Case Study Tag : National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un magazine numérique basé à Berlin qui se spécialise en journalisme explicatif et collaboratif avec les lecteurs
LIEU
Berlin, Allemagne
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D’ADHÉSION
2015
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES MENSUELS
474 755
NOMBRE DE MEMBRES
13 676
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
86 %

Krautreporter a démarré en fanfare en 2014. Il a récolté 1,38 million de dollars auprès de 17 000 personnes grâce à une campagne de financement participatif. Il considère ces soutiens comme ses premiers adhérents. 

Malheureusement, l’essai n’a pas été transformé. En effet, pour durer, Krautreporter devait conserver l’année suivante le soutien des participants à la campagne de financement participatif, mais il a perdu 70 % d’entre eux. L’équipe pense que cela est dû à deux choses : ils n’ont pas demandé aux participants de devenir des contributeurs réguliers dès le début et il y a eu un décalage entre les attentes des soutiens et la réalité.  

“La situation est devenue extrêmement problématique un an plus tard… Nous avons dû définir une nouvelle proposition de valeur ; un changement qui s’est avéré payant”, explique Sebastian Esser, co-fondateur, qui dirige maintenant la plateforme Steady. 

La deuxième année, Krautreporter a retravaillé sa stratégie et a privilégié la rétention à la croissance, en introduisant un paywall (restriction d’accès aux contenus) et en se concentrant davantage sur l’engagement des publics. Il a depuis continué dans cette voie en ajoutant des fonctionnalités pour encourager le partage, ainsi qu’en mettant l’accent sur les adhésions à l’année.

Au moment de la rédaction de l’étude de cas, Krautreporter avait 13 676 membres et un taux de rétention annuel dynamique de 54,8 %. 

Pourquoi est-ce important

Conserver ses adhérents demande moins de travail et est plus rentable que d’en gagner de nouveaux. Plus une adhésion dure dans le temps, plus le membre apporte de la valeur que ce soit en tant que contributeur financier ou en tant qu’ambassadeur de la marque. 

C’est particulièrement vrai dans le cas de médias qui proposent une expérience différente, comme Krautreporter. Toutefois, quand vous sortez un peu des sentiers battus, vous devez énoncer extrêmement clairement votre proposition de valeur. L’écart entre les attentes et la réalité peut rendre la rétention difficile, particulièrement pendant la première année.

“Certains aspects de notre programme d’adhésion relatifs à l’engagement sont inhabituels pour des abonnés du New York Times ou du Spiegel”, assure Leon Fryszer, directeur du Krautreporter. “Les lecteurs s’attendent à une approche transactionnelle, à savoir payer pour des articles. Ils sont désarçonnés quand on les implique soudainement. Ils ne savent pas de quoi il s’agit. Nous disons toujours que la participation ne fait pas vendre car ça ne parle pas aux lecteurs.”

Ce qu’ils ont fait

Un an après le lancement, 70 % des soutiens de départ n’ont pas souhaité poursuivre l’aventure.

Cela s’explique en partie par le fait que les participants à la campagne de financement participatif ont seulement versé une contribution ponctuelle. Sans système de paiement récurrent automatisé, un des piliers de la rétention, il est difficile d’obtenir des renouvellements.

Krautreporter a aussi eu du mal à raconter son histoire.

“Notre image était brouillée. Les lecteurs voyaient bien que nous étions différents, mais si nous ne leur expliquions pas très clairement notre projet, ils étaient un peu perdus. Montrer son travail ne suffit pas”, explique Sebastian Esser. 

C’est pourquoi Krautreporter a fait quelques changements importants au fil du temps pour améliorer son taux de rétention :

  • Il a affiné sa proposition de valeur pour éviter de perdre des adhérents à cause d’un malentendu.
  • Il a introduit un paywall et a permis aux membres de partager leur adhésion avec d’autres personnes.
  • Il a étudié le lien entre participation à des sondages et rétention (les sondages sont au cœur du modèle d’engagement du Krautreporter).
  • Il a proposé par défaut une contribution annuelle et a mis en place de petites mesures pour inciter les lecteurs à opter pour l’adhésion annuelle.

Krautreporter a commencé à mettre l’accent sur le caractère explicatif de son travail. Son objectif n’est pas de publier des tonnes d’articles mais d’aider ses lecteurs à mieux comprendre le monde. L’équipe a travaillé à ce que cette proposition de valeur soit claire à la fois pour les adhérents et les adhérents potentiels. 

Un paywall a également été introduit ainsi que la possibilité pour les membres de partager leur adhésion avec d’autres personnes. “Je ne pense pas que nous aurions survécu sans paywall”, déclare Sebastian Esser.  

Le paywall joue un rôle-clef car il rend le partage d’adhésion viable. En effet, la recherche a montré que les membres étaient moins susceptibles de résilier leur adhésion s’ils savaient que d’autres personnes dépendaient d’eux. C’est l’une des raisons pour lesquelles Netflix n’a pas fait des pieds et des mains pour lutter contre le partage d’identifiants.

Krautreporter s’est employé à sonder régulièrement ses publics depuis le début, mais ce n’est qu’au bout de la deuxième année que l’équipe a commencé à s’intéresser de près au lien entre participation et rétention. Ils ont appris qu’en moyenne, les lecteurs qui participaient à au moins un sondage restaient membres environ quatre mois de plus que les autres. 

Krautreporter a également décidé de mettre l’accent sur les adhésions à l’année après avoir réalisé que de nombreuses personnes adhéraient au mois uniquement pour lire un ou plusieurs articles précis et mettaient rapidement un terme à leur adhésion. Il propose donc par défaut d’adhérer à l’année et donne le choix entre plusieurs niveaux de contribution avec à la clef la possibilité d’avoir plusieurs utilisateurs. Il est également possible d’adhérer sur une base mensuelle mais il faut faire un clic de plus et cette formule se révèle plus onéreuse sur un an.

Options d’adhésion avec la formule annuelle sélectionnée par défaut (crédit : Krautreporter)

Récemment, Krautreporter a également introduit de nouvelles newsletters et d’autres fonctionnalités, comme le classement des articles par longueur et l’affichage de la durée de lecture estimée. Il a lancé ces outils de gestion du temps après avoir découvert grâce à l’étude de ses publics que les adhérents trouvaient que Krautreporter était long à lire.

“En 2014, en donnant de l’argent à Krautreporter, vous vous placiez du côté du journalisme progressiste”, dit Sebastian Esser. “Cela vous faisait du bien. C’était aussi une prise de position… Mais les choses sont complètement différentes aujourd’hui. Nous avons dû construire un produit qui fonctionne. Aujourd’hui, les publics n’ont aucune idée que nous sommes issus du financement participatif et ne connaissent pas notre histoire. Nous commençons à raconter cela car nous ne pouvons pas partir du principe que les personnes sont au courant”.

Les résultats

Inciter les particuliers à opter pour des versements annuels récurrents a été bénéfique. 60 % des nouveaux adhérents à l’année renouvellent leur adhésion l’année suivante, en revanche, il faut dépasser les trois mois pour que le taux de rétention des membres ayant une adhésion mensuelle atteigne le même niveau. En d’autres termes, il y a une perte significative après seulement quelques mois. C’est une difficulté des sites avec paywall : certaines personnes payent pour accéder à quelques articles pour une période donnée.

“Pour nos affaires, cela a bien sûr du sens de rendre l’adhésion à l’année moins chère, mais c’est aussi un geste pour dire à nos lecteurs que nous sommes conscients qu’ils s’engagent à long terme et qu’ils vont [dépenser] plus d’argent dans tous les cas”, dit Leon Fryszer. 

Le traitement des adhésions, qu’il soit sur une base annuelle ou mensuelle, passe par Steady, la plateforme que Sebastian Esser a cofondée. Le renouvellement est automatique, un point essentiel pour la rétention. Les membres sont avertis du renouvellement prochain de leur adhésion juste avant d’être débités. 

“C’est un des points-clefs à garder à l’esprit quand vous démarrez votre programme d’adhésion : vous devez viser un engagement sur le long terme et donc rechercher dès le début un renouvellement automatique”, explique Leon Fryszer. “Ce que vous voulez éviter, c’est d’avoir à redemander à tout le monde son numéro de carte bleue un an après car cela équivaut à un autre financement participatif et vous risquez d’échouer.”

Ce qu’ils ont compris

Si vous proposez quelque chose de nouveau, vous devez bien expliquer votre démarche. Les adhérents ont besoin de temps pour pleinement comprendre la valeur de Krautreporter et de son journalisme reposant sur un fort niveau de participation. C’est l’une des raisons pour lesquelles le site préfère les adhésions à l’année : cela lui permet de faire découvrir aux lecteurs ses sondages et son approche du journalisme. 

“L’adhésion à l’année vous donne plus de temps pour vraiment montrer votre travail aux lecteurs”, assure Leon Fryszer. “Il n’y aura probablement pas tout de suite d’interaction. Au bout d’un moment, les personnes comprendront comment les choses fonctionnent… Plus vous restez longtemps adhérent, plus vous êtes susceptible de finir par repérer quelque chose qui vous intéresse beaucoup et vouloir profiter de la possibilité de participer. Je crois que c’est une bonne raison de se laisser un peu de temps”.

Prévoir un processus d’accueil est également utile. La séquence de bienvenue de quatre e-mails présente aux adhérents la stratégie d’engagement de Krautreporter basée sur les sondages, demande aux adhérents de donner des informations sur eux comme leurs domaines de compétence, etc. 

La rétention se prépare en amont. Krautreporter offre quelques articles et propose la participation à des sondages aux personnes n’ayant pas encore adhéré pour qu’elles aient un aperçu de sa vision de l’engagement des publics. Cela l’aide à détecter des adhérents potentiels. “Les personnes qui ne s’impliquent pas et qui ne resteraient pas sont filtrées”, explique Leon Fryszer.

Le temps c’est de l’argent. Les membres qui annulent leur adhésion à Krautreporter disent le plus souvent manquer de temps. Leon Fryszer dit que cela leur a fait réaliser qu’il fallait donner plus de structure aux adhérents pour les aider à intégrer Krautreporter dans leur emploi du temps. 

Comme expliqué précédemment, le site a déjà commencé à s’adapter, notamment en indiquant aux lecteurs le temps de lecture estimé et en développant une fonctionnalité permettant de classer les articles par longueur. Krautreporter prévoit également de développer une nouvelle offre plus compacte pour que les lecteurs aient le temps de tout lire et ne manquent rien. 

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Expliquer votre démarche demande beaucoup de travail, surtout au début. Les rédactions doivent régulièrement rappeler leur proposition de valeur. C’est encore plus important au moment du lancement quand les lecteurs ont toutes sortes d’idées préconçues.

“Décevoir de nombreuses personnes a probablement été la partie la plus stressante de ma vie”, déclare Sebastian Esser. “Je ne veux pas revivre ça. Cela étant dit vous devez être bien conscients que vous devrez passer par là si vous vous lancez dans une aventure similaire. C’est arrivé à tous les projets nouveaux que je connais. Tout d’abord vous devez déterminer avec votre équipe ce que vous voulez réellement faire. Ensuite vous avez bien sûr besoin d’un modèle économique, d’une audience et d’adhérents. Cela crée toutes sortes de malentendus et de déceptions… Un programme d’adhésion est toujours délicat car cela touche à l’humain. Cela a été une grande source de stress pour moi.”

Il faut se demander pourquoi vos adhérents partent. Krautreporter a pu déterminer deux raisons courantes et y apporter des réponses potentielles. Premièrement, beaucoup de personnes optant pour l’adhésion mensuelle faisaient ce choix pour pouvoir consulter un article précis, c’est pourquoi Krautreporter a rendu l’adhésion annuelle plus attractive et l’a proposée par défaut.

Deuxièmement, Krautreporter étant considéré comme trop long à lire, l’équipe s’emploie maintenant à proposer une offre condensée, qui soit plus rapide à consulter. 

Pensez à profiter une dernière fois de l’attention des futurs ex-adhérents en prévoyant une question sur la page de résiliation pour connaître la raison de leur départ ou en leur envoyant un message. Consignez les réponses reçues et réfléchissez aux changements que vous pourriez apporter.

Note : le Membership Puzzle Project a soutenu un autre projet de Krautreporter en 2019 à travers le Membership in News Fund.

Autres ressources

Digital native Définir notre proposition de valeur Lancer un programme d'adhésion Krautreporter Conserver nos adhérents National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média en ligne et une agence d'analyse de données consommateurs qui pousse les femmes noires à prendre conscience du pouvoir qu'elles ont à changer le monde à travers chaque clic et chaque conversation.
LIEU
Londres Royaume-Uni
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2017
NOMBRE DE MEMBRES
Environ 1 000
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
60 %

Black Ballad a pour objectif d’être le principal espace numérique et physique favorisant la capacité d’agir des femmes noires britanniques. À cette fin, le média publie des articles sur les expériences des femmes noires, organise des événements, anime une communauté Slack dynamique réservée aux membres et mène des sondages formels et informels auprès de son public. Leur relation avec leurs lectrices et membres est forte.

Tout cela a permis à Black Ballad de se positionner comme une organisation qui touche, sert et connaît mieux que quiconque les femmes professionnelles noires britanniques de 25 à 45 ans. Ils ont eu l’intuition que la connaissance de cette communauté les aiderait non seulement à développer leur programme d’adhésion, mais aussi à ouvrir la voie pour d’autres sources de revenus.

En 2020, ils ont testé cette hypothèse en intégrant leurs connaissances et leur journalisme dans une campagne éditoriale sur la maternité des femmes noires. Ils ont utilisé les commentaires informels de leur groupe Slack pour concevoir un sondage sur le sujet, l’ont diffusé à plus de 2 000 femmes et ont utilisé les résultats pour orienter la couverture éditoriale, introduire de nouvelles connaissances à la conversation sur la maternité chez les personnes noires et sécuriser un partenariat financier pour porter ce sujet dans les médias grand public.

Pourquoi est-ce important

Lorsque les gens parlent des revenus d’adhésion, leurs calculs s’arrêtent généralement aux cotisations. Mais si vous animez une boucle de rétroaction positive avec vos membres, cette relation peut ouvrir la voie pour d’autres sources de revenus en phase avec votre mission.

“Apprendre ce qui intéresse les publics et ce qu’ils trouvent important sont des données plus importantes que les simples statistiques superficielles sur le comportement général de la population”, explique Bola Awoniyi, le cofondateur et éditeur de Black Ballad. “Si vous avez fait un bon travail en définissant à qui s’adresse votre média… alors vous pourrez construire un projet d’entreprise qui se base moins sur votre échelle et plus sur votre compréhension.”

Mais pour obtenir le niveau d’engagement des membres dont vous avez besoin pour y arriver, il faut une confiance mutuelle. Une partie essentielle de la mission de Black Ballad est de créer un espace en ligne où les femmes noires peuvent se sentir en sécurité et s’épanouir. En s’efforçant à continuellement remplir cette mission, le média s’appuie sur la confiance qu’il suscite chaque fois qu’il demande à ses membres de prendre le temps et l’énergie de partager leurs pensées et opinions.

Si peu d’organisations ont un public aussi précisément défini que Black Ballad, ces mêmes principes peuvent être appliqués à des segments d’audience spécifiques ciblés par des organisations au public plus large.

Ce qu’ils ont fait

Black Ballad savait que la maternité était un sujet important pour ses membres, car c’était systématiquement l’un des trois principaux sujets d’intérêt cité par les membres dans l’enquête de bienvenue. Mais l’élément déclencheur de la campagne éditoriale a été les nouvelles statistiques alarmantes sur les vécus des femmes noires et les décisions de Serena Williams et de Beyoncé de partager leurs histoires, qui ont toutes deux relancé le débat public.

Black Ballad avait déjà une idée précise de ce que ses membres pensaient du sujet. En mai 2018, ils ont créé un canal #motherhood (maternité) dans leur groupe Slack réservé aux membres. Un an et demi plus tard, ils ont utilisé ces messages informels pour commencer à concevoir une campagne éditoriale autour de la maternité des femmes noires, appelée Black Motherhood, qu’ils ont lancée en janvier 2020 avec une lettre de la rédactrice en chef Tobi Oredein. (NB : le projet Membership Puzzle a soutenu cette campagne éditoriale grâce à une subvention du Membership in News Fund).

Ils ont commencé ce projet par un sondage de plus de 100 questions, qui comprenait des questions telles que :

  • Pour les mères biologiques : dans quelle mesure vous êtes-vous sentie préparée à l’arrivée de votre dernier enfant ?
  • Pour les mères biologiques : de quelle manière avez-vous examiné votre propre fertilité et celle de votre partenaire avant la grossesse ?
  • Combien de temps avez-vous essayé de concevoir votre premier enfant ?
  • Pour les mères biologiques : pendant votre grossesse actuelle, comment évaluez-vous les soins que vous avez reçus des professionnels de santé du NHS [National Health Service] suivants ?
  • Pour les parents d’accueil : combien de temps s’est-il écoulé entre le début de la procédure d’évaluation en vue d’une adoption ou d’un accueil et le placement de l’enfant ?
  • Dans quelle mesure la réalité de la maternité a-t-elle été différente de vos attentes ?
  • Dans l’ensemble, comment évaluez-vous le soutien post-partum que vous avez reçu ?
  • Pour les belles-mères : dans quelle mesure diriez-vous que vous participez aux décisions relatives à l’éducation de vos beaux-enfants ?
  • De quelle manière pensez-vous que le fait d’être mère aura un impact sur votre carrière, ou de quelle manière le fait d’être mère a-t-il déjà eu un impact sur votre carrière ?
  • Dans quelle mesure l’argent est-il/était-il un facteur dans votre décision de fonder une famille et sur la taille de celle-ci ?

Ils ont utilisé des faits concernant l’expérience de la maternité chez les personnes noires comme accroches pour aider le sondage à se diffuser sur les réseaux sociaux au-delà de leur public existant.

Le taux d’achèvement de l’enquête était de 60 % et 2 600 personnes y ont répondu. Quarante pour cent des réponses provenaient de l’extérieur de Londres, où Black Ballad commence tout juste à augmenter le nombre de ses membres.

Pendant les mois qui ont suivi, Black Ballad a publié des articles sur le sujet, en utilisant les données de l’enquête pour ajouter de l’immédiateté et différents niveaux de lecture aux articles sur des sujets comme l’infertilité. Le média a continué à alimenter la conversation et à recueillir des informations supplémentaires pendant des mois en remontant des données et des citations par le biais de messages sur les réseaux sociaux.

Les résultats

Au milieu des manifestations de Black Lives Matter de l’été 2020, Black Ballad a signé un partenariat avec HuffPost UK pour parler de la maternité des femmes noires. Pendant une semaine en août, ils étaient rédacteurs en chef invités de la rubrique “Lifestyle” du HuffPost, de certaines parties de sa page d’accueil, de son podcast politique et de plusieurs autres supports. Le HuffPost a également payé les pigistes de Black Ballad chargés de réaliser des articles pour le HuffPost. Ils ont également conclu un accord avec la société de podcast Acast sur la base des résultats de l’enquête sur la maternité et du travail éditorial prévu pour l’automne 2020.

Black Ballad a également reçu des demandes de renseignements de la part d’une université qui souhaitait obtenir une licence d’accès aux données du sondage sur la maternité des femmes noires pour les utiliser dans le cadre de son programme de sociologie. Le média a aussi discuté de partenariats avec plusieurs marques. Bien que la pandémie ait perturbé ces deux projets, Black Ballad les considère comme des signaux d’opportunités futures, pour lesquelles les échanges reprenaient au moment de la publication de ce guide.

M. Awoniyi considère désormais le projet Black Motherhood comme une étude de cas qu’il peut utiliser pour présenter de futurs projets. Il y voit des possibilités de monétisation par le biais de sponsoring et de bourses, de partenariats médiatiques financiers, de campagnes d’adhésion et de partenariats avec le monde universitaire et d’autres institutions qui trouvent ce type de données utiles. Ils utiliseront le flux constant de commentaires issus de leur enquête de bienvenue et du groupe Slack pour identifier les futurs sujets d’intérêt qui méritent ce niveau de couverture.

Chaque “kit » est susceptible de comporter les éléments suivants :

  • Un sondage de lancement détaillé visant à recueillir les points de vue quantitatifs et qualitatifs des femmes noires.
  • Des commandes éditoriales basées sur les résultats de l’enquête (parfois, un résultat spécifique a été à l’origine d’un article, mais le plus souvent, les réponses ont mis en évidence quelque chose d’intéressant dans les données que Black Ballad pouvait explorer de manière plus large, explique M. Awoniyi).
  • Des événements
  • Des partenariats médias et rédactions en chef invitées
  • Le conditionnement des données pour d’autres organisations qui peuvent les utiliser dans leur travail.

Forte de son expérience avec le projet Black Motherhood, Black Ballad a lancé en mai 2020 le sondage Great Black British Women, une enquête de 100 questions visant à découvrir les défis qui influencent le plus la vie des femmes noires. “Nous ne voulons pas répéter les erreurs des grands médias et avoir une voix trop dominante, mais cherchons à représenter un groupe démographique entier de personnes”, écrivent-ils.

M. Awoniyi prévoit que les revenus potentiels liés à sa connaissance de son audience “représenteront la part du lion des revenus de Black Ballad” d’ici quelques années. “Il est beaucoup plus facile de compter sur un accord de 35 000 livres sterling par an avec une université pour la licence des données que sur le nombre de milliers d’utilisateurs qu’il faudrait pour assurer ce montant en frais d’adhésion”, explique-t-il.

Cela ne signifie pas que les membres soient moins essentiels à leur mission. Même si avoir d’autres sources de revenus supprime une partie de la pression financière du développement constant du programme d’adhésion, Black Ballad considère toujours la croissance du nombre de membres comme un indicateur-clef de la bonne poursuite d’une création de contenu éditorial et d’expériences qui valent la peine d’être payées. Ils savent qu’ils doivent continuer à bien servir leurs membres existants pour que ce modèle fonctionne.

M. Awoniyi prévoit que Black Ballad collectera un large éventail de données par le biais de sondages, allant de la somme que les femmes noires dépensent pour un article donné par mois aux sentiments des femmes noires de différentes régions de Grande-Bretagne par rapport à l’embauche de nounous. L’objectif est de créer une base de données à laquelle les particuliers et les entreprises peuvent s’abonner afin d’accéder à des données d’enquête anonymisées, ce qui est particulièrement intéressant dans notre contexte d’évolution vers des données de première partie.

Ce qu’ils ont compris

Vous devez posséder plus d’informations sur vos membres qu’uniquement leur taux d’ouverture de votre newsletter. Black Ballad a une lecture à plusieurs niveaux des membres de Black Ballad et cela facilite grandement la conception de campagnes éditoriales à fort intérêt et à fort impact. Voici le portrait robot d’une membre :

  • Une femme noire, généralement âgée de 25 à 45 ans
  • Une “jeune, locataire, avec une vie sociale” ou une mère avec une jeune famille
  • Elle fait probablement partie d’une famille éduquée (85 % de son public payant a un diplôme universitaire, 45 % un master et 10 % un diplôme supérieur au master).
  • Elle est souvent en ligne, surtout sur son smartphone
  • Très sociable, probablement active sur Black Twitter
Une des questions posées dans le sondage de bienvenue de Black Ballad (fournie par Black Ballad)

“Nous la qualifions d’ambitieuse sur le plan professionnel, de curieuse sur le plan culturel et de consciente sur le plan social. Elle veut profiter pleinement de la vie et trouver le meilleur moyen d’éviter les pièges que le racisme et le sexisme systémiques lui ont tendus. Le travail de Black Ballad est de l’aider à comprendre comment vivre sa meilleure vie et comment maximiser sa vie à chacun de ses clics et à chaque conversation qu’elle a”, explique M. Awoniyi. “Elle est à la recherche de la façon dont elle peut devenir la meilleur version d’elle-même.”

Les conversations sont aussi des données. Le groupe Slack a commencé comme un endroit sûr pour les femmes noires pour se réunir en ligne et construire une communauté. Cela reste son objectif principal. Mais, selon M. Awoniyi, il s’est également transformé en “un pipeline de données pour les femmes noires qui veulent parler des questions les plus importantes pour elles”. Bien qu’anecdotiques, ces données, lorsqu’elles sont recueillies de manière systématique, peuvent être utilisées pour élaborer des sondages, des événements et des campagnes éditoriales plus efficaces.

La confiance est un pré-requis pour monétiser ces informations. M. Awoniyi sait que ces campagnes éditoriales ne sont possibles que parce qu’elles bénéficient de la confiance des membres. Dans leur enquête sur la maternité des femmes noires, ils ont posé des questions très personnelles sur des sujets difficiles comme la fertilité et les fausses couches. Si Black Ballad souhaite devenir une véritable plateforme d’analyse des consommateurs, il devra être explicite avec ses utilisateurs sur la manière dont il utilise leurs données.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Le secret est de connaître sa communauté... “Le super pouvoir des entreprises numériques est qu’elles ont la possibilité de vraiment comprendre leur public. Plus que quiconque, les entreprises médiatiques réussissent très bien lorsqu’elles se concentrent sur la communauté qu’elles servent et sur les sujets qui en découlent”, affirme M. Awoniyi. “J’encourage vivement les autres marques de médias à revenir aux principes de base : ‘De quoi ce public a-t-il besoin pour atteindre ses objectifs, quels qu’ils soient, et de quoi les personnes qui veulent atteindre ce public ont-elles besoin pour atteindre leurs objectifs ?’ Si vous êtes capable de faire cela, un tas d’opportunités de revenus, spécifiques aux personnes dont vous êtes les experts, devraient se présenter à vous.”

…Et d’avoir sa confiance. Selon M. Awoniyi , l’autre élément essentiel au succès de cette approche est la confiance. Black Ballad demande aux femmes de partager leurs expériences vécues avec eux (bien que de manière agrégée et anonyme) afin qu’ils puissent traiter ces informations et les monétiser. “Parce que nous avons construit notre marque en mettant les femmes noires au premier plan, la confiance est implicite. Black Ballad ne va pas violer la confiance que le public a en lui. Nous voulons adopter une approche plus solide du cadre d’utilisation de ces données maintenant que nous cherchons à savoir comment les utiliser commercialement. Mais il ne suffit pas que les gens paient pour être membre et nous fassent confiance. Pour que le projet réussisse, la confiance n’est pas seulement nécessaire, c’est un enjeu majeur.”

Faites en sorte que votre enquête de bienvenue travaille en votre faveur. De nombreuses idées de Black Ballad proviennent de leur sondage de bienvenue, qui comprend la question “Quels sont les trois sujets qui vous intéressent le plus ?” Cette enquête a un taux de réponse de 55 %, avec une petite incitation à la participation : vous devez la remplir pour obtenir le tant convoité pin’s Black Ballad. L’équipe utilise les données de cette enquête pour déterminer les canaux à proposer dans son forum Slack réservé aux membres et les thèmes à privilégier dans les futures campagnes éditoriales. Et comme sa distribution est automatisée, il s’agit d’une forme d’étude d’audience permanente.

Autres ressources

Black Ballad Digital native Définir notre proposition de valeur Mener une étude d'audience Concevoir des pratiques participatives Petite rédaction (moins de 10 personnes) Établir un business case National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média narratif qui publie, enseigne et promeut les techniques narratives comme outil de transformation personnelle, des organisations et de la société en général.
NOM DU MÉDIA
DoR (Decât o Revistă)
LIEU
Bucarest, Roumanie
ANNÉE DE CRÉATION
2009
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
102 000
NOMBRE DE MEMBRES
4 900
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
30 à 40 %

À l’aube de 2020, le média narratif roumain Decat o Revista (DoR) était à mi-chemin de sa transition d’un magazine trimestriel papier vers une rédaction numérique axée sur les membres et organisatrice d’événements. (Aujourd’hui, DoR publie toujours le magazine, mais ce n’est plus son produit principal). La pandémie a rapidement éliminé bon nombre des autres sources de revenus de DoR, comme les grands événements en direct. Par conséquent, ils ont réalisé qu’ils devaient accélérer la croissance lente mais régulière de leur programme d’adhésion lancé en 2019.

Inspirés par la campagne “members-getting-members” de Zetland, que le MPP a également documentée dans le Membership Guide, ils ont lancé une campagne d’ambassadeurs, en faisant appel à leurs membres existants et à leurs “soutiens publics”, des personnalités publiques très suivies sur les réseaux sociaux qui lisent déjà le journalisme de DoR, dans le but de doubler le nombre de leurs membres, de 2 250 personnes à 4 500.

À la fin de la campagne de six semaines, DoR avait dépassé son objectif, avec 2 500 nouveaux membres. À la fin de 2020, le média comptait 4 920 membres. Dans cette étude de cas, nous verrons comment ils ont planifié, organisé et exécuté leur campagne.

Pourquoi est-ce important

Lorsque les rédactions élaborent leurs plans de croissance des adhésions, beaucoup d’entre elles oublient l’un des outils d’acquisition les plus puissants dont elles disposent : l’enthousiasme de leurs membres. L’adhésion est, entre autres, l’occasion d’impliquer vos principaux soutiens dans votre quête d’impact et de pérennité.

Du point de vue du processus et de la technologie, la campagne de DoR n’était pas si complexe. Ils l’ont réalisée avec un ensemble simple d’outils numériques. Ils n’ont pas offert de cadeaux aux ambassadeurs, mais seulement la possibilité de faire partie d’un récit positif au cours d’une année qui n’en comprenait pas beaucoup.

Le succès de la campagne peut être attribué à trois choses :

  • une planification méticuleuse
  • la formation d’une équipe chargée de l’opérationnel de la campagne
  • la force de la communauté de DoR

Le MPP détaillera les deux premiers éléments ci-dessous. Si vous n’avez pas encore de communauté forte autour de votre média, vous devriez d’abord y travailler, en commençant par étudier les recherches du MPP, “Concevoir des pratiques participatives”. Mais si c’est le cas, une campagne d’ambassadeurs réussie est tout à fait réalisable.

Ce qu’ils ont fait

DoR a commencé à discuter d’une campagne d’ambassadeurs à l’été 2020, lorsqu’ils ont réalisé l’impact que la pandémie aurait sur leur activité. La community manager Carla Lunguți a dirigé l’élaboration de la stratégie, qui comportait ces étapes-clefs :

La création d’équipes projet : Ils ont commencé par réunir une équipe exploratoire de cinq personnes pour définir la mission, les cibles et les besoins technologiques de la campagne. L’équipe comprenait Mme Lunguți, ainsi que leur responsable éditorial chargé des éléments visuels, leur responsable éditorial chargé des newsletters, leur chef de produit et leur coach.

En septembre, ils ont remplacé l’équipe exploratoire par une équipe opérationnelle pour la campagne, dirigée une fois de plus par Mme Lunguți et comprenant le chef de produit et le responsable éditorial chargé des éléments visuels. Pour répondre aux différents besoins de la campagne, ils ont ajouté le gérant de la rédaction (pour gérer le service client), leur responsable de la communication et leur développeur. Le rédacteur en chef fondateur Cristian Lupsa s’est également joint périodiquement aux réunions pour examiner leurs idées avec un regard neuf.

L’élaboration d’un calendrier de campagne : bien que la plupart des campagnes durent de trois à quatre semaines, ils ont opté pour six semaines. Ils s’inquiétaient de l’agressivité d’une campagne plus courte pendant la pandémie et avaient initialement prévu huit semaines, avec l’intention de terminer le 15 novembre, date du 11e anniversaire de DoR, mais ils n’étaient pas prêts à lancer la campagne le 15 septembre, ils sont donc passés à une campagne de six semaines qui a commencé le 1er octobre.

La campagne comportait trois phases distinctes :

  • Semaines 1 et 2 : lancement et présentation du message central de la campagne : “les récits font guérir”. L’équipe de DoR a écrit sur Medium, “Le potentiel de guérison du journalisme et de la narration est le fil conducteur de nombre de nos décisions éditoriales : les histoires que nous publions sont centrées sur l’humain et racontent des expériences qui transforment les gens ainsi que les communautés”.
  • Semaines 3 et 4 : l’équipe a cessé de partager les nouvelles de la campagne et de demander aux gens d’y adhérer, se concentrant plutôt sur l’impact de leur travail et invitant les membres de la communauté à partager des histoires de l’impact des récits publiés par DoR sur leurs vies.
  • Semaines 5 et 6 : DoR a recentré le message sur sa progression vers son objectif, en incluant un compte à rebours quotidien.

DoR a cessé de pousser la campagne pendant les troisième et quatrième semaines parce qu’il savait, grâce à l’étude d’autres campagnes, qu’il y a généralement une baisse de régime en milieu de campagne. Ils ne voulaient pas épuiser leurs lecteurs, ni leur équipe, mais plutôt conserver leur énergie pour la dernière ligne droite.

“Une idée importante lors des réunions était de ne pas vendre. Si nous vendons pendant six semaines, ça deviendra agaçant. Nous savons qu’il y a une période creuse. Si les gens aiment les articles et apprécient la façon dont les gens parlent du travail qu’ils font, ils achèteront”, explique M. Lupsa.

La division de leur objectif d’adhésion global en objectifs quotidiens, qui leur a permis de rendre le grand objectif de 2 500 nouveaux membres plus atteignable et de faciliter le suivi de leurs progrès.

  • Les trois premiers jours : 85 nouveaux membres par jour
  • Reste de la semaine 1 : 75 membres/jour (40/jour le week-end)
  • Semaines 2 à 4 : 50 membres/jour (30/jour le week-end)
  • Semaine 5 : 60 membres/jour (30/jour le week-end)
  • Semaine 6 : 100 membres/jour (85/jour le week-end)

Le recrutement d’ambassadeurs. Leurs partenaires de campagne se répartissaient en deux groupes : les membres existants, qu’ils appelaient ambassadeurs, et les soutiens publics, des personnalités publiques qui appréciaient le journalisme de DoR et avaient un grand nombre de followers.

Environ 665 ambassadeurs ont rejoint la campagne. DoR a recruté une centaine d’ambassadeurs via un e-mail adressé à ses membres existants. Les 555 ambassadeurs restants ont rejoint la campagne en réponse aux appels lancés pendant la semaine de lancement. L’équipe de DoR a envoyé à tous les ambassadeurs un kit spécial comprenant un ensemble de supports visuels qu’ils pouvaient publier sur leurs propres réseaux sociaux avec des messages tels que “Je suis un ambassadeur de la campagne de DoR”, ainsi que des instructions sur la façon d’obtenir leur URL personnalisée afin qu’ils puissent suivre le nombre de personnes qu’ils ont recrutées.

DoR a créé des supports à utiliser en posts ou stories Instagram et ont intégré les options “Swipe up” et “Link in bio” aux modèles de stories.

Les ambassadeurs qui ont recruté 5, 10, 15 membres ou plus ont reçu des surprises de la part de l’équipe de DoR, comme des illustrations, le dernier numéro du magazine papier ou un atelier avec une personne de l’équipe de DoR. DoR a envoyé une newsletter hebdomadaire aux ambassadeurs pour les tenir au courant de l’avancement de la campagne.

Traduction : « Je suis un ambassadeur de DoR. Aidez-nous à doubler notre nombre d’abonnés ».

En roumain, le mot “membre” a une connotation politique, c’est pourquoi ils utilisent le terme “abonné” dans les communications externes.

Traduction : Nous allons doubler notre nombre d’abonnés. Les récits font guérir.

Ils ont également recruté 14 soutiens publics, dont la plupart avaient déjà travaillé avec DoR d’une manière ou d’une autre, par exemple en écrivant un article, en participant à l’un de ses événements ou en intervenant dans un podcast. DoR a créé pour eux un kit de visuels, similaire à celui des ambassadeurs, et leur a offert une adhésion gratuite en guise de remerciement.

Ils ont planifié tout leur contenu avant le lancement de la campagne, notamment des témoignages vidéo de leurs ambassadeurs sur les raisons de leur soutien à DoR et des partages de membres du personnel sur leur travail, à la fois en vidéo et par le biais d’essais personnels sur les raisons pour lesquelles ils écrivent pour DoR). Ils ont fait connaître la campagne sur leur site, dans leurs newsletters et sur leurs comptes Instagram et Facebook. Ils ont également lancé des publicités sur Facebook et Google pour la promouvoir.

Ils ont mis en place un système de parrainage facile à utiliser. Ils ont utilisé AutomateWoo, un plug-in WooCommerce, pour créer des liens uniques pour chaque ambassadeur. Ils utilisaient déjà WooCommerce pour gérer leur activité e-commerce, dont les achats d’adhésions et de goodies. Ainsi, l’équipe et les membres existants connaissaient déjà ce système. Tout ce qu’un membre avait à faire était de se connecter à son compte pour recevoir son lien unique.

Les résultats

DoR a dépassé son objectif, en atteignant 2 550 nouveaux membres en six semaines.

Quelques autres chiffres :

  • Leur meilleur jour leur a apporté 208 nouveaux membres.
  • Leur pire jour leur a apporté 13 nouveaux membres.
  • 30 ambassadeurs ont recruté 5 nouveaux membres chacun, 6 ambassadeurs ont recruté 10 membres chacun, et 3 ambassadeurs ont recruté 15 nouveaux membres chacun.
  • 1 386 nouveaux membres se sont inscrits comme membres annuels, et 1 164 comme membres mensuels.
  • Environ 25 % des nouveaux membres sont venus par le biais des URL uniques des ambassadeurs, mais DoR sait que certains ambassadeurs n’ont pas utilisé leurs codes. Ainsi, le nombre de membres recrutés par des membres existants est probablement plus élevé.
  • Environ 1 000 des 2 500 nouveaux membres sont venus des réseaux sociaux, principalement par le biais de messages publiés par les membres de la communauté, et non par les propres messages de DoR sur les réseaux sociaux.

L’entreprise a recruté 300 nouveaux membres au cours des deux derniers jours de la campagne grâce à un simple message indiquant qu’elle était à deux jours de la fin de la campagne et qu’elle n’avait pas encore atteint son objectif. Ce coup de pouce leur a permis de dépasser largement leur objectif de 2 250 membres.

Mais “ce sont les messages sur lesquels nous n’avions aucun contrôle qui ont le mieux fonctionné”, indique le rédacteur en chef Cristian Lupșa, en faisant référence aux messages des membres de la communauté faisant la promotion de la campagne, comme celui d’une illustratrice qui a raconté que DoR lui avait donné sa première chance (voir ci-dessous), ou des sources qui ont dit que DoR avait changé leur vie en racontant leur histoire. Une fois que quelques personnes ont posté des messages, des dizaines de personnes ayant travaillé avec DoR au fil des ans ont fait de même, et DoR a partagé ces messages sur ses propres canaux. Cela a été particulièrement utile au milieu de la campagne, lorsque DoR a cessé de lancer des calls-to-action explicites. Ces appels de la communauté leur ont permis de garder le cap de leurs objectifs quotidiens, même sans faire de marketing eux-mêmes.

Traduction approximative : “Cela fait 11 ans que le premier magazine papier de DoR est sorti, et ils recherchent de nouveaux soutiens pour pouvoir continuer à publier. https://www.dor.ro/sustine/
DoR a été l’un de mes premiers véritables partenaires. Ils m’ont fait confiance et ont toujours accueilli mes propositions d’illustration à bras ouverts. Je pense qu’ils m’ont donné l’occasion de dessiner certaines de mes meilleures illustrations à ce jour. Cela a toujours été un plaisir de travailler avec les membres de l’équipe DoR, qui m’ont toujours étonnée par leur implication et leur dévouement, mais aussi parce que leur contenu est si beau et si bien écrit.
Avec eux, j’ai réussi à faire mes premiers pas dans l’illustration, et je sais que je ne suis pas la seule. Si je fais mieux ce que je fais aujourd’hui, c’est grâce à eux. Afin de les soutenir et de continuer à profiter de leur travail, je me suis abonnée en numérique au lien ci-dessus.
J’espère vous avoir convaincu de faire de même.”

“Ce sont des choses que nous espérions voir arriver, mais nous ne les avons pas créées”, se réjouit Mme Albeanu.

L’élan s’est poursuivi même après la fin officielle de la campagne. À fin 2020, DoR comptait un peu moins de 5 000 membres.

Ce qu’ils ont compris

N’insistez pas trop sur les objectifs quotidiens. Les objectifs quotidiens étaient utiles pour savoir si l’équipe était sur la bonne voie pour atteindre son objectif, mais il était important de ne pas les laisser démoraliser l’équipe si un jour elle n’atteignait pas son objectif, raconte Mme Lunguti, qui a dirigé la campagne. “Il est très important d’avoir un chef de projet, [mais il est aussi] très important d’être une pom-pom girl les jours où les gens s’ennuient, où ils ont des problèmes, où ils ont des questions”, dit-elle.

Ceci est un des posts Instagram de DoR sur l’avancée de la campagne. Il explique qu’il ne reste que sept jours de campagne et que seuls 400 membres restent à atteindre avant d’arriver à l’objectif fixé.

Créez des messages et des supports pour chaque jalon atteint. M. Lupsa a déclaré que le succès des supports individuels sur les réseaux sociaux créés pour les ambassadeurs, ainsi que l’excitation et l’augmentation des conversions qu’ils ont constatées chaque fois qu’ils ont annoncé qu’ils avaient atteint une étape importante de la campagne, leur ont fait se rendre compte, bien qu’un peu trop tard, qu’ils auraient dû donner aux ambassadeurs des outils avec des messages tels que “Je suis l’une des 1 000 personnes qui ont rendu cela possible”, même si cela semblait “présomptueux” de le faire. Chaque fois qu’ils ont atteint une étape importante et qu’ils l’ont partagée publiquement, cela a permis d’augmenter considérablement le nombre de likes, de partages et de nouveaux membres.

C’est le fruit du travail de toute une équipe, aux ressources mobilisées à différents moments. Tous les membres du personnel ont participé à un moment ou à un autre, en écrivant des e-mails aux abonnés de la newsletter pour leur demander de devenir ambassadeurs, en écrivant sur leur métier pour le message de mi-campagne ou en suggérant des personnes qui pourraient servir de soutiens publics. Mais l’ensemble de la rédaction ne pouvait pas, et n’a pas, arrêté son travail normal. “Il y a deux ou trois ans, tout le monde aurait été sur le pont. Le fait que nous n’ayons pas tout mis en pause a été bon pour le moral”, assure M. Lupsa. Selon lui, le fait que la plupart des membres de l’équipe aient pu continuer à faire leur travail journalistique habituel et qu’ils n’aient pas épuisé l’ensemble de l’équipe pour atteindre les objectifs de la campagne montre à quel point le DoR a mûri en tant qu’organisation.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Limitez le nombre d’appels que vous faites. Lorsque la campagne battait son plein, DoR a suspendu tout autre marketing et s’est concentré sur son appel à devenir ou à recruter des membres. Lorsque la campagne s’est achevée, ils sont rapidement passés à l’appel vers l’achat du prochain numéro du magazine et d’autres produits dans leur boutique en ligne afin que les gens ne se lassent pas d’entendre parler d’adhésion, mais DoR n’a pas non plus cessé de générer de nouveaux revenus.

Votre communauté doit être créée bien avant que vous ne la sollicitiez pour vous aider. Le succès de la campagne s’explique par deux facteurs : une planification minutieuse et la force du soutien dont bénéficiait déjà DoR au sein de la communauté. Comme l’a noté Mme Albeanu, une grande partie du soutien que DoR a reçu pendant la campagne n’était pas prévue. Il n’y avait aucun moyen d’organiser le déferlement d’enthousiasme pour la campagne, qui est le résultat d’une décennie de relations établies par DoR.

“Dès que vous publiez un article, vous devez contacter les personnes susceptibles d’être intéressées. Nous avons pris l’habitude de contacter des gens, parfois même des célébrités, puis nous avons suivi de près qui lisait nos articles, qui les partageait, qui en parlait”, raconte M. Lupsa. Tout ce travail les a mis en position de force pour demander à leur communauté de les soutenir pendant la campagne. “Nous avons été dépassés par l’importance de notre travail pour les gens… C’est pourquoi il n’y a pas eu d’effondrement à mi-parcours”, explique M. Lupsa.

Un point de vue externe est utile. Le fait que M. Lupsa, qui n’était pas impliqué dans la planification quotidienne, donne son avis sur la stratégie toutes les deux semaines a permis à l’équipe de repérer les failles de ses plans et d’apporter des idées nouvelles que ceux qui travaillaient sur la campagne tous les jours n’auraient peut-être pas imaginées.

Une campagne réussie signifie encore plus de changements. L’équipe de DoR est occupée à trouver comment répondre aux besoins du service clientèle qui découle du fait d’avoir 5 000 membres. Jusqu’à présent, le personnel chargé du e-commerce pour le programme d’adhésion tournait régulièrement, différents journalistes endossant ce rôle à tour de rôle, selon les besoins. Mais cela ne suffit plus. “La rotation est un grand succès, mais… l’infrastructure avec laquelle nous travaillions auparavant ne tient plus”, explique M. Lupsa. “Si vous voulez [être présent pour vos membres] de manière stratégique, vous ne pouvez pas simplement placer un journaliste au service client pendant deux mois.”

Autres ressources

Digital native Faire grandir notre programme d’adhésion DoR National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média néerlandais porté par ses membres qui contextualise les actualités en rejetant le cycle des informations quotidiennes et en collaborant avec ses lecteurs.
LIEU
Amsterdam, Pays-Bas
ANNÉE DE CRÉATION
2013
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2013
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
550 000
NOMBRE DE MEMBRES
69 340
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
53,8 %*

De Correspondent a construit une rédaction financée par les membres à partir de rien. Créer une entreprise qui fidélise ses membres est une activité que les équipes internes pratiquent depuis longtemps. Mais ils ont bien sûr rencontré des difficultés, notamment pour passer à l’échelle au niveau mondial. Pour réussir à rencontrer les membres là où ils se trouvent, ce média a démontré l’importance de l’intentionnalité et des méthodes partagées à l’échelle de l’organisation.

L’équipe de recherche a étudié les routines quotidiennes de la rédaction et les activités externes d’engagement des membres qu’elle a trouvées les plus efficaces pour continuer à prioriser les membres. Mayke Blok, responsable de la stratégie d’adhésion chez De Correspondent et The Correspondent, a déclaré au MPP que “le fait que nous ayons démarré comme une organisation axée sur les membres nous aide vraiment beaucoup. C’est dans notre ADN. Mais pendant un moment, je pense que nous nous sommes effectivement un peu éloignés de ce que nos membres pensaient et voulaient. Nous avons résolu ce problème en entrant davantage en contact avec eux”. Voyez comment ils s’y prennent maintenant.

  • 95 % des revenus de De Correspondent provenaient des lecteurs en 2019. Le reste était issu de la vente de livres et de dons.

Pourquoi est-ce important

La directrice de la rédaction de De Correspondent, Maaike Goslinga, et la responsable éditoriale en charge des échanges avec la communauté, Gwen Martèl, travaillent toutes deux pour ce média depuis ses débuts. En réfléchissant à ce qui a fonctionné dans la collaboration avec les membres, elles ont noté que “la leçon la plus importante de toutes ces années à construire une rédaction axée sur les membres est la suivante : ne traitez pas les membres comme une arrière-pensée, mais intégrez-les dans votre réflexion quotidienne”.

Sur le plan éditorial, cela implique de prendre les suggestions des membres au sérieux et de répondre de plus en plus souvent à leurs demandes d’informations spécifiques. Mais cela devient une tâche énorme lorsque votre programme d’adhésion compte presque 70 000 membres.

Au cours de ses sept années d’existence, De Correspondent a constaté qu’il ne suffisait pas de courir après ses concurrents aux Pays-Bas et dans le monde entier et de publier des articles sans relâche. Parmi leurs principes fondamentaux figurent : “nous sommes votre antidote à la routine de l’information quotidienne” et “nous collaborons avec vous, nos membres aux multiples connaissances”.

Ces deux principes sont étroitement liés. Les articles doivent refléter le point de vue unique des correspondants et offrir aux membres de nouvelles façons de comprendre les problèmes contemporains, en faisant, à nombreuses occasions, appel à leur expertise. D’un point de vue stratégique, cet équilibre permet à De Correspondent de se concentrer sur la fidélisation des membres (par opposition à l’acquisition de nouveaux membres), l’objectif actuel de l’organisation étant de conserver 70 000 membres.

Ce qu’ils ont fait

Dans la pratique, la rédaction et l’équipe du programme d’adhésion réussissent à “ne pas considérer les membres comme une arrière-pensée” de différentes manières, à commencer par une dotation en personnel stratégique ou l’identification des bons référents en interne. Ernst Pfauth, cofondateur et PDG de De Correspondent, a identifié une tendance commune à de nombreuses rédactions : dans les organisations à l’organisation plutôt horizontale, les responsabilités qui semblent être l’affaire de tous finissent facilement par ne pas avancer dans le brouhaha du travail quotidien.

En réponse à cela, ils ont créé un rôle de responsable éditorial en charge des échanges avec la communauté, dit “Conversation editor”, occupé par Gwen Martèl. Les membres disent au personnel que leur lien avec De Correspondent est plus personnel que lorsqu’il y avait moins de membres sur la plateforme grâce, en partie, à l’introduction de ce poste.

Comme détaillé dans ce billet, le rôle de responsable éditorial en charge des échanges avec la communauté implique de coacher le personnel sur la façon de travailler avec les membres, y compris :

Les efforts pour construire une culture centrée sur les membres à l’intérieur de la rédaction, tels que :

  • Transformer les leçons tirées de la participation des membres en nouvelles fonctionnalités pour créer un “rolodex des membres” et pour la plateforme au sens large.
  • Aider les correspondants à enrichir leurs reportages avec les connaissances et les expériences des membres. Mme Martèl a déclaré que pour chaque article ou nouveau pitch, “nous nous demandons : comment pouvons-nous impliquer les membres ? Tout se résume à la simple constatation que les membres ont beaucoup de connaissances et d’expériences qui peuvent être utiles à notre journalisme.”

Améliorer les conversations avec les membres, et leur expérience en général, en :

  • Faisant entendre des voix plus diverses dans la section des commentaires de la plateforme ;
  • Invitant les membres à prendre part aux discussions pour lesquelles ils ont une expertise donnée ;
  • Organisant la dissidence.

Mme Martèl travaille en étroite collaboration avec M. Pfauth, qui est le chef de produit pour le site et la nouvelle application mobile de De Correspondent. Ils veillent à ce que la conception et le développement des fonctionnalités ne répondent pas uniquement aux demandes d’un petit groupe de membres. Ils prennent du recul pour voir quelles voix des membres sont prises en compte dans les décisions (et ont récemment lancé d’autres projets d’équipe axés sur l’amélioration du service pour des groupes spécifiques de membres, notamment les nouveaux membres et les personnes dont l’engagement sur la plateforme a diminué).

Tout cela fait partie de pratiques de communication plus directes entre le personnel et les membres dans le cadre du développement d’une “histoire continue avec eux”, a déclaré la responsable de l’engagement et des campagnes, Lena Bril. Dans le passé, les membres ont partagé leurs expériences sur les podcasts de De Correspondent et dans des articles sur la plateforme également. Il leur est demandé de poser leurs questions aux correspondants et aux invités des podcasts avant les interviews.

Plus récemment, une demande fréquente des membres concernant une application audio avec des articles lus par les correspondants a franchi le seuil attestant de l’utilité potentielle de cette fonctionnalité pour de nombreux membres. Cette demande a été prise en compte dans le développement de l’application audio et la conversation entre les membres et les correspondants y figurera en bonne place.

En septembre 2020, les membres ont été informés de la nouvelle appli audio par e-mail : “Nous sommes très occupés ici bas, mais un journalisme indépendant qui transcende le brouhaha alentour est plus important que jamais.“

Les résultats

Afin de rester centré sur les membres tout en passant à l’échelle, De Correspondent a :

  • Créé des processus partagés pour ne pas oublier les membres tout au long du cycle de vie d’un article.
  • Commencé à sonder régulièrement les membres sur leurs vécus et leurs idées.
  • Ajouté un responsable éditorial chargé des échanges avec la communauté à temps plein dont la tâche est d’enrichir le journalisme du site avec les connaissances et l’expérience des membres (y compris en s’assurant que la section des commentaires en ligne est un espace ouvert et sûr).
  • Créé un rapport hebdomadaire sur les données du programme d’adhésion et l’engagement des membres à destination de l’ensemble du personnel et publié les ressentis des membres sur les canaux Slack de toute l’entreprise.

Les initiatives qui permettent à De Correspondent de rester centré sur les membres sont fortement ancrées dans l’écoute des membres et la communication de leurs idées aux équipes. Mme Bril a déclaré que l’organisation a l’habitude de parler directement aux membres de manière individuelle lorsque cela semble pertinent. En général, les membres sont les premiers à être informés des nouvelles importantes de l’organisation, notamment des nouvelles fonctionnalités et des nouveaux correspondants. À ce sujet, la newsletter quotidienne adressée aux membres comprendra une note expliquant que le personnel souhaite présenter les membres à leur nouveau correspondant. Les membres sont régulièrement remerciés dans cette lettre d’information pour leur soutien et leur contribution au journalisme de De Correspondent et ils sont encouragés à réagir en donnant leur avis.

Comme détaillé dans cette étude de cas sur la façon dont De Correspondent a renouvelé sa connaissance de ses membres, De Correspondent mène un sondage trimestriel auprès de ses membres, en plus de solliciter leurs avis au début et au moment du renouvellement de leur adhésion. L’équipe chargée de l’adhésion partage ensuite des informations sur ce que les membres leur ont dit, ce qui permet au reste de l’organisation de comprendre ce qui préoccupe ses membres à tout moment.

En interne, l’introduction par l’équipe chargée de l’adhésion d’un rapport hebdomadaire sur les indicateurs du programme et l’engagement des membres à l’attention de l’ensemble du personnel a été un succès. Dans le cadre d’une présentation mensuelle au personnel, l’équipe chargée des adhésions présente les informations les plus pertinentes tirées des données de trafic (pages vues, croissance, engagement, demandes soumises, etc.). Ces informations sont également utiles pour la recherche d’idées d’articles. Récemment, De Correspondent a reçu de nombreuses questions des membres sur le fonctionnement des connexions 5G, ce qui a donné lieu à la publication d’un long article explicatif sur cette technologie. Le rapport a permis d’identifier l’intérêt des membres pour la 5G, qui a conduit à la publication de cet article pédagogique. Lorsqu’il a été publié, les membres ont été informés que leur demande avait été entendue et prise en compte.

Au lieu de transmettre les communications individuelles des membres uniquement au correspondant le plus pertinent, le personnel chargé de l’engagement les partage désormais plus largement sur les canaux Slack généraux pertinents. Afin d’améliorer la transparence et la visibilité des raisons pour lesquelles les membres annulent leur adhésion, il existe désormais un canal “annulation” en temps réel, que l’ensemble de l’entreprise peut suivre.

Ce qu’ils ont compris

Le nombre de membres qui font attention aux commentaires sur le site n’est pas représentatif de tous les membres. M. Pfauth a déclaré qu’au début de De Correspondent, il s’est concentré sur les communications que le personnel, les membres et les non-membres pouvaient voir : les commentaires sur le site. (Seuls les membres peuvent publier des commentaires sous les articles des correspondants, mais tous les lecteurs peuvent les lire.)

M. Pfauth a depuis appris, grâce à des recherches sur les membres, à quel point ces derniers se souciaient peu de ces commentaires. Étant donné que seul un pourcentage des membres a déclaré qu’il accordait de l’importance aux commentaires, l’équipe joue désormais un rôle de modérateur en attirant l’attention des membres sur les commentaires individuels qui sont particulièrement significatifs, notamment par le biais d’e-mails adressés aux membres. Aujourd’hui, l’équipe chargée de l’engagement organise régulièrement des séances de questions-réponses avec des invités pertinents dont les contributions auraient autrement été enfouies dans les commentaires.

L’équipe a également appris la valeur de la flexibilité durant l’organisation d’événements en direct. Afin d’être à l’écoute de son public, De Correspondent rencontrait régulièrement ses membres lors d’événements en présentiel mais l’équipe a fait évoluer ses méthodes avant même que la pandémie de coronavirus ne retienne les membres chez eux. Le média organisait auparavant de grands événements en direct plusieurs fois par an, en partie pour rappeler au personnel que le média existe grâce au soutien financier et à la participation de ses membres. Bien que cela ait créé de la bonne volonté et une communauté entre les membres et le personnel, il n’était pas financièrement viable de maintenir le coût des billets à un niveau bas et d’organiser des événements sans sponsors.

Depuis, ils invitent des experts à se joindre à de plus petits groupes de membres pour des rassemblements de 40 ou 50 personnes (qui prennent parfois la forme de petits événements et de tables rondes dans la salle de rédaction) et organisent des hackathons plus petits, davantage axés sur le journalisme de De Correspondent lui-même. M. Pfauth a déclaré qu’avec le changement de stratégie événementielle, les membres voient moins le personnel dans la vie réelle, mais que cette décision a aidé l’entreprise à être plus attentive aux ressources utilisées, en particulier en ce qui concerne l’utilisation du temps du personnel.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Prioriser continuellement les membres n’est pas aisé dans une rédaction axée sur les membres avec une certaine maturité. Lorsque votre programme d’adhésion atteint la taille de celui de De Correspondent, il peut être facile de le laisser fonctionner en pilote automatique. Au lieu de cela, De Correspondent a engagé un responsable éditorial en charge des échanges avec la communauté et a mis en place plusieurs nouveaux processus dans la rédaction, y compris un canal Slack “annulation” en temps réel, afin de s’assurer que l’ensemble de l’équipe continue à garder les membres à l’esprit.

Autres ressources

N.B : De Correspondent est membre fondateur du Membership Puzzle Project.

Digital native Concevoir des pratiques participatives Déterminer les ressources humaines nécessaires De Correspondent Conserver nos adhérents National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
WTF Just Happened Today est une newsletter, un blog et une communauté chroniquant les rebondissements de la politique nationale.
LIEU
Seattle, Washington
ANNÉE DE CRÉATION
2017
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2017
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
100 %

Lorsque Matt Kiser a lancé WTF Just Happened Today? (WTFJHT) en janvier 2017, il s’agissait au départ d’un projet parallèle visant à rendre compte des 100 premiers jours de la présidence de Donald Trump. Au lancement du site, M. Kiser dépensait environ 500 dollars US par mois (principalement sur Mailchimp) pour publier la newsletter et gérer le blog.

Après environ un mois de fonctionnement du site, M. Kiser a décidé de demander de l’argent à son public pour l’aider à compenser ses dépenses personnelles. Il savait qu’il devait réunir environ 4 000 dollars US par mois pour couvrir les 100 premiers jours de son travail. Il a donc sollicité des dons auprès de sa liste de diffusion. En quelques jours seulement, 415 personnes se sont inscrites pour soutenir le site. À la mi-février, 540 personnes avaient adhéré et M. Kiser avait atteint 3 100 dollars US par mois en soutien récurrent des lecteurs.

C’est à ce moment-là qu’il a décidé de sanctuariser ces soutiens dans un programme d’adhésion et de quitter son emploi de jour pour gérer WTFJHT à temps plein. C’est aussi là qu’il s’est rendu compte qu’il avait besoin d’un vrai budget.

Pourquoi est-ce important

En fin de compte, ce sont les coûts et les revenus liés à la gestion d’un média d’information axé sur les membres qui déterminent la longévité du site. Mais déterminer cela, surtout au début, peut paraître très approximatif. M. Kiser n’a pu s’engager pleinement dans le projet WTFJHT qu’après avoir récolté suffisamment d’argent pour se sentir en sécurité pour quitter son emploi.

Aujourd’hui, il a une idée plus précise de ce qu’il peut attendre chaque mois en termes de coûts et de revenus. Il a même commencé à embaucher des pigistes et à faire appel à d’autres services supports. Mais à ses débuts, M. Kiser devait prendre des décisions stratégiques chaque mois en fonction de ses projections de revenus.

Ce qu’ils ont fait

Trois ans après le lancement de WTFJHT, M. Kiser a accumulé quelques coûts mensuels supplémentaires, dont son nouveau salaire à temps plein, un budget pour les freelances, et des logiciels et outils supplémentaires. M. Kiser est extrêmement transparent sur les coûts mensuels associés à la gestion de ce site. Sa méthode de gestion du budget reste toutefois assez simple.

Afin d’être totalement transparent avec ses lecteurs et ses membres, M. Kiser dresse la liste de tous ses coûts mensuels sur son site Web. Vous trouverez ci-dessous le récapitulatif de ces coûts, classés du plus élevé au plus bas. Au total, et en tenant compte des autres coûts qui fluctuent d’un mois à l’autre, cela représente un peu plus de 16 000 dollars US par mois.

Coûts mensuels :

  • Salaire à plein temps de M. Kiser : 7 385 dollars US.
  • Prime de risque de M. Kiser en tant qu’entrepreneur à temps plein : 2 089 dollars US, soit 15 % du coût total (taxes trimestrielles, soins de santé, autres coûts imprévus).
  • Indépendants : 3 000 dollars US.
  • Podcast et hébergement : 2 000 dollars US (AWS S3 pour héberger le podcast quotidien et mettre en cache les fichiers avec AWS CloudFront ; et dotation mensuelle pour le producteur du podcast).
  • Service de messagerie électronique Mailchimp : au moins 900 dollars US (avec une remise de 15 % appliquée)
  • Autres outils : environ 320 dollars US (un abonnement à GitHub pour l’hébergement du code, YellowBrim pour l’efficacité des emails, Cloudflare pour divers problèmes de sécurité et de serveurs, Buffer pour les réseaux sociaux, Canva pour créer rapidement des images pour les réseaux sociaux, et Zapier pour automatiser les tâches ennuyeuses, entre autres) :
  • Hébergement via Amazon S3, et CloudFlare pour gérer les DNS, le certificat SSL et la mise en cache : 125 dollars US
  • NewsWhip Spike, un outil de veille de l’actualité quotidienne (avec une remise appliquée) : 100 dollars US
  • Abonnements au New York Times, Washington Post, Wall Street Journal, Bloomberg, The Atlantic, et quelques autres : environ 100 dollars US

Le WTFJHT est financé à 100 % par les membres. M. Kiser n’accepte aucune publicité ni aucun sponsor, c’est pourquoi la perte de 150 supporters nets au cours de l’année écoulée a suscité une certaine inquiétude. M. Kiser considère ce changement comme faisant partie du cycle de vie naturel de ses membres, mais cela signifiait une perte de revenus d’environ 900 dollars US par mois. Il était temps de tendre à nouveau la main à ses membres et de leur demander leur soutien.

M. Kiser n’aime pas faire des collectes de fonds (il se sent mal à l’aise à l’idée de demander de l’argent). Mais au bout du compte, il s’agit de son travail à temps plein et il sait qu’il ne peut pas y échapper. Ainsi, en juillet 2019, M. Kiser a lancé une autre campagne d’adhésion avec l’objectif de recruter 200 nouveaux membres. Voici ce qu’il a écrit dans le corps d’un e-mail adressé aux lecteurs :

L’appel de WTFJHT via la newsletter (image fournie par WTFJHT)

Les résultats

Trois jours plus tard, après avoir envoyé seulement deux e-mails de relance à sa liste de diffusion, la campagne d’adhésion de M. Kiser était à une douzaine de personnes de son objectif de 200 nouveaux membres.

Voir ci-dessous les nouvelles qu’il a envoyées à sa liste de diffusion grand public :

L’e-mail envoyé par WTFJHT pour informer ses abonnés de l’avancée de sa campagne (image fournie par WTFJHT)

La campagne d’adhésion a permis à M. Kiser de retrouver le seuil financier qui lui assurait de continuer à publier sans se soucier de sa pérennité.

Au fil des ans et après quelques campagnes d’adhésion, M. Kiser a pu développer une compréhension plus sophistiquée des recettes provenant de sa base de membres. Cette méthode plus claire de projection des revenus a pris du temps, c’est-à-dire des années de collecte de données et d’observation du comportement des membres.

M. Kiser a identifié les trois paramètres suivants comme étant essentiels pour développer des projections de revenus plus solides :

  1. Taux de conversion des membres : environ 1-2 %. Il s’agit du pourcentage approximatif de l’audience de WTF (newsletter et site Web confondus) qui devient membre.
  2. Contribution mensuelle moyenne par membre : 6,17 dollars US
  3. Taux de désabonnement annuel : 5,8 %

Ces trois chiffres aident M. Kiser à déterminer s’il est sur la bonne voie et ce qu’il peut se permettre chaque mois. Voici comment il l’explique : “J’ai défini mes coûts et ce que je veux gagner sur le blog. Tant que le budget est équilibré, c’est tout ce qui m’importe. C’est ainsi que je sais que je crée suffisamment de valeur”.

Ce qu’ils ont compris

Donnez toujours un objectif (motivé) à vos campagnes de collecte de fonds, et partagez-le avec vos lecteurs et membres. Dans le passé, M. Kiser a organisé des campagnes d’adhésion d’une semaine, sans objectif spécifique. À la fin, il avait l’impression que son public était épuisé (et il l’était lui aussi, après avoir mené sa propre campagne d’adhésion pendant une semaine alors qu’il continuait à assurer une couverture quotidienne). Désormais, il explique toujours à ses lecteurs pourquoi il lance une campagne (comme dans le cas ci-dessus, lorsque WTFJHT avait perdu quelques membres) et il fixe un objectif clair. Une fois que M. Kiser a atteint l’objectif, il met fin à la campagne et commence à se concentrer sur la façon dont il peut fidéliser ses nouveaux membres.

En tant que rédaction unipersonnelle, ne vous laissez pas submerger par des indicateurs. M. Kiser n’est pas trop obsédé par toutes les données d’audience à sa disposition. Comme il l’explique : “il est plus important de se concentrer sur la comptabilité de base des revenus et des dépenses que sur n’importe quel outil ou application”. M. Kiser prend en compte les taux de conversion des newsletters et des adhésions, les contributions moyennes par membre et le taux de désabonnement annuel comme ses principaux éléments de “preuve directionnelle” pour savoir si son produit fonctionne ou non. En fin de compte, il s’agit vraiment de s’assurer que les recettes dépassent les dépenses. Tant qu’il peut prédire quand il se dirige vers le rouge et qu’il peut corriger le tir grâce aux campagnes d’adhésion, tout va bien.

Voici quelques conseils budgétaires pour les autres rédactions unipersonnelles : M. Kiser préfère utiliser la version de Quickbooks pour les indépendants pour suivre ses dépenses. Il apprécie le fait que Quickbooks dispose d’une application et d’un site Web, qui se connecte à sa carte de crédit professionnelle et à ses informations bancaires, et qui lui permette de classer et de créer facilement des “règles” pour les dépenses qui lui parviennent. En plus d’une approche bricolée de la budgétisation, M. Kiser fait également appel à un expert-comptable une fois par an pour l’aider à préparer ses impôts. En tant qu’“entité ignorée” (un créateur unique avec une SARL), le statut fiscal unique de M. Kiser signifie qu’il préfère l’aide d’un professionnel chaque mois de mars pour s’assurer qu’il remplit correctement ses déclarations fiscales.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez honnête et franc avec vos publics. Il est utile de partager sa situation financière avec ses lecteurs et ses membres, même si cela frise le surplus d’information. M. Kiser constate que le fait d’être radicalement honnête sur sa comptabilité l’aide également à atténuer certaines de ses hésitations à demander de l’argent à ses lecteurs. Comme il le dit, “comme vous pouvez le voir, personne ne s’enrichit ici !”. Être transparent est aussi une façon d’établir la confiance lorsque vous demandez aux gens de contribuer à votre travail.

Savoir quand il est temps d’arrêter. M. Kiser ne sait pas combien de temps ce modèle va durer, et il est prêt à prendre une décision sur l’avenir en fonction de la façon dont il voit son programme de membres fluctuer dans les mois futurs. Il va continuer à suivre les principaux indicateurs qu’il utilise pour prévoir les recettes et savoir s’il doit ou non demander un soutien financier à un plus grand nombre de personnes, et il sait qu’il ne connaît pas son plafond. Comme il le dit lui-même : “J’ai depuis longtemps conclu un accord avec le public selon lequel je continuerai à faire ce travail tant que le public me soutiendra. Cela permet à tout le monde de rester honnête. Il arrivera sans doute un moment où WTFJHT cessera d’être pertinent, et où il sera temps de dire stop”.

Autres ressources

Média spécialisé Rédaction unipersonnelle Établir un business case Définir des métriques Faire grandir notre programme d’adhésion WTFJHT Start-up (moins de cinq ans) National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média danois axé sur les membres qui cherche à redonner de la complexité à l'actualité et inspirer la curiosité.
LIEU
Copenhague (Danemark)
ANNÉE DE CRÉATION
2016
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D’ADHÉSION
2016
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 17 000
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
83 %

Moins d’un mois après le début du confinement dû au coronavirus au Danemark, Zetland a compris que ce serait un moment difficile pour beaucoup de ses membres. Le média entendait des membres dire qu’ils avaient perdu leur emploi, que leurs heures de travail étaient réduites ou qu’ils ne pouvaient pas travailler. Zetland voulait trouver un moyen de garder ces membres pendant cette période difficile. En même temps, ils savaient que d’autres membres étaient dans des situations plus avantageuses et pourraient vouloir aider pendant cette période de crise.

Zetland a donc mis en place une série d’ajustements tarifaires et a redoublé ses efforts de fidélisation. Ils ont offert une flexibilité de prix à ceux qui demandaient à annuler leur adhésion, ont demandé à ceux qui pouvaient se permettre de payer plus de le faire, et ont expérimenté une nouvelle fonctionnalité pour augmenter la valeur de l’adhésion.

Pourquoi est-ce important

Il est important d’investir dans la fidélisation de vos membres, surtout en période de récession. Le recrutement et l’inscription d’un nouveau membre est une entreprise coûteuse, probablement plus coûteuse que de donner à vos membres existants une certaine souplesse de paiement pendant un certain temps. Concentrez-vous sur la fidélisation des personnes qui connaissent et aiment déjà ce que vous faites.

Mais offrir des remises ou des réductions de prix aux adhérents est un équilibre délicat. Si vous accordez trop de rabais ou si vous communiquez mal à son sujet, vous risquez de dévaloriser l’adhésion. Zetland a pris soin de faire savoir qu’elle n’est pas en train de devenir une entreprise “à montant libre”. Au contraire, elle veut être connue comme une entreprise ayant une valeur fixe, mais qui fait preuve d’empathie et de flexibilité avec ses membres.

Si la pandémie de coronavirus est (espérons-le) un exemple extrême de difficultés économiques soudaines, l’approche adoptée par Zetland pour garder ses membres est utile pour toute rédaction d’une communauté confrontée à des difficultés économiques, qu’elles soient causées par un virus, une catastrophe naturelle ou une crise financière.

Ce qu’ils ont fait

Zetland savait que la plupart des membres étaient confrontés à l’un des deux scénarios suivants pendant la pandémie de coronavirus : soit Zetland était soudainement devenu un produit de luxe pour les personnes durement touchées par la récession, soit ils étaient financièrement stables et voulaient faire leur part pour assurer la survie de Zetland.

Ainsi, à partir du 15 avril, Zetland a ajouté une nouvelle fonctionnalité à sa page de désabonnement : une note à côté du bouton de désabonnement qui dit, en substance, “Si vous avez été négativement affecté par tout cela, ne nous quittez pas pour de bon. Expliquez-nous votre situation, et nous vous ferons une remise sur le prix de votre adhésion.”

La page invitait ceux qui étaient sur le point de se désabonner à payer ce qu’ils pouvaient à la place. Ils ont informé les membres de ce changement par e-mail. Dans le même envoi, ils ont écrit : “Si vous avez la chance de ne pas être touché par cette pandémie, veuillez envisager de contribuer davantage.”

Alors que la pandémie de coronavirus s’éternisait, ils ont redoublé d’efforts pour conserver les membres qu’ils avaient.

Au cours de la campagne des ambassadeurs 2019 de Zetland et de leur tournée de février (une série de visites de la rédaction dans cinq villes du Danemark pour y rencontrer ses membres), ils ont entendu que les membres souhaitaient un meilleur moyen d’exprimer la valeur de Zetland et ce que la rédaction représentait pour eux personnellement. Surtout, ils ont entendu que les membres voulaient partager cette valeur grâce aux articles de Zetland.

Jusqu’à présent, Zetland (qui utilise un paywall) offrait aux ambassadeurs, ou à toute personne ayant recruté un nouveau membre de Zetland, la possibilité d’envoyer à leurs contacts une sélection d’articles de Zetland afin de les inciter à adhérer. Zetland a décidé d’essayer de faire de cet “album” d’articles un avantage pour tout nouveau membre, et l’a fait passer d’un argument de vente à un élément-clef des cadeaux de bienvenue pour les nouveaux membres. Ils ont lancé cette nouvelle fonctionnalité le 24 août 2020.

Fourni par Zetland, août 2020

Voici comment cela fonctionne : les membres actuels et les ambassadeurs créent un “album” contenant leurs trois articles Zetland préférés (cf. l’image à gauche pour voir à quoi ressemble cette page Web). Ensuite, les membres actuels sont encouragés à partager leur lien URL personnel avec leurs amis et leur famille. Lorsque leurs amis ou les membres de leur famille rejoignent Zetland, ils reçoivent immédiatement un cadeau de bienvenue personnalisé de la part de leur contact référent qui inclut ces trois articles “à lire absolument”. (Remarque : les membres de Zetland peuvent toujours partager des articles individuels de Zetland avec leurs amis en dehors de ce cadeau de bienvenue, mais l’équipe considère ce processus comme une manière d’accueillir les nouveaux membres avec intention).

L’équipe de Zetland a laissé les membres choisir la sélection d’articles, plutôt que de faire des suggestions, parce qu’elle savait que la recommandation d’un ami serait un argument plus convaincant que n’importe quelle recommandation par un algorithme.

Les résultats

En septembre, 283 membres avaient accepté l’offre de paiement à montant libre de Zetland sur leur page de désabonnement. Ces membres paient maintenant, en moyenne, 45 couronnes danoises, soit environ 7 dollars US par mois. Cela représente un peu plus d’un tiers du prix moyen général de 113 couronnes danoises, soit environ 18 dollars US par mois.

D’autre part, 233 membres ont décidé de donner en moyenne 65 couronnes danoises supplémentaires par mois, soit environ 10 dollars US par mois. Cela signifie que ces 233 membres compensent largement le coût pour Zetland des 283 membres qui ont demandé à payer moins pour leur adhésion.

C’est également à cette époque que Zetland a commencé à étudier ses indicateurs pour obtenir des informations plus larges sur la fidélisation. Ils ont remarqué que lorsqu’un membre ne lit Zetland qu’à peine une fois par semaine, c’est un indicateur fort qu’il est susceptible d’annuler son adhésion. Une partie essentielle de la fidélisation consiste à créer des habitudes. Ainsi le revers de la médaille est que lorsque l’habitude d’une personne commence à s’estomper, vous êtes plus susceptible de la perdre.

Le nouveau programme de bienvenue venait d’être lancé au moment de la publication de cet article. Le MPP ne dispose donc pas encore de résultats à ce sujet. Zetland prévoit de comparer la différence de rétention dans les premières semaines suivant l’adhésion d’un membre depuis la mise en œuvre de cette nouvelle fonctionnalité, ainsi que la rétention à long terme un an ou deux après l’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

Faites preuve d’empathie envers vos membres au-delà de la crise initiale. Zetland n’a retiré les nouveaux éléments de langage à côté de son bouton de désabonnement que le 18 août. Zetland a décidé de le conserver au-delà du printemps afin de donner cette option explicite aux personnes qui pourraient être touchées par des difficultés financières au cours de l’été. Même s’ils ont supprimé cette mention spécifique, Zetland permet toujours à ses membres de suspendre le paiement de leur abonnement par tranches de 7 à 90 jours. Cela permet à Zetland de s’en tenir au prix qu’il a défini pour son programme d’adhésion, tout en laissant les gens faire des pauses quand ils en ont besoin.

Servez-vous de vos lecteurs et membres les plus fidèles pour déterminer comment améliorer votre programme d’adhésion. La tournée que l’équipe de Zetland a effectuée en février pour parler aux lecteurs et aux membres dans cinq villes du Danemark a permis à l’équipe d’échanger avec ce que le PDG Tav Klitgaard appelle “l’oignon chaud” : le petit et puissant segment des membres de Zetland qui sont les fans les plus fidèles du média.

Ce segment de membres se compose en grande partie des ambassadeurs de Zetland, qui ont leur propre liste de diffusion et leur propre groupe Facebook, et qui ont choisi de recevoir des communications supplémentaires de la part de l’équipe Zetland. Les conversations avec les quelque 200 personnes du groupe des “oignons chauds” au cours de la tournée de présentation ont donné naissance à l’idée de “l’album d’articles”. Après la tournée de présentation, Zetland a envoyé une enquête à tous ses membres (pas seulement aux super fans) pour vérifier que cette fonctionnalité était souhaitée par les autres membres. Au final, 1 600 réponses à l’enquête ont confirmé ce qu’ils avaient entendu en personne.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Gardez votre proposition de valeur claire lorsque vous apportez des changements à vos structures de paiement et proposez des remises. Zetland indique clairement à ses membres que la rédaction s’attend à ce que ses membres paient un prix fixe par mois (129 couronnes danoises, soit environ 20 dollars US par mois). Zetland ne veut pas être ou être connue comme une entreprise “à montant libre”, mais plutôt comme une entreprise qui a une valeur fixe, qui fait preuve d’empathie et de flexibilité avec ses membres. Cette distinction est essentielle et Zetland prend soin de souligner ce point dans son marketing auprès des membres et dans le langage des formulaires d’inscription sur son site.

Autres ressources

Digital native Mener une étude d'audience Établir un business case Adopter la pensée produit Conserver nos adhérents Zetland National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média néerlandais porté par ses membres qui contextualise les actualités en rejetant le cycle des informations quotidiennes et en collaborant avec leurs lecteurs.
LIEU
Amsterdam, Pays-Bas
ANNÉE DE CRÉATION
2013
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME DADHÉSION
2013
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES MENSUELS
550 000
NOMBRE DE MEMBRES
69 340
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
53,8 %*

Au cours de l’été 2017, les membres de l’équipe du MPP se sont rendus à Amsterdam, Rotterdam et Utrecht pour interroger les membres de De Correspondent (DC). Ils ont rencontré 30 membres dans le but de recueillir des idées pour répliquer le programme d’adhésion de De Correspondent. Tous avaient des professions, une ancienneté d’adhésion et des raisons de soutenir l’organisation variées. Ainsi, ils ont contribué à élaborer le programme d’adhésion de ce qui allait devenir The Correspondent, média en langue anglaise.

Le personnel de De Correspondent a participé aux entretiens et était partie prenante de la synthèse qui en a découlé. Trois ans plus tard, le MPP a demandé aux membres et à la rédaction quelles idées issues de cette tournée d’écoute avaient été retenues.

  • 95 % des revenus de De Correspondent provenaient des lecteurs en 2019. Le reste était issu de la vente de livres et de dons.

Pourquoi est-ce important

Ce qui fonctionne pour vos membres la première année de votre programme d’adhésion peut ne plus marcher aussi bien quelques années plus tard. Les entreprises les plus performantes sont capables de s’adapter et recueillent en permanence des commentaires formels et informels sur la manière dont elles doivent s’adapter à la croissance et à l’évolution de leur base d’adhérents.

Nombreuses sont les organisations qui entreprennent un processus rigoureux d’étude d’audience avant de lancer leur programme d’adhésion. Ensuite, elles le mettent en place et n’y repensent plus. Le processus entrepris par De Correspondent offre un modèle d’évaluation des forces et des faiblesses de votre programme d’adhésion lorsqu’il est déjà en place depuis un moment.

Ce qu’ils ont fait

De Correspondent a publié un appel recherchant des membres pour participer à l’enquête (éléments de langage ici) et, avec l’équipe du MPP, a sélectionné 30 personnes parmi celles qui ont envoyé des informations personnelles. Les équipes se sont efforcées d’intégrer les voix de personnes qui :

  • Représentaient différents niveaux d’implication avec DC : des lecteurs, des commentateurs et des experts qui avaient offert leur aide aux correspondants.
  • étaient diversifiées en termes d’âge, de sexe, de profession et de niveau d’interaction avec d’autres médias.

Les membres participants ont ensuite pris rendez-vous en fonction de leur disponibilité et de leur localisation. Tous ont répondu aux mêmes questions (incluses à la fin de ce document), qu’ils soient interrogés individuellement ou dans le cadre de sessions plus longues avec des groupes de huit membres.

Immédiatement après chaque conversation, les membres du personnel de MPP et de De Correspondent qui avaient animé et observé les sessions ont dressé la liste de ce qu’ils avaient appris et qui constituait pour eux une confirmation ou une surprise, un exercice détaillé à l’étape 14 de cet article de Poynter. L’équipe du MPP a ensuite entrepris un examen plus approfondi des notes et établi une cartographie thématique qui ont abouti à une présentation de “fin de tournée d’écoute” au personnel de De Correspondent.

Les résultats

Grâce à ces entretiens, De Correspondent a obtenu les informations suivantes :

Les membres veulent soutenir De Correspondent, pas seulement utiliser un produit. La responsable de l’engagement et des campagnes, Lena Bril, qui a participé aux entretiens initiaux de 2017 avec les membres, a déclaré : “Dans l’ensemble, c’était un moyen fantastique d’entendre que nos idéaux résonnaient avec nos membres… Presque tous les points saillants issus de ces entretiens font désormais partie de notre ADN. Savoir que les membres veulent nous soutenir, et pas seulement utiliser le produit, est important.”

Communiquez en permanence sur les valeurs de votre organisation. Mayke Blok, responsable de la stratégie d’adhésion chez De Correspondent et sa publication sœur en langue anglaise The Correspondent, explique : “Je pense que ce que nous avons appris en menant ces entretiens, c’est à quel point nos membres néerlandais sont bien informés de nos principes et de notre mission et à quel point il est important de communiquer en permanence sur ce que nous portons.”

La voix des membres a besoin d’une représentation dédiée. À partir de 2019, De Correspondent a créé une équipe à temps plein dédiée au programme d’adhésion, comprenant Mme Blok en tant que responsable de la stratégie, Daphne van der Kroft en tant que directrice du programme d’adhésion et Daan Aerts en tant que data analyst pour tenter d’intégrer la voix des membres davantage dans l’organisation.

“Nous le faisons en examinant les données relatives à nos membres, en menant davantage de sondages et en essayant de communiquer les souhaits et les désirs de nos membres au reste de l’entreprise. Je pense que cela a contribué à rendre toutes les parties de l’organisation, de la rédaction au développement, plus conscientes de la façon dont nos membres perçoivent notre journalisme et de ce qu’ils aiment et n’aiment pas” au-delà de la recherche initiale par entretiens, raconte Mme Blok. (Pour en savoir plus, consultez l’étude de cas de MPP sur leur engagement à collecter un volume minime de données).

Les résultats de la recherche n’étaient pas tous positifs, mais Mme Blok a déclaré que le processus de collecte d’informations restait utile : “Cela a montré à quel point les membres pouvaient parfaitement identifier les failles de l’organisation et à quel point leur opinion est précieuse pour éviter les angles morts dans notre mode de fonctionnement.”

Ce qu’ils ont compris

Montrez les approches différentes des correspondants sur leurs sujets de prédilection : “L’une des leçons les plus utiles a été que nos membres apprécient vraiment que nous montrions que nous ne sommes pas d’accord entre nous. Depuis les interviews, nous le soulignons plus souvent sur notre plateforme et dans nos newsletters”, souligne Mme Bril.

En pratique, cela a récemment consisté à publier les différents points de vue de deux correspondants climatiques, Eric Holthaus (qui est quelque peu pessimiste quant à la possibilité de faire quelque chose contre le changement climatique) et Jelmer Mommers (qui écrit souvent sur la façon dont les humains peuvent inciter au changement tant qu’il y a encore de l’espoir pour la planète), et les conversations entre eux. Parmi les autres exemples, citons Jesse Frederik, correspondant économique de De Correspondent, et Johannes Visser, correspondant éducation, qui discutent de l’influence du marché sur l’éducation et M. Frederik qui débat avec Rutger Bregman, correspondant économique, de l’argumentation paresseuse d’un podcast.

Invitez les membres à payer plus que le coût de l’adhésion : Mme Bril a déclaré qu’apprendre que de nombreux membres seraient ouverts et se sentiraient validés en payant plus pour le journalisme de De Correspondent a été et continue d’être utile. Un exemple de la manière dont ils l’ont concrétisé est la création d’une nouvelle fondation pour permettre aux individus et aux institutions de faire des dons au-delà de la cotisation annuelle. Lorsque le personnel a partagé l’idée de créer cette nouvelle “Fondation des correspondants” avec les membres, il l’a fait en invitant les membres à “réfléchir avec” le personnel à la forme que pourrait prendre une telle structure et a encouragé les membres à postuler pour un rôle bénévole au sein de la fondation naissante.

Intégrez les sondages à vos actions régulières d’engagement : l’envoi de sondages numériques aux membres est désormais une activité régulière, même si elle prend du temps. Les nouveaux membres reçoivent des enquêtes sur leurs attentes dans les 30 jours suivant leur adhésion à De Correspondent, puis sont interrogés sur leurs expériences environ tous les trimestres (avec des questions sur leurs réactions au style éditorial et sur les changements qu’ils souhaiteraient voir sur la plateforme) et à nouveau à l’approche de leur renouvellement annuel. Au-delà de ces contributions, “il serait judicieux de refaire ce processus avec un modérateur ou un chercheur externe”, explique Mme Bril à propos de la mise en place d’une tournée d’écoute plus importante.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Grâce à une écoute active, votre organisation peut apprendre ce que vos membres actuels et potentiels apprécient le plus. Les membres ne paient pas De Correspondent pour avoir un accès numérique. Ils paient pour contribuer à ce qu’ils considèrent comme un bien public. Ernst Pfauth, cofondateur et PDG de De Correspondent, a dit qu’à la suite des entretiens avec les membres en 2017, il s’est retrouvé à répéter à ceux qui sont membres de De Correspondent ce qui est ressorti de la tournée d’écoute concernant ce qui fait qu’une adhésion à De Correspondent vaut le plus la peine d’être conservée. “Ils apprécient l’aspect constructif de ce que nous faisons”, raconte Ernst Pfauth. Il affirme que le processus consistant à mieux connaître les membres a été “comme une thérapie” pour De Correspondent.

Autres ressources

Note : De Correspondent est un membre fondateur du Membership Puzzle Project.

Digital native Mener une étude d'audience De Correspondent Concevoir un programme d'adhésion Conserver nos adhérents National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
WTF Just Happened Today est une newsletter, un blog et une communauté chroniquant les rebondissements de la politique nationale.
LIEU
Seattle, Washington
ANNÉE DE CRÉATION
2017
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2017
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
100 %

Matt Kiser a lancé WTF Just Happened Today? (WTFJHT) en tant que projet parallèle en 2017, durant les premiers jours de l’administration Trump. Alors que le projet prenait son envol, les lecteurs ont demandé comment ils pouvaient soutenir la newsletter qui, comme son nom l’indique, est un récapitulatif quotidien de ce qui s’est passé ce jour-là en politique nationale.

M. Kiser a ouvert un compte PayPal pour le projet afin de recevoir des contributions. Mais comme le projet continuait à prendre de l’ampleur, il a décidé de démissionner et de se consacrer à plein temps à celui-ci. Afin d’augmenter les revenus nécessaires pour lui permettre de gérer le WTFJHT à plein temps, il a lancé un programme d’adhésion à segmentation tarifaire sur Patreon. Il s’est vite rendu compte que la plateforme ne lui convenait pas et a migré vers un nouveau système. Aujourd’hui encore, des années plus tard, il doit gérer les conséquences de cette décision.

“Dès le départ, je me suis planté”, affirme M. Kiser.

Pourquoi est-ce important

Quelle que soit la raison ou le type de plateforme, la migration d’un service technique à un autre est un casse-tête. M. Kiser en est à son quatrième système de paiement depuis la création de WTF Just Happened Today? il y a quatre ans. Bien qu’il ait demandé aux utilisateurs de migrer leurs informations vers les nouveaux systèmes, beaucoup ne l’ont pas fait, si bien qu’il doit encore assurer la maintenance des anciens systèmes, ce qui lui prend beaucoup de temps et de ressources.

Les besoins des éditeurs évoluent avec le temps, bien sûr, mais les médias soutenus par les membres peuvent s’épargner bien des soucis en tenant compte de la croissance potentielle et des usages futurs des membres lorsqu’ils prennent des décisions concernant leur infrastructure technologique. L’expérience de M. Kiser avec les systèmes de paiement est un gros rappel de l’importance de ces processus.

“C’est l’une des plus grandes décisions que vous puissiez prendre”, explique-t-il. “À quel point êtes-vous prêt à accepter d’être engagé avec une plateforme ?”

Ce qu’ils ont fait

Lorsque WTFJHT a commencé à attirer des fans, M. Kiser a créé un compte PayPal pour que les gens puissent soutenir le projet grâce à un modèle de paiement au montant libre. Et comme il a quitté son emploi pour gérer la newsletter à plein temps au-delà de la durée initiale des 100 premiers jours de l’administration Trump, il a ajouté le Patreon, où il a mis en place un système d’adhésion par segmentation tarifaire.

En avril 2017, près de 1 500 membres soutenaient M. Kiser avec près de 8 000 dollars par mois de financement via Patreon. Mais ce système ne fonctionnait pas pour lui.

En plus de traiter les paiements, Patreon offre à ses utilisateurs une suite d’outils leur permettant de publier des mises à jour, de communiquer avec leurs donateurs, et plus encore. Mais M. Kiser n’utilisait aucune de ces fonctionnalités et les frais facturés par la plateforme entamaient grandement ses revenus.

Par exemple, sur une transaction par carte de crédit d’un dollar US, 10 % allaient à Patreon et 5 % aux frais de carte de crédit. Ensuite, 10 centimes étaient facturés par le processeur de paiement. Au final, WTFJHT ne recevait que 35 ou 40 cents des contributions de ce membre.

“Évidemment, plus vous facturez, moins le pourcentage est élevé, mais c’était une somme d’argent énorme”, raconte M. Kiser. “Cela aurait été génial si tout mon produit et service était contenu dans Patreon, si je profitais et utilisais leurs outils pour poster, podcaster et envoyer des newsletters, mais ce n’était pas le cas. Je faisais tout cela ailleurs.”

M. Kiser ne voulait pas utiliser les outils éditoriaux de Patreon, et en janvier 2018, il a décidé de faire une “folie” et de passer à Memberful, une plateforme d’adhésion qui connecte le site Web du créateur, Stripe et les comptes MailChimp. Memberful gère toutes les automatisations et tous les formulaires nécessaires pour interagir avec Stripe et créer des documents tels que des reçus. Ce qui était le plus important était que WTFJHT conserve la propriété des données de traitement des paiements via le compte Stripe de M. Kiser, de sorte qu’il serait facilement en mesure de les déplacer d’une plateforme à l’autre.

Lorsqu’il a décidé de changer de plateforme, il a envoyé un e-mail à tous ses donateurs pour leur expliquer sa décision et leur demander d’annuler leurs paiements Patreon et de passer à Memberful. Il a décidé de maintenir Patreon pour les membres qui souhaitaient y rester ou qui n’avaient pas répondu à sa demande, car il ne voulait pas perdre leur soutien financier.

Capture d’écran de l’e-mail envoyé par M. Kiser aux membres de WTFJHT au sujet du changement de plateforme de paiement. Lire l’e-mail en intégralité ici.

Il a expliqué : “Je viens d’atteindre un point où je brûle votre argent sur une plateforme que je n’utilise pas. Je me sens déjà coupable de vous demander de l’argent, alors devenons plus efficaces. Réduisons nos coûts. Voilà ce qu’on va faire.”

Les résultats

“Un grand nombre de personnes” ont annulé leurs contributions Patreon et sont passées à Memberful, raconte M. Kiser. En avril 2019, il ne restait plus que 734 supporters sur Patreon.

Aujourd’hui, 66 % des membres de WTFJHT sont sur Memberful, 19 % utilisent PayPal, 10 % restent sur Patreon et 5 % passent par via DonorBox.

Mais M. Kiser a des outils sur toutes les plateformes pour permettre aux gens d’ajuster leur adhésion, d’annuler ou de modifier leurs cartes de crédit, ou de mettre à jour d’autres informations personnelles. Pour maintenir ces anciens systèmes sur PayPal et Patreon, il utilise Zapier pour maintenir les e-mails à jour dans MailChimp.

“La maintenance est parfois difficile parce que le système bloque de temps en temps, et Zapier n’est pas vraiment bon marché”, admet-il. “Mais qu’y a-t-il d’autre à faire ? Me contenter d’être l’otage d’une plateforme et payer les frais croissants qu’elle exige pour ne pas l’utiliser ? Ou prendre les choses en main et faire ce qui est le mieux pour l’entreprise et prendre ce risque ?”

La plateforme de paiement Donorbox prend en charge le paiement des lecteurs qui viennent sur le site de WTFJHT via un formulaire intégré au bas de chaque envoi quotidien puisque ni Memberful ni Patreon ne proposaient d’option intégrée.

Ce qu’ils ont compris

Prenez en compte l’engagement auprès d’une plateforme. Lorsque vous choisirez votre fournisseur, vous voudrez notamment savoir qui maintient la connexion entre le membre et votre organisation. Les points de données importants à prendre en compte sont : qui détient les informations de paiement des membres et le mode de contact, à savoir l’adresse électronique. Vous devez étudier attentivement s’il est important que vous gardiez le contrôle de ces données.

“C’est l’une des plus grandes décisions que vous pouvez prendre : quel type d’engagement envers une plateforme êtes-vous prêt à accepter ? Il y a beaucoup de gens qui font des choses étonnantes sur Substack, mais leurs aspirations se limitent à envoyer une newsletter et à avoir un pseudo blog public”, raconte M. Kiser. “Ce n’est pas un souci mais il faut savoir dans quoi on s’engage. Certes, vous pouvez exporter les adresses e-mail, mais vous ne pouvez pas exporter les personnes qui donnent 10 dollars par mois.”

De plus, lorsque vous gardez le contrôle sur vos données clients, vous pouvez combiner tous vos revenus provenant de ce membre pour obtenir un portrait holistique de la valeur nette à vie du client. Par exemple, lorsque M. Kiser vend des autocollants WTFJHT sur Gumroad, il peut exporter les données de vente des clients et les importer dans la feuille de calcul où il conserve les autres données relatives aux membres, ce qui lui permet de dresser un portrait plus complet de ce membre.

“Je peux voir combien de temps ils ont souscrit, quand ils sont devenus membres, combien de revenus ‘supplémentaires’ ils ont générés par le biais d’achats de t-shirts ou d’autocollants, etc.” dit-il.

La transparence est reine. Les membres contribuent parce qu’ils croient au travail d’une organisation et veulent soutenir sa mission. Si les organes de presse sont francs avec eux et expliquent pourquoi leur soutien est nécessaire, les membres seront prêts à contribuer. Le même principe s’applique lorsqu’il s’agit de demander aux gens de migrer vers une nouvelle plateforme.

Lorsque M. Kiser s’est rendu compte qu’il devait prendre une décision essentielle pour le succès à long terme de la newsletter, il l’a expliqué à ses membres. La plupart d’entre eux l’ont aidé en migrant eux-mêmes vers Memberful.

Interagissez avec les membres. L’une des raisons pour lesquelles M. Kiser a choisi Patreon est qu’elle permet différents niveaux d’adhésion, qui était initialement une offre-clef du programme d’adhésion de WTFJHT. Chaque niveau offrait des avantages différents : des cartes postales ! Des autocollants ! Un zine ! Des T-shirts !

Mais le traitement de toutes ces commandes empiétait sur le temps dont M. Kiser avait besoin pour produire la newsletter.

“J’ai constaté que je passais trop de temps à la Poste et que je dépensais trop d’argent pour des produits physiques”, a-t-il écrit sur sa FAQ. “Après avoir parlé avec les membres, il est devenu clair que même si les récompenses physiques sont agréables, la vraie récompense est de soutenir la production continue de WTF Just Happened Today.”

En simplifiant les offres d’adhésion en réponse aux commentaires des membres, la décision de M. Kiser de se retirer de Patreon a été plus facile à prendre, car il savait qu’il ne perdrait pas ses principaux supporters.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Ne vous sentez pas coincé : ce n’est pas parce que vous avez pensé au départ qu’une plateforme répondait à vos besoins que vous devez vous y tenir. Les transitions seront inévitablement un peu douloureuses, mais si elles vous permettent d’économiser de l’argent ou d’améliorer l’expérience de vos membres ou de vos membres potentiels en facilitant le paiement ou l’accès à vos contenus, cela en vaut la peine. Si vous utilisez un système qui ne fonctionne manifestement pas pour vous et qu’il existe d’autres options viables, la meilleure chose à faire est de changer. Attendre ne vous coûtera que du temps et de l’argent.

Expliquez vos choix à vos membres. En expliquant clairement à votre communauté les raisons de votre changement, vous pouvez conserver sa confiance et l’encourager à vous aider en prenant toutes les mesures compliquées que vous lui demandez de prendre dans le cadre de la migration. Ce conseil s’applique aux médias qui passent d’un abonnement principalement papier à un abonnement principalement numérique, comme Tiempo Argentino, Scalawag et DoR ont tous dû le faire.

Données = 💰: lorsque vous étudiez les fournisseurs, ne faites pas de choix avant de connaître le processus d’exportation hors de la plateforme des données de chaque fournisseur.

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Digital native Média spécialisé Rédaction unipersonnelle Mettre en place une infrastructure technologique Lancer un programme d'adhésion WTFJHT Start-up (moins de cinq ans) National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

Depuis le début, Chalkbeat a mis en place un moyen pour les lecteurs de soutenir financièrement leur travail, mais il s’agissait d’une simple stratégie de collecte de dons. Dès 2014, Chalkbeat envisageait l’adhésion comme un élément à prendre en considération, mais le média n’avait pas encore la capacité de mettre en place un programme complet.

Dans les années qui ont suivi, le nombre de lecteurs et les revenus ont continué à augmenter, mais ce n’est qu’en 2018 qu’ils ont eu les ressources nécessaires pour répondre aux questions-clefs sur l’adhésion : À quoi cela ressemblerait-il pour Chalkbeat ? Pourquoi le feraient-ils ? Et combien d’investissement serait nécessaire à son lancement et à sa gestion ?

Plus important encore, ils devaient identifier l’objectif organisationnel de l’adhésion : à quoi ressemble le succès et comment le mesurer ?

S’appuyant sur ce que Chalkbeat savait grâce à des années à recevoir des dons de lecteurs, la directrice de la stratégie, Alison Go, a passé deux mois à examiner l’ensemble de l’organisation pour élaborer un cadre permettant de déterminer si l’adhésion en valait la peine et d’identifier les jalons qui leur permettraient de savoir s’ils étaient sur la bonne voie. Ils ont lancé leur programme d’adhésion en novembre 2018.

Pourquoi est-ce important

Lorsqu’ils évaluent s’ils sont prêts pour l’adhésion, les médias passent des mois à réfléchir à leur structuration technologique et à concevoir leur programme. Mais ils passent souvent à côté d’une étape cruciale : préciser ce à quoi ressemblera l’adhésion si elle “fonctionne” pour eux.

L’adhésion n’est pas une campagne de marque que vous pouvez activer et désactiver lorsque vous avez besoin de plus de revenus ou lorsque vous avez un peu de temps libre. C’est à la fois une nouvelle relation avec vos donateurs et un produit que vous devez gérer. Si vous vous engagez dans cette voie sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite.

La démarche de Chalkbeat pour distiller son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année du lancement du programme est instructive pour tous les médias qui cherchent à définir leur propre définition du succès.

Ce qu’ils ont fait

La première chose que l’équipe de Chalkbeat a établie, c’est que l’adhésion n’allait pas être une expérience rapide qu’elle pourrait simplement essayer et échouer, puis abandonner. Il y aurait un investissement important en termes de ressources humaines, technologiques, de marketing et éditoriales, et les engagements pris dans le cadre d’un programme d’adhésion devraient être respectés bien au-delà de la fin d’une campagne de fin d’année ou de printemps, précise Mme Go.

Pendant deux mois en 2018, Mme Go s’est concentrée à plein temps sur la réponse à une question-clef : à quoi ressemblerait Chalkbeat si l’adhésion fonctionnait ? Et presque aussi important, l’équipe a identifié à quoi ressemblerait l’adhésion si elle ne fonctionnait pas, et les mesures à prendre pour l’éliminer progressivement.

“Ce n’était pas quelque chose de technique, ce n’était pas comme une chose physique ou une ressource, c’était la confiance que nous allions au moins apprendre quelque chose de ce processus”, raconte Mme Go.

Quatre hypothèses à tester en lançant l’adhésion ont été identifiées :

  • Acquisition : le fait de présenter les petits dons comme une “adhésion” permettra d’obtenir les revenus les plus élevés possibles de la part des petits donateurs.
  • Fidélisation : le programme d’adhésion aura le taux de désabonnement le plus faible de tous les programmes pour petits donateurs.
  • Communauté de connaissances : le programme d’adhésion sera un pilier essentiel d’une communauté de connaissances éditoriale robuste, améliorant à terme le journalisme lui-même et augmentant notre impact sur la communauté.
  • Coûts : les frais généraux liés au maintien d’un programme d’adhésion seront compensés par les avantages.

Ils ont ensuite transformé chaque hypothèse en une question à laquelle les données pourraient répondre, et ont identifié un “délai d’apprentissage” pour répondre à la question, en utilisant les données des précédentes collectes de dons comme base de référence.

  • Acquisition : est-ce que la conversion est meilleure que celle de nos campagnes précédentes ? (1 mois)
  • Fidélisation : les gens annulent-ils plus lentement les contributions récurrentes ? Si oui, qu’est-ce qui, dans le programme d’adhésion, provoque ce changement de comportement ? S’agit-il de la désignation en tant qu’“adhésion” ou d’initiatives spécifiques au sein du programme ? (3 à 12 mois)
  • Communauté de connaissances : les initiatives au sein du programme d’adhésion ont-elles augmenté notre interaction avec notre communauté ? La qualité de nos articles s’est-elle améliorée en conséquence ? La portée et l’impact de nos articles ont-ils augmenté en conséquence ? (1 an)
  • Coûts : que faut-il pour gérer un programme d’adhésion ? Combien cela coûte-t-il, maintenant et à grande échelle ? (1 an)

Ils ont décidé que si l’adhésion ne créait pas de revenus supplémentaires mais “nous permettait de créer une boucle de retours utilisateurs que nous ne pouvions pas avoir sans elle, elle valait la peine”.

Ils ont également identifié des jalons de revenus qui leur indiqueraient le rôle que l’adhésion jouerait dans leur modèle économique plus large. Par exemple, si la gestion et l’administration d’un programme d’adhésion prenaient 50 % du temps d’un employé, l’adhésion était-elle vraiment rentable ? Et si ce n’était pas le cas à ce moment-là, à partir de quelle taille d’audience cela commencerait-il à être rentable ?

Les résultats

Près de deux ans après le lancement, Chalkbeat compte plus de 1 100 membres à travers les États-Unis, a généré des données sur les quatre hypothèses et en a ajouté une autre après le lancement. Cela a renforcé l’argument en faveur de l’embauche d’une personne dédiée au programme d’adhésion.

Acquisition : l’acquisition de membres et de donateurs n’a pas connu de pic significatif au cours des deux premiers mois. Les adhésions ont augmenté au même rythme que les newsletters.

Fidélisation : la rétention des membres et des donateurs a commencé dans le haut du 90e centile, et elle est restée élevée depuis.

Communauté de connaissances : il est plus facile d’échanger avec les membres qu’avec les donateurs en raison de la communication permanente avec eux, mais le média a du mal à créer des communautés de connaissances locales car le programme d’adhésion est géré de manière centralisée, au niveau national. Kary Perez, qui gère aujourd’hui le programme d’adhésion, déclare : “Au fur et à mesure que notre équipe nationale se développe, nous pouvons continuer à tester ce à quoi pourrait ressembler une communauté de connaissances au niveau national.”

Coûts : “Les chiffres de conversion de nos abonnés [à la newsletter] en membres sont moyens. Même s’ils sont dans la moyenne, nous savons que nous pouvons faire mieux. Le programme d’adhésion s’autofinance. Le retour sur investissement n’est pas très élevé, mais il s’autofinance… Même au moment du lancement du programme d’adhésion, il était clair que l’investissement en valait la peine”, écrit Mme Perez par e-mail. L’année de leur lancement, les membres ont rapporté 53 000 dollars US, n’atteignant pas tout à fait l’objectif fixé de 60 000 dollars US, mais l’année suivante, ils ont rapporté 80 000 dollars US, dépassant leur nouvel objectif de 55 000 dollars US.

Synergies avec d’autres initiatives : Chalkbeat utilise la campagne d’adhésion de fin d’année pour stimuler les dons des grands donateurs et vice versa, par exemple en demandant à un grand donateur d’offrir une contrepartie pour inciter les lecteurs à devenir membres. De plus, l’équipe de développement peut réutiliser les ressources et le contenu de la campagne d’adhésion dans ses activités de sensibilisation des grands donateurs.

Après le succès de leur lancement et de leur campagne de fin d’année en 2018, ils savaient qu’ils devaient investir dans une version des dons individuels à plus grande échelle, et qu’ils avaient besoin d’une ressource plus dédiée pour le faire. En 2019, ils ont embauché Mme Perez en tant que responsable marketing senior pour gérer le programme d’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

L’adhésion s’est avérée avoir un impact à la fois sur les recettes et sur l’engagement chez Chalkbeat. C’est pourquoi Mme Perez, la personne référente pour l’adhésion, fait le lien entre les équipes chargées des revenus et la rédaction. Ils essaient toujours de comprendre quel est le rôle principal du programme, dit-elle. Les 80 000 dollars US que l’adhésion a rapportés pour 2019-2020 sont significatifs, mais cela ne représentait que 1 % de leur budget grâce à leur fondation et au soutien de grands donateurs. Pour cette raison, l’adhésion pourrait finir par être plus importante comme outil de développement de l’engagement.

Avoir un programme d’adhésion soulève des questions d’inclusion. Les avantages pour les membres sont intrinsèquement exclusifs et Chalkbeat se demande s’il est possible de concilier les expériences réservées aux membres avec l’engagement de l’organisation en matière d’équité et d’inclusion. “L’idée maîtresse de notre modèle est que tout le monde devrait avoir accès à notre travail. Les questions que nous nous posons sont les suivantes : Comment un organisme à but non lucratif peut-il avoir un programme d’adhésion ? Comment sommes-nous censés être accessibles à tous et toutes tout en offrant des avantages aux membres ? Comment pouvons-nous créer un programme d’adhésion véritablement inclusif ?” dit Mme Perez.

Jusqu’à présent, ils ont décidé de ne pas limiter l’accès à tout contenu utile et éducatif. Ils réfléchissent comment ils pourraient créer des voies d’accès à l’adhésion qui ne nécessitent pas de transaction monétaire.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Un programme d’adhésion doit avoir des objectifs mesurables. Si vous vous lancez dans un programme d’adhésion sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite. Comme l’a noté Mme Go, l’adhésion n’est pas une expérience rapide qui peut être abandonnée si elle ne “fonctionne » pas. L’effort de Chalkbeat pour résumer son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année de lancement d’un programme d’adhésion est utile pour les médias qui souhaitent trouver leur propre définition du succès.

Autres ressources

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Digital native Média spécialisé Chalkbeat Adopter la pensée produit Définir des métriques Local/Régional National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média danois axé sur les adhérents qui cherche à faire rimer information avec complexité et ouverture.
LIEU
Copenhague (Danemark)
ANNÉE DE CRÉATION
2016
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D’ADHÉSION
2016
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 17 000
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
83 %

L’été 2019, environ trois ans après le lancement de Zetland, les fondateurs du média ont dû faire face à la dure réalité. Malgré de nombreux succès, le site n’était toujours pas rentable et le temps pressait. Les dépenses mensuelles s’élevaient à 1 650 000 couronnes danoises (environ 178 000 dollars) mais les revenus mensuels n’étaient que de 1 300 000 couronnes danoises (environ 140 000 dollars). Jakob Moll, le directeur et co-fondateur, a calculé que s’ils pouvaient passer de 10 500 membres à 14 000, le budget serait équilibré.

L’objectif était donc clair, il fallait faire grimper le nombre d’adhérents et vite. Plutôt que d’opter pour une campagne marketing ou d’acquisition classique, l’équipe a fait un pari : lever le voile sur la situation financière de Zetland et jouer sur l’engouement des adhérents pour qu’ils l’aident à redresser la barre.

Cette démarche a abouti à l’une des plus ambitieuses campagnes d’ambassadeurs que le Membership Puzzle Project ait jamais connue. L’objectif a été dépassé en moins d’un mois et un cap important a été franchi fin 2019 : la viabilité financière. 

Pourquoi est-ce important

Le marketing est une composante importante de votre stratégie d’augmentation du nombre d’adhérents mais cela ne doit pas vous faire oublier l’un de vos plus grands atouts : vos membres les plus fidèles. Le Membership Puzzle Project voit le modèle de l’adhésion comme, entre autres, un moyen d’identifier vos soutiens les plus convaincus et de les intégrer à votre recherche de viabilité. 

Peu d’initiatives illustrent ceci plus clairement que la campagne “Les membres recrutent d’autres membres” de Zetland.

La campagne n’était pas tape-à-l’œil. Il n’y avait pas de célébrités ou de cadeaux mirobolants. L’opération a fonctionné car l’équipe a su trouver le point de rencontre entre l’engouement des adhérents et les besoins de Zetland. De plus, l’équipe était disposée à faire preuve d’une totale transparence en échange de l’aide des adhérents. Il est capital de comprendre ce qui motive les membres à participer et voir comment cela peut se combiner avec vos besoins.  

Ce qu’ils ont fait

En juin 2019, Jakob Moll, cofondateur de Zetland et directeur de l’époque, publiait un article donnant des chiffres-clefs, habituellement tenus secrets par des structures similaires. Le texte était sans fard. 

Jakob Moll jouait cartes sur table : “À l’heure actuelle, nos dépenses sont supérieures à nos revenus, autrement dit, nos finances s’amenuisent mois après mois. Sur l’année, nous avons des revenus mensuels de 1 300 000 couronnes danoises contre 1 650 000 couronnes danoises de dépenses. Si nous avions 14 000 adhérents au lieu des 10 500 actuels, nos comptes seraient équilibrés.” 

Dans ce texte franc et direct, Jakob Moll proposait également une solution aux adhérents : devenir des ambassadeurs de Zetland et recruter de nouveaux membres. La campagne prévoyait que les nouvelles recrues payent ce qu’elles voulaient le premier mois puis s’acquittent ensuite de la cotisation mensuelle habituelle, soit environ 14 dollars. L’opération s’est déroulée de la manière suivante.

Les “ambassadeurs” ont été recrutés parmi les adhérents. Le recrutement a été lancé officiellement par l’article choc de Jakob Moll, lequel comportait un formulaire d’inscription dont la première question visait à vérifier que le répondant était déjà bien membre de Zetland. Le formulaire avait également pour objectif de faire connaissance avec les ambassadeurs, c’est pourquoi il leur était demandé de quelle manière ils préféraient recruter les nouveaux membres. En deux semaines, plus de 1 000 personnes dans tout le Danemark s’étaient inscrites.  

L’équipe a donné les moyens aux ambassadeurs de faire la promotion de Zetland en ligne et hors-ligne. Les ambassadeurs ont reçu une URL unique comprenant leur nom. Elle dirigeait les potentiels nouveaux membres sur un formulaire d’inscription à contribution libre. Zetland a également offert la possibilité aux ambassadeurs d’utiliser des cartes postales ou des affiches pour faire circuler l’information. Plus de 20 000 cartes postales et 2 000 affiches ont été envoyées aux ambassadeurs avec leur URL personnelle. 

La campagne d’ambassadeurs a été officiellement lancée le 6 août 2019. Les ambassadeurs ont commencé à recruter de nouveaux adhérents en partageant une page d’inscription comportant une vidéo dans laquelle Jakob Moll se présentait et exposait la mission de Zetland. Le lecteur était ensuite invité à verser une contribution libre.

Crédit : Zetland

Chaque nouvel inscrit recevait un long message de bienvenue de Lea Korsgaard, la rédactrice en chef. L’équipe a fréquemment rappelé aux lecteurs, aux membres et aux ambassadeurs la chose suivante : “c’est votre campagne, pas la nôtre”.

Pour plus de détails sur la campagne, consultez l’étude de cas suivante.

Les résultats

La campagne d’ambassadeurs a démarré le 6 août et s’est achevée le 6 septembre 2019. Le premier jalon des 1 400 adhérents supplémentaires a été atteint en une semaine (Zetland avait 10 500 adhérents à l’époque). En septembre, la barre des 2 500 nouveaux membres était franchie et le compteur affichait désormais 13 000 membres. À la fin de la campagne, Zetland comptait plus de 14 000 adhérents. 

Ce chiffre est important car avec 14 000 membres, Zetland sortait du rouge et commençait à faire un petit bénéfice. Environ six mois après la fin officielle de la campagne, Jakob Moll confiait au Membership Puzzle qu’ils se rapprochaient des 15 000 membres. Jusqu’ici 346 des participants à la campagne se sont inscrits pour être ambassadeurs à l’année. 

La formule de la contribution libre pour le premier mois d’adhésion a également été une réussite. Les nouveaux membres n’ont pas choisi le montant le plus faible. Le versement moyen s’établissait légèrement en dessous de l’équivalent de 9 dollars, alors que le prix habituel du premier mois d’adhésion équivaut à 6,50 dollars.

En plus d’aider à recruter de nouveaux adhérents, plus de 500 membres se sont également portés volontaires pour contribuer dans les prochains mois à des projets éditoriaux tournés vers les adhérents. 

Ce qu’ils ont compris

Il faut chercher à attirer des personnes qui sont disposées à payer leur adhésion. Zetland avait organisé une première campagne d’ambassadeurs en 2018. Cette campagne avait permis de gagner 700 adhérents mais pour nombre d’entre eux la greffe n’avait pas pris. Seulement la moitié s’étaient connectés sur le site après la fin de la campagne. Jakob Moll pense qu’ils n’ont pas envoyé le bon message en optant pour la gratuité. En 2019, Zetland a dirigé ses efforts sur le recrutement d’adhérents conscients de la valeur d’un journalisme de qualité, autrement dit des personnes prêtes à mettre la main à la poche. Cette stratégie a payé. Le taux de rétention des membres recrutés pendant la campagne 2019 est similaire à celui de l’ensemble des membres.

Il faut faire preuve de transparence au sujet de sa situation financière et dire à ses adhérents ce qu’on attend d’eux. Les adhérents de Zetland étaient désireux d’aider le site à être viable financièrement. Les articles sans fard publiés avant le lancement de la campagne d’ambassadeurs, qui précisaient notamment le nombre exact de nouveaux adhérents dont le média avait besoin pour survivre, ont contribué à mobiliser les adhérents.

Donnez les moyens de réussir à vos ambassadeurs et remerciez-les régulièrement. L’équipe de Zetland a travaillé dur pour que les ambassadeurs se sentent mis en valeur. Elle leur a permis de recruter de nouveaux adhérents en ligne grâce à leur URL personnalisée ou hors-ligne grâce à des cartes postales. Les ambassadeurs ont également reçu de petits cadeaux tels que des autocollants et des sachets de graines à semer. L’équipe du Zetland a veillé à dire merci régulièrement et à tenir au courant ses ambassadeurs de l’avancée de la campagne.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Trouvez le moyen de tirer parti de l’engouement des membres. En prenant des ambassadeurs, vous vous appuyez sur l’engouement de vos adhérents pour votre travail : une des six principales raisons de soutenir un média d’information d’après les centaines de réponses analysées par le MPP.  Les membres motivés par l’occasion de montrer leur attachement à votre mission sont fiers de leur lien avec vous et veulent l’afficher. 

Même si seulement un faible pourcentage de vos adhérents est susceptible d’accepter le rôle d’ambassadeur – selon la règle des 90/10/1, 90 % des membres consommera simplement le produit, 10 % interagira avec vous et parmi eux, 1 % deviendra des contributeurs-clefs – le jeu en vaut la chandelle.

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