu’ils ont compris

Pour travailler de manière transversale, il faut de la confiance. Mme Perez a expliqué que la première année de l’AudSquad a été consacrée à l’instauration d’une confiance mutuelle et à la définition de priorités pour leur travail commun. Elle a ajouté que cela a commencé au sommet de l’organisation. Le fait que la rédactrice en chef Bene Cipolla, la directrice de la stratégie Alison Go et l’ensemble de l’équipe de direction aient soutenu ce travail au point de faire partie de l’AudSquad et aient veillé à ce que ses membres disposent de l’espace nécessaire pour se poser des questions et travailler ensemble, a contribué à établir la confiance et à créer l’espace nécessaire pour se concentrer sur la croissance de l’audience. Maintenant que la confiance est établie, ils peuvent agir plus rapidement et plus efficacement.

Quelqu’un doit être en charge de suivre les avancées. Mme Aaronson ajoute qu’en termes de gestion d’une structure transversale comme celle-ci, il peut être utile d’avoir quelques personnes au sein de l’équipe qui suivent l’évolution du projet et transmettent ces informations à la direction pour une hiérarchisation plus poussée.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les équipes transversales peuvent être une bonne manière d’organiser la gestion des membres. Elles garantissent que le travail est réparti de manière appropriée au sein de votre organisation, en fonction des compétences requises et créent un système sain de transmission d’idées entre les différents services, de haut en bas et de bas en haut.

Mme Aaronson prévient “qu’il est essentiel de disposer de personnes spécifiques pour administrer techniquement un programme d’adhésion, mais que si ce programme doit être au cœur du modèle économique de votre organisation, il doit faire partie de la mission d’ambassadeur de la marque portée par chacun, et une structure telle que l’AudSquad peut contribuer à diffuser cette culture.”

“Il est essentiel d’identifier les éléments opérationnels qui ont besoin de ressources directes pour être efficaces et l’adhésion est certainement l’un de ces éléments pour lesquels, si vous n’affectez pas quelqu’un spécifiquement à l’adhésion, elle peut passer à travers les mailles du filet… Vous pouvez avoir quelqu’un dont la responsabilité principale est de définir la stratégie d’adhésion, l’entonnoir de conversion, la tarification et les niveaux, le langage pour les campagnes, comment réengager les membres, comment distribuer les contreparties… Tout le monde [au sein de la rédaction] est responsable d’être des ambassadeurs de la marque pour le haut de l’entonnoir”, déclare Mme Aaronson.

Digital native Média spécialisé Chalkbeat Adopter la pensée produit Mettre en place une infrastructure technologique Local/Régional National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Une coopérative portée par la communauté et un média local couvrant l'actualité de la ville anglaise de Bristol
LIEU
Bristol, Royaume-Uni
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2014
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
50 000
NOMBRE DE MEMBRES
2 200
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
37 %

Afin d’éviter une structure hiérarchique qui irait à l’encontre de son modèle coopératif, le personnel et les équipes de The Bristol Cable sont organisés selon un modèle circulaire de dotation en personnel.

Les missions stratégiques/à responsabilité sont organisées en cercles et chaque cercle peut contenir des sous-cercles pour ajouter des niveaux croissants de spécificité. Par exemple, le cercle Adhésion du Bristol Cable est divisé en sous-cercles : conversion, engagement, événements, support technologique du programme d’adhésion et communication. Au cours de l’année dernière, ce modèle a permis à la petite équipe de répartir et d’exécuter plus efficacement le travail lié au programme d’adhésion, tandis que les connexions communes entre les cercles garantissent que le travail ne se fait pas en vase clos.

Pourquoi est-ce important

L’expérimentation de ce modèle par le Bristol Cable peut s’avérer instructive pour les petites et moyennes rédactions qui ne sont pas en mesure d’embaucher des employés spécialisés dans l’adhésion. Il s’agit d’un moyen de répartir le travail des membres entre plusieurs départements, tout en garantissant des canaux de responsabilité et d’autorité clairs.

Ce qu’ils ont fait

Le modèle circulaire de dotation de personnel du Bristol Cable est fondé sur la théorie de la sociocratie : un système de gouvernance basé sur le principe d’égalité entre les membres d’une organisation. En tant que coopérative, le Bristol Cable a mis en place de nombreux principes de la sociocratie depuis sa création en 2014, mais il a officiellement adopté son modèle de dotation en personnel en 2019.

Le cofondateur du Bristol Cable, Adam Cantwell-Corn, et le responsable des adhésions et de la diffusion, Lucas Batt, ont déclaré que le modèle était bien adapté pour aider leur petite équipe à prioriser et à exécuter efficacement la stratégie d’adhésion.

Les membres du Bristol Cable sont également ses copropriétaires, ce qui signifie que l’adhésion est au cœur du modèle économique de l’organisation et indispensable à sa survie. Mais selon M. Cantwell-Corn, cela peut signifier que le programme d’adhésion “se replie sur lui-même et devient… [une] masse de travail ingérable”.

“Le principe est de créer l’espace, l’autonomie et les délimitations nécessaires entre les différents groupes pour que [le programme d’adhésion] ne devienne pas une chose amorphe, mais aussi d’agir sur le principe d’équipes transversales”, explique-t-il.

Le modèle de dotation en personnel comprend six cercles parents : Lieu de travail, Média, Technologie, Diffusion, Projets (pour la gestion des initiatives financées par des subventions et des projets spécifiques de grande envergure ou limités dans le temps qui impliquent deux cercles ou plus) et Programme d’adhésion. L’adhésion est un “cercle parent”, dirigé par M. Cantwell-Corn et M. Batt. En tant que leaders du cercle parent, ils s’efforcent de définir la propriété et les principaux domaines de responsabilité de chaque sous-cercle du programme d’adhésion et s’assurent que les sous-cercles communiquent entre eux.

Les sous-cercles du programme d’adhésion sont organisés comme ceci :

Communication

Référent du cercle : Alon Aviram (Co-fondateur)

Membres du cercle : Lucas Batt (Adhésion & Diffusion), Matty Edwards (Reporter)

Responsabilités : Image de marque, RP, communication auprès des membres, newsletters

Conversion

Référent du cercle : Adam Cantwell-Corn (Co-fondateur)

Membres du cercle : Lucas Batt (Adhésion & Diffusion)

Responsabilités : Entonnoir de conversion, développement des publics, indicateurs & définition des objectifs, adhésions-cadeaux, programme de recommandation, fidélisation

Support technologique du programme d’adhésion

Référent du cercle : Will Franklin (coordinateur technique) et d’autres en fonction des besoins

Responsabilités : Maintenance du site, développement web, développement du système de gestion des adhésions et du CRM

Engagement

Référent du cercle : Lucas Batt (Adhésion & Diffusion)

Membres du cercle : Cait Crosse (Responsable de la communauté et des événements)

Responsabilités : engagement en ligne, relations avec les membres, expérience des membres

Events

Référent du cercle : Cait Crosse (Responsable de la communauté et des événements)

Membres du cercle : Adam Cantwell-Corn (Co-fondateur)

Responsabilités : Evénements et partenariats au sein de la communauté

Le diagramme des sous-cercles de membres du Bristol Cable (fourni par le Bristol Cable)

Chaque référent de sous-cercle convoque et gère ce groupe et se coordonne avec les autres référents si nécessaire.

L’une des principales caractéristiques du modèle réside dans les liens créés par les membres du personnel qui font partie de plus d’un cercle, ce que l’on appelle en sociocratie un “double lien”. M. Batt, par exemple, fait partie des cercles Communication, Engagement et Conversion. “Cela a un effet multiplicateur, une façon de diffuser l’information et d’aligner les objectifs de ces groupes”, explique-t-il.

Chaque sous-cercle établit ses propres pratiques de travail pour la gestion des tâches quotidiennes, mais collabore fréquemment avec d’autres cercles par le biais de groupes de travail pour des projets spécifiques limités dans le temps.

Les résultats

M. Cantwell-Corn et M. Batt ont déclaré que leur modèle circulaire a permis de répartir plus efficacement le travail lié au programme d’adhésion grâce à des lignes de responsabilité claires sans pour autant le cloisonner. En tant que petite équipe, il leur a également permis de faire preuve d’agilité lorsqu’il s’agit de combler les lacunes en matière de compétences au sein de leur organisation.

“Nous essayons de combler les lacunes et les trous, plutôt que de disposer d’un ensemble de personnes et de compétences qui correspondent parfaitement en termes de moyens et d’expérience”, dit M. Batt.

Lorsque l’équipe a voulu lancer son nouvel outil d’engagement communautaire, Cable Links, le sous-cercle Engagement a pris les devants. Il était responsable de la vision et de la gestion du projet. Mais il s’est largement appuyé sur le sous-cercle Support technologique du programme d’adhésion (ainsi que sur une agence de conception tierce) pour créer l’infrastructure technique et la mettre en œuvre. Un groupe de travail temporaire a été mis en place pour réunir les deux cercles et faire avancer le projet. Le cercle Conversion est à l’origine de l’initiative des adhésions-cadeaux, mais le Support technologique du programme d’adhésion a développé la fonctionnalité et le cercle Communication a fait la promotion du produit fini.

Ce qu’ils ont compris

Soyez parfaitement clair sur le mandat de chaque cercle. M. Batt pense qu’une révision des missions de chaque cercle est nécessaire à l’avenir afin de les rendre plus claires et d’identifier les chevauchements. Il pense également que le Bristol Cable doit clarifier quand et pourquoi les gens doivent se réunir entre les cercles et que d’autres améliorations pourraient être apportées aux rythmes reliant le programme d’adhésion et la rédaction.

M. Cantwell-Corn a déclaré qu’il souhaitait également renforcer les processus permettant à tous les membres de l’organisation de travailler dans la même direction pendant un certain temps. Ils ont récemment introduit des sprints organisationnels trimestriels pour essayer de faciliter cela.

Une demande élevée et une capacité limitée signifient que des sacrifices doivent encore être faits. Si ce modèle de dotation en personnel a permis d’améliorer les connexions au sein de l’organisation et de placer l’adhésion au centre des préoccupations de chacun, les moyens disponibles restent un problème dans une rédaction de 10 personnes. Le fait que les gens participent à plusieurs cercles signifie que “s’il y a une demande ici, nous prenons des moyens de là”, déplore M. Cantwell-Corn. “Il est parfois difficile [de savoir] si les choses ne fonctionnent pas parce que la structure n’est pas bonne, ou à cause de détails pratiques concernant nos capacités ou l’application des compétences et de l’expérience.”

Prenez en compte le déséquilibre entre les sous-cercles. Une autre faiblesse de la structure actuelle est que les pouvoirs d’initiative sont inégaux entre les sous-cercles. Le sous-cercle Conversion, par exemple, est actuellement responsable d’une grande partie du travail de base autour du produit et de la croissance du programme d’adhésion. “Les autres cercles sont un peu au service de cela… Le cercle Conversion a plus d’autorité”, admet M. Cantwell-Corn.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Un modèle circulaire de dotation en personnel peut aider les petites et moyennes rédactions aux ressources limitées à organiser le travail lié au programme d’adhésion, à établir des lignes de responsabilité claires et à faciliter le travail transversal.

Ce modèle ne permet pas forcément d’aplanir tous les déséquilibres de la charge de travail entre les équipes impliquées dans le programme d’adhésion et il convient d’examiner attentivement l’impact de l’implication dans plusieurs cercles sur la charge de travail de chaque membre du personnel.

Autres ressources

The Bristol Cable Digital native Déterminer les ressources humaines nécessaires Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média national numérique dédié à l'analyse de politiques publiques et au journalisme d'investigation qui s'est étendu au contenu lifestyle, à l'actualité sportive et au journalisme économique.
LIEU
Afrique du Sud
ANNÉE DE CRÉATION
2009
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
3 500 000
NOMBRES DE MEMBRES
13 693
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
25 %

Lorsque le Daily Maverick a lancé son programme Maverick Insiders (MI) en 2018, deux personnes travaillaient sur le développement des adhésions. Deux ans plus tard, l’équipe Maverick Insiders est passée à sept personnes, dont un directeur général, un responsable de la fidélisation des membres et un marketing ninja. L’équipe a constaté que certains domaines nécessitaient des rôles spécifiques, comme les événements et la fidélisation, tandis que d’autres permettent d’allier les compétences et les responsabilités de manière inhabituelle.

Cette étude de cas explique quels recrutements ont été effectués au sein de l’équipe Insiders, quand et pourquoi, et comment l’équipe Insiders travaille désormais avec le reste de la rédaction du Daily Maverick.

Pourquoi est-ce important ?

La façon dont le Daily Maverick a monté son équipe Maverick Insiders est un modèle pour la constitution d’une équipe dédiée exclusivement au programme d’adhésion : du produit à la gestion de la communauté, des événements au marketing et des aspects technologiques à la fidélisation. L’expérience des Insiders est un excellent exemple de la manière de monter progressivement une équipe en donnant la priorité à vos besoins en matière d’adhésion, puis en utilisant cette équipe pour répartir plus largement les actions liées aux adhésions dans votre média.

Ce qu’ils ont fait

Avant le lancement de Maverick Insiders, deux personnes travaillaient à la mise en place du programme d’adhésion. L’éditeur Styli Charalambous a dirigé l’élaboration du programme, a agi en tant que chef de produit et a obtenu l’adhésion de toute l’entreprise, tandis que l’ancien chef de produit Brett Lensvelt a réfléchi à la manière dont la technologie, la rédaction et l’aspect économique allaient s’imbriquer pour mettre en œuvre le programme.

Cette équipe de deux personnes a travaillé avec des développeurs externes pour répondre aux exigences en matière d’ingénierie et de tests, tout en élaborant un MVP. Après que celui-ci se soit révélé prometteur, ils ont réalisé qu’Insiders aurait besoin d’une personne travaillant à plein temps sur le programme après son lancement. L’éditeur Styli Charalambous a déclaré qu’il recherchait une personne “polyvalente” pour coordonner les événements des membres, rédiger des textes à destination des membres, assurer la liaison avec la rédaction, prendre la parole en public, etc. Francesca Beighton a été embauchée deux semaines après le lancement complet du programme, initialement en tant que community manager à temps partiel, mais deux mois plus tard, ce rôle est devenu un poste à temps plein et Mme Beighton (aujourd’hui directrice générale de Maverick Insiders) a été chargée de gérer le programme et de développer l’équipe d’animation de la communauté des membres.

La communication envers les membres et leur engagement étant une priorité absolue, la croissance de l’équipe a commencé avec la graphiste et community manager Sahra Heuwel, qui était déjà designer au Daily Maverick. Ses responsabilités vont de la création de formulaires et d’enquêtes à la conception de mailings et de bannières, en passant par la gestion des modérateurs de commentaires, la recherche de nouvelles plateformes et politiques de gestion des commentaires, la réponse aux courriels des membres et la gestion de l’équipe de gestion de la boîte de réception.

Cinq mois après le lancement, Tinashe Munyuki a rejoint l’équipe pour aider à la gestion des boîtes de réception. La fidélisation des membres durement acquis étant une autre priorité, il est désormais responsable de la fidélisation des membres. Au bout de huit mois, Nicole Williamson, spécialiste des événements, a rejoint l’équipe (sa description de poste s’est enrichie d’un poste de “responsable du journalisme en direct” avec l’arrivée de la pandémie de coronavirus), suivie de Suleiman Krigga, administrateur junior du programme d’adhésion et plus récemment de Fiona Berning, marketing ninja (les détails complets des responsabilités de chaque membre de l’équipe se trouvent dans la rubrique “Les résultats”). À l’exception de Mme Heuwel et du chef de produit Rowan Polovin, tous les membres de l’équipe ont été embauchés après le lancement d’Insiders.

Mme Beighton a déclaré : “Je pense que si l’adhésion fonctionne, il faut être prêt à réinvestir dans son personnel et la formation”.

La prochaine embauche sera celle d’une personne chargée de la maintenance des boîtes de réception des membres, qui est actuellement sous la responsabilité de l’administrateur junior du programme d’adhésion, ainsi que l’embauche de freelances pour répondre aux besoins supplémentaires en rédaction et en design.

Les résultats

Aujourd’hui, l’équipe Maverick Insiders se compose de sept personnes, dont les responsabilités sont réparties comme suit :

  • Francesca Beighton, directrice générale de Maverick Insider : gère l’équipe MI, édite la newsletter MI, pilote le développement du programme d’adhésion, conçoit et met en œuvre des plans de marketing, assure la liaison avec la rédaction pour toutes les initiatives liées aux membres, gère les partenariats liés aux avantages des membres.
  • Tinashe Munyuki, responsable de la fidélisation des membres : gère la rétention et la désaffection, gère la boîte de réception de MI, fournit une assistance technique à la communauté de MI, dirige la formation technique du personnel d’assistance.
  • Suleiman Krigga, administrateur junior : répond aux questions de la communauté dans la boîte de réception de MI, aide à la fidélisation.
  • Nicole Williamson, responsable du journalisme en direct : conçoit et met en œuvre des événements et des webinaires, gère les relations avec les intervenants et les sponsors, s’occupe de la logistique, gère les budgets et les factures, aide les projets de journalisme en cours.
  • Fiona Berning, marketing ninja : met en œuvre et rend compte des campagnes de marketing et de publicité, coordonne les réseaux sociaux, aide à la conception des supports.
  • Sahra Heuwel, community manager & graphiste : produit les visuels des campagnes de marketing et de valorisation de la marque, fournit un soutien aux membres de la communauté MI, assure la liaison avec la modération de la communauté, forme et gère le personnel d’assistance aux membres.
  • Rowan Polovin, chef de produit : gère toutes les activités liées à la technologie, suit et analyse les indicateurs de croissance de MI.

L’équipe, l’éditeur Styli Charalambous et le rédacteur en chef Branko Brikic se réunissent chaque semaine pour discuter des projets et des défis à venir. Il y a également une réunion hebdomadaire sur les webinaires et les événements, ainsi qu’une réunion hebdomadaire sur le marketing. Les réunions visant à coordonner le travail de journalisme restent ponctuelles, mais ils prévoient de formaliser ce processus également.

Les membres de l’équipe rendent compte à la directrice générale et travaillent à plein temps sur l’adhésion, mais l’objectif du Daily Maverick d’être une organisation riche en membres signifie que l’équipe Insiders s’implique dans d’autres domaines du média. M. Charalambous explique : “Par exemple, les webinaires ont commencé comme un avantage pour les membres mais ont évolué vers du journalisme en direct pour [atteindre] un public plus large qui fait maintenant partie des actions d’acquisition de membres. Ils sont gérés par l’équipe chargée des adhésions et nécessitent une coordination avec les journalistes et les responsables éditoriaux pour l’organisation.

“Pour que l’adhésion soit vraiment un moyen de construire une communauté et pour qu’elle soit un succès, nous pensons qu’elle ne peut pas être un effort isolé, à part. Elle doit faire partie intégrante du projet du média et être l’élément fédérateur.”

Ce qu’ils ont compris

Il est essentiel d’avoir une personne chargée d’obtenir l’adhésion auprès de la direction. En particulier au stade de la proposition et de la planification, cette personne se battra pour obtenir les ressources nécessaires à la mise en œuvre des projets et agira en tant que lobbyiste ou champion du concept d’adhésion au sein de l’organisation.

Pensez en dehors des limites traditionnelles des postes. Créez des postes qui font appel aux compétences et aux forces de chacun. Par exemple, Sahra Heuwel est à la fois community manager et graphiste. Selon Francesca Beighton, directrice générale, la patience, le calme et la capacité naturelle à résoudre les problèmes de Sahra Heuwel lui ont permis d’être parfaitement adaptée à la gestion de la communauté et à la conception graphique et la diversité qu’offre ce double rôle la stimule.

Créez des perspectives professionnelles pour les membres de votre équipe. Mme Beighton dit qu’elle réfléchit constamment à la façon dont elle peut faire monter son équipe en compétences.

Les éléments centraux de votre programme d’adhésion doivent être dotés en conséquence. Soyez clairs sur l’importance des différentes compétences et initiatives pour le succès de l’adhésion et donnez-leur la priorité dans votre organigramme. Pour le Daily Maverick, cela signifie avoir une personne dédiée à l’organisation et à la gestion des webinaires et des événements.

Un membre sauvé vaut plus qu’un membre gagné. C’est pourquoi embaucher pour la fidélisation a été essentiel pour Maverick Insiders.

Une formation adéquate pour l’équipe du programme d’adhésion nécessite du temps et de l’espace. L’équipe Insiders a appris à prendre du recul et à analyser ce qui vaut ou ne vaut pas la peine d’être mis en place, afin d’adapter sa charge de travail et de faire de la place pour ces formations. Par exemple, l’équipe veille à ne pas consacrer de temps à des événements inutiles, ce que Mme Beighton définit comme “l’organisation d’un événement pour le geste plutôt que pour offrir une véritable opportunité de discussion importante [et] d’engagement”. Parmi les autres domaines délaissés par l’équipe, citons les enquêtes inutiles ou les projets nécessitant de gros efforts, comme les programmes de recommandation, qui n’ont pas le même niveau de retour sur investissement. Mme Beighton ajoute que l’établissement d’OKR leur a permis de se concentrer : « Si cela ne sert pas notre objectif, c’est éliminé de la charge de travail.”

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Préparez-vous à la réussite dès le début de votre projet de création de programme d’adhésion et évaluez les ressources qui devront être trouvées tous les quelques mois. Vous pouvez “superposer” de nouveaux membres ou de nouvelles compétences à l’équipe par ordre de priorité. Si vous pouvez vous le permettre, il est plus facile de réduire les moyens mis en place que de faire du rattrapage.

L’éditeur Styli Charalambous d’ajouter : “L’adhésion touche tous les secteurs de l’entreprise, tous les secteurs doivent être représentés, la rédaction, le commercial, les produits et la technologie, les finances peuvent être impliquées, peut-être les gestionnaires de comptes. Nous sommes convaincus que l’adhésion fait partie intégrante de l’effort et de la mission de l’entreprise.”

Autres ressources

N. B. Le Membership Puzzle Project a accompagné la création du programme d’adhésion du Daily Maverick à travers le Membership in News Fund

Digital native Daily Maverick Déterminer les ressources humaines nécessaires National Média d’investigation

Déterminer les ressources humaines nécessaires

Qui va se charger de mettre en pratique ce guide ? Quelles sont les ressources humaines nécessaires pour mettre en place un programme d’adhésion et le faire vivre ?

Il n’existe pas de réponse toute faite à ces questions. Des dizaines de postes sont possibles : responsable des adhésions, directeur du développement, spécialiste de l’audience, etc.  

La question des adhérents peut être traitée à différents niveaux. Dans certaines structures, elle relève de la direction tandis que dans d’autres, elle vient s’ajouter à la liste des attributions d’une personne ayant un périmètre plus large et étant par exemple responsable éditorial chargé de l’engagement. 

Les postes liés au programme d’adhésion peuvent appartenir aux pôles suivants : éditorial, audience et engagement ou encore revenus. L’organigramme a des répercussions sur l’ensemble de la stratégie sous-tendant votre programme d’adhésion. Un poste rattaché au pôle revenus aura tendance à être orienté vers la collecte de fonds, tandis qu’un poste rattaché au pôle éditorial sera davantage axé sur l’engagement des publics. 

La mission peut également être répartie entre différents pôles. Le Membership Puzzle Project (MPP) pense que si votre média souhaite un modèle d’adhésion active, plusieurs niveaux de la structure devraient être impliqués et la question ne devrait pas relever d’un seul poste, ni même d’un seul pôle. 

C’est pourquoi, le MPP fait référence à cette diversité de métiers en utilisant l’expression suivante : professionnels en lien avec le programme d’adhésion. Ce concept est défini de la manière suivante dans le Guide to Audience Revenue and Engagement du Tow Center for Digital Journalism : “Les professionnels dont tout ou partie du travail consiste à dialoguer et à travailler avec les adhérents et d’autres soutiens […] notamment les rédacteurs, les community managers, les développeurs web, les responsables de collecte, les chefs de projet et les responsables de programme, les concepteurs et les chercheurs UX”.

Quel que soit le modèle d’adhésion que vous visez, le MPP est conscient que tout recrutement est souvent impossible pour les petites rédactions. Pour les structures unipersonnelles, un cas de plus en plus fréquent, il peut être extrêmement difficile de se doter des ressources humaines nécessaires.

La question des ressources humaines est donc un point important pour tout média axé sur les adhérents. 

Puisqu’il peut être difficile de recruter, cette partie commence par l’étude des compétences nécessaires. Il y est indiqué les compétences stratégiques pour un média axé sur les adhérents et celles qui sont secondaires. Il y est également fait la distinction entre les compétences (et les tâches) nécessaires pour gérer le programme d’adhésion et celles nécessaires pour gérer les pratiques participatives. Nous vous aidons également à déterminer le temps que votre structure devrait consacrer à chacune de ces catégories.

Après avoir déterminé les compétences dont vous avez besoin, vous pouvez réfléchir aux fonctions correspondantes et à leur place dans l’organigramme. À la fin de votre lecture, vous en conclurez peut-être que vous n’avez pas besoin de recruter mais que vous devez simplement repenser le mode de travail au sein de votre structure. Si à l’inverse, vous réalisez qu’il faut recruter, rédiger une annonce en partant de compétences plutôt que d’une fonction vous aidera à mieux rendre compte de vos besoins.

Dans cette partie, vous trouverez :

• une liste de compétences nécessaires à la mise en place et à la gestion d’un programme d’adhésion ;
• une liste de tâches courantes et ponctuelles ;
• des exemples d’offres d’emploi ;
• des conseils pour vous aider à gérer des problèmes courants liés aux ressources humaines.

Quelles sont les compétences nécessaires ?

Quand vous démarrez un programme d’adhésion, recruter n’est pas forcément la première chose à faire. L’équipe de recherche vous encourage à penser d’abord en termes de compétences, puis de fonctions, puis d’organigramme. Le MPP a déjà précédemment encouragé cette approche axée sur les compétences (voir les conseils de Federica Cherubini pour gérer un programme d’adhésion sur la base de données). Si vous disposez déjà des compétences nécessaires dans votre structure, former une équipe interdisciplinaire pourrait suffire.

Vous trouverez ci-dessous une liste des compétences que le MPP recommande d’avoir pour mettre en place un programme d’adhésion et le faire vivre.  La liste est divisée en quatre catégories : revenus, marketing et ventes ; études, données et analytique ; engagement ; éditorial.

La fiche à télécharger distingue les compétences stratégiques, importantes et secondaires (à savoir celles à prendre en compte seulement si vos ressources financières et humaines vous le permettent).

Vous pouvez utiliser cette liste pour déterminer les compétences dont votre structure dispose déjà. Vous n’aurez pas besoin de toutes ces compétences avant que votre programme d’adhésion n’atteigne une certaine taille. Passé un certain stade, vous pourriez avoir intérêt à envisager l’automatisation de certaines tâches.

Fiche compétences
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Revenus, marketing et ventes

  • Stratégie de croissance
    • Concevoir et mettre en œuvre des campagnes d’adhésion, tester de nouveaux formats pour attirer les adhérents, fixer des objectifs en termes de revenus et d’adhésions
  • Marketing digital
    • Emailing, marketing via les réseaux sociaux et partenariats
  • E-commerce et service client
    • Gérer l’empaquetage et l’envoi des cadeaux, gérer les paiements par carte bancaire, relancer les membres dont l’adhésion a expiré, traiter les résiliations et les remboursements
  • Gestion de bases de données
    • Développer et assurer la maintenance des bases de membres et des listes de diffusion
  • Business development
    • Business modeling : Créer un modèle économique, réaliser des projections de revenus et de coûts, vérifier les hypothèses en matière de revenus et de coûts
  • Valorisation de la marque (branding)
    • Créer une stratégie, une identité et un discours de marque 
  • Relations publiques et stratégie de communication
    • Obtenir une couverture médiatique de vos meilleurs travaux

Études, données et analytique

  • Analytique et métriques
    • Suivre les principaux indicateurs de performance, dégager des tendances, créer des rapports, évaluer les réussites et les échecs des campagnes, dégager des bonnes pratiques, rendre compte aux parties prenantes
  • Développement de produits et tests
    • Étudier les publics : préparer et piloter des sondages et des groupes de discussion, interpréter les données pour définir des segments et des besoins
    • Être ouvert à l’expérimentation (test and learn) : prise de décision sur la base de données, tests A/B, tests utilisateur

Engagement

  • Community management
    • Répondre aux demandes des adhérents, solliciter la contribution des adhérents, organiser des sondages, modérer les discussions
  • Newsletter
    • Concevoir des newsletters, écrire et mettre en forme des e-mails, évaluer la performance des newsletters (* Cette compétence n’est pas stratégique si les newsletters ne sont pas un élément central de votre stratégie éditoriale et de votre stratégie de développement)
  • Réseaux sociaux
    • Utiliser les réseaux sociaux pour interagir avec vos adhérents et toucher de nouveaux publics
  • Être à l’aise avec le fait d’être le visage ou la voix de la structure
    • Avoir du charisme, pratiquer l’écoute active et faciliter le dialogue
    • Savoir faire preuve de vulnérabilité, admettre ses erreurs
  • Organisation d’événements
    • Planifier des activités, trouver des intervenants, assurer la coordination 
  • Expérience de la prise de décision collaborative
    • Organiser des consultations, des sondages et des votes

Éditorial

Cette liste concerne les activités éditoriales liées au programme d’adhésion. 

  • Excellentes capacités rédactionnelles
    • Rédaction de contenus pour des newsletters, les réseaux sociaux et le site Web
  • Communiquer efficacement à l’externe :
    • la mission du média
    • l’impact du programme d’adhésion et ce qu’implique d’être soutenu par des adhérents
    • les initiatives participatives (crowdsourcing, faire appel aux connaissances des adhérents, proposer de participer) 
    • les résultats des initiatives (notamment les décisions importantes qui ont été prises)
  • Communiquer efficacement en interne :
    • avec le pôle éditorial au sujet des activités et des campagnes visant à augmenter les revenus
    • avec le pôle éditorial au sujet des avis donnés par les adhérents
    • les résultats des analyses de données

Une fois la liste passée en revue, posez-vous les questions ci-dessous.

Quelles sont les compétences stratégiques et importantes manquantes ? Votre équipe actuelle peut-elle les acquérir ou avez-vous besoin de recruter ? Si l’écart de compétences n’est pas trop important, recruter un consultant pendant une courte période ou externaliser certaines activités pourrait suffire.

Où se situent dans l’organigramme la majorité des personnes détenant des compétences stratégiques ? Autrement dit, à quelle ligne hiérarchique sont rattachées ces personnes ? Regardez où se situent dans l’organigramme les personnes qui disposent des compétences qui nous intéressent ici. Si la plupart sont rattachées au pôle revenus, le MPP recommande de reconsidérer si vous souhaitez suivre un modèle d’adhésion active ou passive. (Consulter “Qu’est-ce qu’un système d’adhésion ?”)

Dans le cas d’un modèle d’adhésion passive, vous pourriez vous appuyer principalement sur des personnes issues du pôle revenus pour gérer le programme d’adhésion, mais l’équipe de recherche vous recommande tout de même d’affecter des ressources humaines au community management en mettant fortement l’accent sur le service client. Si vous optez pour un modèle d’adhésion active, réfléchissez à la manière dont vous pourriez trouver les compétences stratégiques qui vous manquent dans les catégories engagement et éditorial car vous en aurez besoin pour gérer les pratiques participatives. 

Si vous ne prévoyez pas de programme d’adhésion mais que vous souhaitez concevoir des pratiques participatives, vous pouvez vous concentrer sur les compétences stratégiques et importantes des catégories engagement et éditorial et laisser de côté les compétences rattachées à la gestion et à la croissance d’un programme d’adhésion.

Pour en savoir plus sur les compétences nécessaires à un programme d’adhésion, consultez :

Comment travailler ensemble pour faciliter le travail ?

Le MPP a découvert qu’un programme d’adhésion ne demandait souvent pas de création de poste, tout du moins au début. Parfois, il ne vous manque même aucune compétence. En revanche, vous aurez peut-être besoin d’organiser de nouvelles réunions afin de réunir les personnes de votre structure disposant des compétences nécessaires. 

Déterminez à quel pôle (éditorial, produit, audience, etc.) sont rattachées les personnes dotées de compétences stratégiques et réunissez-les régulièrement pour créer une équipe. 

Le choix entre la création d’une équipe interdisciplinaire ad hoc ou d’un pôle travaillant à temps plein sur la question dépendra en grande partie de la taille de votre structure et de ses ressources. L’approche adoptée par la rédaction joue également un rôle. Si vous voyez le modèle de l’adhésion comme un passage obligé, par exemple comme une méthode d’engagement des publics capitale mais ne faisant peut-être pas partie intégrante de votre modèle économique, opter pour la création d’une équipe ad hoc peut être judicieux. Si ce modèle est ou est appelé à devenir l’un des piliers de vos revenus et de vos relations avec vos publics, créer une équipe à temps plein peut être la voie à suivre.

Voici quelques exemples de stratégies adoptées par des médias.

Chalkbeat, un média américain, a créé en 2019 une “AudSquad”. D’après Kary Perez, responsable marketing senior, dans un monde idéal, Chalkbeat disposerait d’une équipe dédiée au développement de l’audience mais comme ce n’est pas le cas, l’AudSquad joue ce rôle. L’AudSquad réunit des membres de différents pôles pour examiner des questions telles que : comment créer de nouveaux produits dont les enseignants/parents auraient besoin pour renouveler leurs relations ? Comment avoir un lien authentique et significatif avec les membres ? Comment faire progresser un lecteur dans notre entonnoir de conversion ?

 

Comment Chalkbeat a monté son AudSquad transversale

Vous n'avez peut-être pas besoin d'embaucher de nouvelles personnes pour mettre en œuvre votre stratégie d'adhésion.

The Bristol Cable (Royaume-Uni) utilise un modèle “circulaire” pour travailler de manière transversale. Le cercle Adhésion est divisé en sous-cercles : conversion, engagement, support technologique du programme d’adhésion et communication. Chaque cercle a son référent et une équipe venant de plusieurs départements. Le cercle Communication est chargé de l’image de marque, des relations publiques, de la communication auprès des adhérents et des newsletters. Il est dirigé par Alon Aviram, cofondateur, qui est chargé de réunir le groupe et de le piloter, ainsi que d’assurer la coordination avec les référents d’autres cercles. Le responsable des adhésions et de la diffusion, Lucas Batt, et le reporter Matty Edwards font également partie du cercle. Les lettres inscrites dans chaque cercle correspondent aux initiales des participants.

Modèle circulaire du Bristol Cable (juin 2020)

Dernièrement, ce modèle a permis à la petite équipe de répartir et d’exécuter plus efficacement le travail lié au programme d’adhésion, tandis que les connexions entre les cercles garantissent que le travail ne se fait pas en vase clos.

 

La gestion coopérative du programme d’adhésion du Bristol Cable

Pour éviter une structure hiérarchique contraire à son modèle coopératif, le Bristol Cable s'organise selon un modèle circulaire.

Quant au Daily Maverick (Afrique du Sud), il a pu constituer une équipe de sept personnes dont la principale responsabilité est de s’occuper du programme d’adhésion (appelé Maverick Insider) et des pratiques participatives. Les spécialités de l’équipe comprennent les webinaires et les événements, le community management et le service client. L’équipe se réunit au complet une fois par semaine pour “annoncer la couleur” et régler les éventuels problèmes. Il y a aussi des réunions en plus petit comité concernant par exemple des webinaires, des événements et des opérations marketing, qui peuvent réunir le cas échéant des personnes venant d’autres pôles.

“La plupart de l’équipe se consacre à plein temps au programme d’adhésion, [mais] nous avons voulu qu’elle intervienne naturellement dans d’autres pôles car nous souhaitons être un média axé sur les adhérents. Par exemple, les webinaires ont commencé comme un avantage pour les membres mais ont évolué vers du journalisme en direct pour [atteindre] un public plus large et contribuer au recrutement de nouveaux adhérents. Ils sont gérés par l’équipe chargée des adhésions et nécessitent une coordination avec les journalistes et les responsables éditoriaux pour l’organisation”, explique Styli Charalambous, le directeur. 

 

Comment le Daily Maverick a progressivement monté une équipe pour gérer son programme d’adhésion

L'équipe chargée des adhésions est passée de deux personnes à temps partiel à sept personnes mobilisées quasiment à temps plein.

Quelles sont les attributions de chacun ?

Un des risques de la formule “Tout le monde est responsable” est que finalement personne ne l’est. Que vous embauchiez quelqu’un pour diriger le programme ou que vous puisiez dans votre effectif actuel, il est capital de définir clairement qui est chargé de s’assurer que le travail soit fait. 

Il ne s’agit pas seulement d’avoir un manager, il convient également d’identifier les intervenants. Qui est l’exécutant ? Qui est le responsable ? Qui sera consulté ? Qui secondera l’exécutant ? Qui sera informé ? La matrice RACSI répond à ces questions.

Le MPP suggère d’utiliser un outil tel que la matrice RACSI pour définir clairement les attributions et les responsabilités associées à chaque décision concernant votre programme d’adhésion, tout en veillant à ce que les tâches soient réparties dans toute la structure et que placer les adhérents au centre fasse partie de la culture (Scalawag a utilisé un outil similaire, le référentiel MOCHA, pour sa stratégie événementielle). 

Définir les attributions de chacun est particulièrement important pour les structures qui n’ont pas d’équipe se consacrant à temps plein au programme d’adhésion et ont à gérer un grand nombre de professionnels en lien avec le programme d’adhésion. 

Voici les étapes à suivre pour utiliser la matrice RASCI.

Définir la décision, le changement ou le problème à traiter. 

Commencez par définir la décision que vous devez prendre, le changement que vous devez mettre en place ou le problème que vous devez résoudre. Il est important de le faire correctement. Si le périmètre est trop restreint, vous allez faire du micro-management avec trop de personnes. Si le périmètre est trop étendu, vous aurez trop d’intervenants à coordonner. Un périmètre bien cadré doit aussi être assorti d’un objectif. Cliquez sur “Comment fixer des objectifs mesurables ?” pour en savoir plus.

Décomposer la décision (ou le changement ou le problème).

Quelle est la première étape ? la deuxième ? la troisième ? Ce procédé est similaire à celui de la création d’une feuille de route. Cliquez sur “Comment réaliser nos idées les plus importantes ?” pour en savoir plus.

Déterminer les intervenants potentiels.

Réfléchissez aux personnes ou fonctions qui pourraient apporter leur contribution. Vous pouvez commencer par dresser une longue liste puis affiner à la prochaine étape.

Sélectionner les intervenants.

Faites un tableau avec les différents éléments à traiter en début de ligne et la liste des intervenants potentiels en tête de colonne. Vous pouvez maintenant sélectionner les intervenants.

Pour chaque étape, posez-vous les questions suivantes :

  • R – Qui réalise ? Cette personne s’acquittera du travail demandé.
  • A – Qui détient l’autorité ? Cette personne supervisera le travail et validera ou bloquera toute décision.
  • S – Qui secondera l’exécutant ? Cette personne ou ces personnes contribueront à l’accomplissement de la tâche.
  • C – Qui sera consulté ? Cette personne ou ces personnes pourront apporter une contribution mais ne seront pas chargées de l’exécution du travail.
  • I – Qui sera informé ? Cette personne ou ces personnes seront tenues au courant de l’avancée des travaux.

Consulter les intervenants. 

Vous pouvez faire une première matrice RASCI vous-même mais le MPP vous recommande de la soumettre à toutes les parties prenantes avant de commencer. Avoir l’assentiment général est capital, particulièrement dans le cas d’actions collaboratives pour un programme d’adhésion.

Sarah Glen, directrice des programmes de fidélité du Texas Tribune a décrit au MPP quelle aurait pu être la matrice RASCI utilisée quand le média a décidé de simplifier ses catégories d’adhésion. Auparavant, les personnes n’étaient pas qualifiées de la même manière selon le niveau de leur contribution financière, ce qui prêtait à confusion : au-dessus de 35 dollars vous étiez un adhérent, en-dessous vous étiez un petit donateur. Il a été décidé que toute personne versant une contribution financière serait appelée adhérent.

Sarah Glen a établi la matrice ci-dessous.

Changement souhaité : simplification des catégories d’adhésion.

Programmes de fidélitéVentes
Informatique		DirectionAudience
Examen des catégories d’adhésion et des données de rétentionRICCA
Proposition de nouvelles catégoriesR
Édition de la propositionCI/CR/A
Édition des méta-données SalesforceIRC
Réalisation des change-ments sur la page des donationsCRIC/I

Comment nos adhérents peuvent-ils nous aider ?

La liste de compétences établie par le MPP peut vous aider à détecter les compétences stratégiques qui vous manquent. Mais que faire concernant les compétences importantes ou secondaires dont vous ne disposez pas en interne ? Vous pourriez demander à vos lecteurs fidèles et à vos adhérents de vous aider à accomplir des tâches élargissant la portée de votre travail afin de libérer du temps à votre personnel pour qu’il s’acquitte de tâches stratégiques.

Voici quelques suggestions :

  • Faites l’inventaire des compétences qui vous manquent. Quelles sont les compétences “importantes” ou “secondaires” qui vous font défaut ?
  • Repérez les possibilités. Quelles sont les compétences manquantes qui entrent en correspondance avec ce que vous savez de vos publics fidèles et de leurs centres d’intérêts ?
  • Classez les possibilités de participation. Triez les possibilités de participation en fonction de leur fréquence et de la formation nécessaire. Partez des tâches ponctuelles ne demandant pas ou peu de formation (par exemple participer à un événement) pour arriver aux tâches récurrentes demandant une expertise et impliquant une formation (par exemple tenir le rôle d’animateur, fournir des prestations de graphisme, travailler au développement d’un site Web ou d’une application mobile).
  • Faites des propositions à vos adhérents. Utilisez vos canaux de communication spécial adhérents (Slack, newsletter, site réservé aux adhérents) pour faire des propositions et veillez à ce que les personnes intéressées puissent se manifester facilement. Exprimez vos besoins avec précision et dites clairement ce que vous offrez en échange, que soit un dédommagement, une formation ou la possibilité de payer son adhésion avec sa participation. 
  • Enregistrez, approuvez et formez les adhérents. Créez une page d’inscription pour pouvoir communiquer directement avec les adhérents qui souhaitent participer. Veillez à effectuer un contrôle préalable avant d’autoriser les personnes à participer. Fournissez la formation nécessaire et n’oubliez pas d’assurer un suivi régulier.

Les adhérents peuvent ainsi contribuer à des tâches liées à l’activité journalistique et au programme d’adhésion. Par exemple, De Correspondent aux Pays-Bas a notamment demandé à ses adhérents de participer à la vérification d’informations et à l’extraction de données, tandis que les adhérents de WTF Just Happened Today ont aidé à la modération du forum et à l’édition d’un projet open source.

Vous devez néanmoins faire preuve de prudence. Premièrement, si votre personnel est syndiqué, la participation des adhérents est strictement encadrée. En règle générale, ils ne peuvent pas se substituer au personnel. Faites toujours le point avec le représentant du personnel avant de solliciter la participation des publics.

Deuxièmement, vous devez traiter les publics comme des collaborateurs et non des volontaires. Il s’agit d’un échange donnant/donnant. Les possibilités de participation doivent profiter aux deux parties et les contributions doivent être reconnues à leur juste valeur. Sans cela, les personnes risquent de se sentir utilisées et même d’avoir moins confiance en votre média que si vous n’aviez proposé aucune participation. Cliquez sur “Concevoir des pratiques participatives” pour en savoir plus.

Quelles sont les tâches courantes liées à un programme d’adhésion ?

Un programme d’adhésion demande une attention constante. Cette sous-partie détaille les tâches courantes à accomplir quotidiennement ou chaque semaine.

Nombre des tâches listées ici vous aideront à prendre le pouls de vos adhérents et de votre communauté au sens large et à veiller à ce qu’ils sentent qu’ils comptent. Certaines sont liées à l’administration et à la gestion de votre programme d’adhésion. D’autres encore sont à rattacher aux pratiques participatives (cliquez sur “Concevoir des pratiques participatives” pour en savoir plus).

Même si les professionnels avec qui s’est entretenu le MPP sont généralement en charge à la fois de pratiques participatives et d’activités d’appui, il est utile de réfléchir à combien de temps vous voulez consacrer à chaque catégorie. Chaque catégorie est importante et complémentaire, en privilégier l’une au détriment de l’autre peut être problématique.

Par exemple, Jorge Caraballo, growth editor chez Radio Ambulante, a confié à l’équipe de recherche faire très attention à l’équilibre entre pratiques participatives et activités d’appui au programme d’adhésion. Il estime consacrer 70 % de son temps à faire vivre la communauté en s’appuyant sur des pratiques participatives et passer 30 % de ses journées à s’occuper de l’administration et de la gestion du programme d’adhésion. Selon lui, consacrer plus de temps à la partie administrative serait inutile. “S’il n’y a pas d’engagement ou de lien entre Radio Ambulante et la communauté, si vous n’avez pas l’énergie de la communauté, alors tout ce que vous faites sur le plan administratif sera moins efficace.”

 

Comment Radio Ambulante a intégré des pratiques de community building à son quotidien

En permettant à ses auditeurs d'organiser des clubs d'écoute, Radio Ambulante a élargi sa communauté.

Le temps que vous consacrerez à ces tâches et la fréquence à laquelle vous les ferez dépendra des facteurs suivants :

  • la taille de votre structure ;
  • la répartition des tâches liées au programme d’adhésion ;
  • la nature de votre modèle (adhésion active ou passive) ;
  • la place de votre programme d’adhésion dans votre modèle économique.

Utilisez les éléments ci-dessous pour mieux évaluer le temps dont vous aurez besoin. 

Beaucoup d’exemples proviennent du Correspondent. De Correspondent est l’un des médias axés sur les adhérents les plus matures étudiés par le MPP et a plus de sept ans d’expérience en la matière. Ces exemples sont là pour vous éclairer et vous inspirer. (L’auteure de cette partie a précédemment travaillé avec De Correspondent dans le cadre de sa version anglaise.)

Gérer l’assistance aux adhérents

Cette importante catégorie fait le lien entre la gestion du programme d’adhésion et les pratiques participatives, englobant service client et engagement. Il s’agit de répondre rapidement aux problèmes et aux demandes des adhérents. Que vous ayez opté pour un modèle d’adhésion active ou passive, il est capital de veiller à ce que vos adhérents se sentent entendus, écoutés et compris. Les tâches ci-dessous font partie de la gestion de l’assistance aux adhérents.

Surveiller les messages. Pour répondre rapidement aux problèmes et aux demandes des adhérents, il faut avant tout gérer la boîte de réception. Idéalement, les adhérents reçoivent une réponse dans la journée. 

Accuser réception des messages. Si vous ne pouvez pas répondre à une demande immédiatement ou que vous avez besoin de l’aide d’un collègue, accusez réception du message et dites ce que vous comptez faire afin que la personne se sente écoutée même si son problème n’est pas encore résolu. 

Résoudre les problèmes techniques liés à l’adhésion. La personne en charge de la gestion de la boîte mail devra sans doute régulièrement résoudre des problèmes techniques, notamment liés aux transactions par carte, et gérer des demandes de résiliation. 

Traiter les avis et les contributions des adhérents. Vous recevrez également des compliments et des plaintes ; ce qui touche à la gestion du programme d’adhésion. La personne chargée du community management pourra également traiter des propositions de sujet, des demandes de mise en relation avec des reporters et des réponses à des sollicitations (pratiques participatives).

Gérer la communauté des adhérents n’est pas une mince affaire. Ainsi, De Correspondent a quatre personnes qui se consacrent à mi-temps à l’assistance aux adhérents. Ils veillent à ce que la boîte mail soit surveillée du lundi au vendredi pendant les heures de bureau. Le Daily Maverick a deux personnes à plein temps, un responsable de la rétention des adhérents et un gestionnaire junior des adhésions, qui consultent les messages.

Faire circuler l’information. L’assistance aux adhérents permettra à votre média de récolter des informations précieuses au sujet des adhérents : que pensent-ils de votre travail ? Comment vivent-ils leur expérience d’adhérent ? Le MPP recommande de réfléchir à la manière de partager régulièrement ces informations avec le reste de l’équipe.

Les équipes d’assistance du Correspondent rédigent un rapport hebdomadaire qui est envoyé à l’ensemble de la structure. Ernst-Jan Pfauth, le directeur du média, dit que cela a contribué à rendre les adhérents encore plus présents.

Si votre structure ne dispose pas des ressources humaines suffisantes, le MPP recommande de prendre les dispositions ci-dessous pour faciliter les choses.

Avoir une adresse générique dédiée aux adhérents – bonjour@nomdumédia.com plutôt que prénom@nomdumédia.com. Même si les réponses devront être signées par un membre de l’équipe pour rendre les échanges plus chaleureux, une adresse générique dédiée permet de ne pas perdre les messages et que plusieurs personnes puissent répondre. Nombre de médias étudiés par le MPP utilisent Zendesk ou un système similaire.

Donner un délai de réponse clair. Si vos ressources humaines ne vous permettent pas de garantir une réponse immédiate ou très rapide, un message automatique spécifiant un délai de réponse sera utile.

Suivre et partager les principales métriques

Mettre en place un suivi régulier des mouvements dans votre entonnoir de conversion vous aidera à déterminer quels sont les messages qui font mouche auprès de vos adhérents et de vos adhérents potentiels. Combien de nouveaux adhérents ? Combien de départs ? Quand et pourquoi ? Vous trouverez ci-dessous les recommandations du MPP au sujet du suivi et du partage des principales métriques. Pour approfondir, consultez “Définir des métriques”.

Passer en revue les principales métriques chaque semaine et faire circuler l’information. Les données récoltées permettront à toute la rédaction de prendre le pouls du programme d’adhésion. Vous devriez également décider des métriques à suivre et à passer en revue sur une base mensuelle (reportez-vous à la partie sur les métriques). Si vous êtes un média plus mature, il peut être utile de suivre quotidiennement les principales métriques. Si un article ou un événement vous font gagner des adhérents, c’est l’occasion de montrer comment les actions menées influent sur la croissance du nombre d’adhérents.

Par exemple, chez De Correspondent, tout le monde reçoit un rapport hebdomadaire sur les métriques comprenant un résumé de ce qui s’est passé sur la plateforme pendant la semaine, ainsi qu’un rapport mensuel contenant les données les plus parlantes (croissance, engagement, pages vues) pour que tous les pôles sachent où en sont les actions menées en faveur de l’adhésion et quelles ont été les retombées. 

Partager les motivations des adhérents. Le MPP recommande de chercher à connaître les motivations des adhérents. Le Honolulu Civil Beat donne la possibilité aux particuliers d’expliquer en quelques mots les raisons de leur adhésion au moment de leur inscription. Les réponses sont partagées par un bot sur Slack afin que toute la rédaction soit au courant. Il est également facile d’intégrer à Slack un outil tel que AskNicely pour que toute l’équipe puisse voir les résultats d’une enquête de satisfaction.

De Correspondent a récemment introduit un bot sur Slack appelé Pulse, qui partage des informations quotidiennes au sujet du nombre de nouveaux adhérents, du nombre de résiliations, du nombre total d’adhérents et de leur objectif annuel.  Il existe également un canal Slack dans lequel l’équipe peut voir en temps réel pourquoi les personnes résilient leur adhésion. “Ce n’est pas amusant mais c’est très instructif”, confie Ernst-Jan Pfauth. 

Suivre les retombées

Mettre en place un suivi régulier des retombées. Suivre l’écho de votre travail vous permettra d’avoir de la matière le moment venu et d’avoir toutes les clefs en main en cas de besoin. Il s’agit de voir plus loin que l’audience. Un responsable politique a-t-il cité votre média dans un discours ? Vos articles ont-ils contribué à un changement de politique locale ? 

Par exemple, The Tyee (Canada) dispose d’un canal Slack intitulé #impact-moments. Toute l’équipe est chargée d’ouvrir l’œil et de signaler dans le canal toutes les retombées, par exemple une citation à la Chambre des communes. Jeanette Ageson, la directrice, utilise ces informations lors de la préparation de rapports d’impact et de communications. Cliquez sur le lien pour avoir un aperçu de plusieurs approches possibles.

Informer vos adhérents de l’impact de leur soutien. Tenir vos adhérents au courant de l’impact de leur soutien est indispensable pour construire une relation de confiance et garantir la rétention (pour en savoir plus, consultez la sous-partie sur les tâches ponctuelles). 

Précisions pour les rédactions d’un seul membre

Un média unipersonnel aura des considérations très différentes de celles d’une structure disposant d’une équipe dédiée à l’engagement des publics. Si vous rencontrez des difficultés à jongler entre pratiques participatives et gestion du programme d’adhésion, il peut être judicieux de donner la priorité aux tâches qui vous permettent de jouer sur les deux tableaux. Par exemple, vous pouvez proposer des sondages à vos adhérents pour créer de l’engagement et recueillir des informations précieuses qui vous aideront à vous améliorer. 

De Correspondent interroge dans les 30 jours ses nouveaux adhérents au sujet de leurs attentes, puis leur demande trimestriellement de donner leur avis sur leur expérience (certaines questions portent sur l’offre éditoriale et les changements que les personnes souhaitent voir sur la plateforme) et enfin les contacte encore une fois à l’approche de la date du renouvellement annuel de leur adhésion. Ce type d’action touche à la fois à la gestion du programme d’adhésion et aux pratiques participatives.

Pour approfondir, cliquez sur “Concevoir des pratiques participatives”.