Section : Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ?

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
The Compass Experiment est un laboratoire d'actualités locales fondé par McClatchy et Google. Il édite Mahoning Matters et The Longmont Leader.
LIEU
Youngstown, Ohio
ANNÉE DE CRÉATION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
190 000

Le Compass Experiment, un laboratoire d’actualités locales fondé par McClatchy et la Google News Initiative, a lancé Mahoning Matters en 2019 à Youngstown, dans l’Ohio. Il a fait ses débuts dans la foulée de la fermeture du journal local de longue date de Youngstown, The Vindicator.

Même si les rédactions du Compass Experiment reçoivent un financement d’amorçage, elles ont pour objectif de devenir financièrement viables dans les années qui suivent. Ainsi, lorsque l’équipe a mené son étude d’audience initiale, les revenus d’audience étaient en tête des préoccupations.

Cette étude de cas montre comment le Compass Experiment a mené des focus groups sans audience propre afin d’évaluer la viabilité d’un programme d’adhésion. Elle montre également comment ils ont changé de stratégie lorsque la pandémie de coronavirus a fait dérailler leurs plans, ce que leur disent leurs premiers donateurs à l’approche de leur premier anniversaire et comment ils ont appliqué ces enseignements au lancement de la deuxième rédaction Compass dans le Colorado.

Pourquoi est-ce important

Les études d’audience peuvent vous éviter de commettre des erreurs coûteuses, en particulier dans la phase de pré-lancement, lorsque vous ne connaissez pas encore votre public. Sans une étude d’audience, les équipes de Mahoning Matters et du Compass Experiment n’auraient pas eu une idée précise de qui était leur public, de ce qu’il voulait et de l’intérêt qu’il avait à soutenir financièrement leur mission.

Mais il peut être difficile de recruter des participants à une étude d’audience lorsque vous n’avez pas de lectorat. Le Compass Experiment s’est associé à d’autres organisations locales pour faire passer le mot, une stratégie intelligente pour une rédaction quelle que soit sa taille, surtout si vous évaluez les besoins en information ou concevez un produit destiné à vous aider à atteindre de nouveaux publics.

Les premiers résultats de l’étude d’audience ont indiqué que les habitants de Youngstown ne soutiendraient pas une publication avec un paywall, ce qui a poussé l’équipe de Compass à choisir l’adhésion comme modèle. Les premières études d’audience ont également incité l’équipe à expliciter leur situation financière auprès de leurs premiers lecteurs, afin de les préparer aux futurs appels de fonds et demandes d’adhésion. Cela leur a également donné une mission : incarner à la fois le journalisme de protection, en dévoilant la corruption et les méfaits, et celui de la découverte, en racontant l’histoire complète de Youngstown, ses succès et le reste.

Ce qu’ils ont fait

L’été précédant le lancement de Mahoning Matters en octobre 2019, l’équipe du Compass Experiment s’est rendue à Youngstown pour savoir ce que les habitants attendaient vraiment d’un média local s’ils avaient la possibilité de repartir de zéro, et s’ils seraient prêts à le soutenir financièrement. Le seul journal de la ville, The Vindicator, a fermé en août 2019 et l’équipe de Compass Experiment voulait savoir dans quelle mesure les habitants comprenaient le lien entre cette fermeture et le besoin de revenus d’audience. Ils ont opté pour des focus groups car ils voulaient recueillir les pensées, sentiments et conversations authentiques de cette nouvelle communauté qu’ils apprenaient à connaître.

Image fournie par le Compass Experiment, Septembre 2019

Tout au long du mois d’août, ils ont organisé une série de groupes de discussion dans les bibliothèques locales de Youngstown. Les bibliothèques ont aidé à recruter des participants en accrochant des prospectus dans leurs locaux et en diffusant l’information sur leurs réseaux sociaux.

Au cours des trois sessions, l’équipe du Compass Experiment a pu discuter avec 60 habitants de Youngstown. Abby Reimer, senior manager de l’UX et des projets stratégiques chez McClatchy, a dirigé les groupes de discussion, qu’elle a documentés dans cet article Medium.

Mme Reimer a axé les focus groups sur des questions directrices telles que : Quelles histoires faut-il raconter dans le comté de Mahoning ? Quelles informations amélioreraient votre quotidien ? La synthèse de Mme Reimer pour l’équipe Compass s’est concentrée sur ce que les habitants voulaient vraiment, ce qu’ils ne voulaient absolument pas, et ce qui les passionnait le plus.

Cet hiver-là, Mandy Jenkins, directrice générale du Compass Experiment, a commencé à recruter une personne chargée de la croissance et du lancement d’un nouveau programme d’adhésion pour le média. De grands projets étaient envisagés : du contenu exclusif, des événements en direct dans des brasseries et des foires d’été, et des cadeaux.

Puis, le COVID-19 est arrivé.

L’équipe de Compass a décidé de revoir ses plans de lancement du programme. Elle a réalisé qu’il était presque impossible de trouver des alternatives à leurs plans de lancement initiaux. Bien sûr, les événements étaient exclus. Le contenu exclusif semblait cruel et hors de propos pour Mahoning Matters, alors que le coronavirus et les manifestations de Black Lives Matter atteignaient leurs pics de 2020.

À la place, Compass a décidé de redoubler d’efforts en matière de recherche d’audience. Cette fois, puisque les focus groups en présentiel étaient impossibles en personne mais qu’ils possédaient une liste de lecteurs de la newsletter, ils ont opté pour une enquête. Ils l’ont envoyé à 50 personnes ayant contribué financièrement au média au cours de l’année écoulée. Ils voulaient savoir : qu’est-ce que vous, nos premiers soutiens, aimez le plus dans ce que nous offrons jusqu’à présent ? Que pouvons-nous améliorer ? Lisez ici l’enquête Mahoning Matters Contributor Survey.

Un exemple de question du Mahoning Matters Contributor Survey

Les résultats

Le processus de focus groups en août 2019 a aidé l’équipe à déterminer exactement ce que la nouvelle rédaction couvrirait. Les participants voulaient accéder facilement et de manière compréhensible à des ressources publiques, comme des offres d’emplois, des informations sur les aides pour les anciens combattants et l’accès à des logements abordables. Dans l’ensemble, les participants leur ont dit que Mahoning Matters devrait à la fois incarner un journalisme protecteur, démasquant corruption et méfaits, et un journalisme de la découverte, chroniquant l’histoire complète de Youngstown, ses succès mais pas que.

Les participants aux groupes de discussion ont également affirmé haut et fort : “Si votre média a un paywall, ce sera sans nous”. Les notes de Mme Reimer ont montré que la majorité des participants étaient convaincus que les nouvelles locales devaient être accessibles au plus grand nombre. Cela a conduit l’équipe du Compass Experiment à considérer l’adhésion comme la meilleure voie à suivre.

L’équipe a reçu 20 réponses à l’enquête qu’elle a envoyée aux 50 premiers soutiens financiers du site. L’équipe espérait plus de retours et avait prévu d’organiser un groupe de discussion virtuel avec les personnes ayant répondu à l’enquête, mais seules quatre personnes se sont portées volontaires.

L’équipe a tout de même pu recueillir quelques informations intéressantes, notamment sur ce qui a poussé les gens à les soutenir : la newsletter, le journalisme de surveillance et les nouvelles hyperlocales. Beaucoup ont dit qu’ils avaient été abonnés au Vindicator. L’un d’eux a déclaré : “La fermeture du Vindicator a été un choc pour moi et je ne veux pas que cela se reproduise”. Un autre a déclaré : “Nous avons besoin d’un journalisme local indépendant consacré à Youngstown”.

En octobre prochain, l’équipe de Mahoning Matters prévoit de profiter de l’enthousiasme suscité par son premier anniversaire pour mener une enquête plus large et réunir un autre focus group. Cette fois, ils ont l’intention d’envoyer l’enquête à l’ensemble de leur liste de diffusion pour prendre la température et savoir si leurs lecteurs sont satisfaits de leur travail, un an après.

Ce qu’ils ont compris

Une étude d’audience sans lecteurs, c’est difficile. Au début, l’équipe du Compass Experiment a eu du mal à recruter des personnes pour participer à ses groupes de discussion sans une base existante de personnes ou de lecteurs. Les premiers participants aux focus groups étaient principalement un mélange de personnes recrutées à partir de l’article du blog de Mme Jenkins en juillet annonçant que le Compass Experiment venait à Youngstown (elle avait inclus un lien ad hoc pour que les gens puissent s’inscrire pour recevoir des nouvelles) et de personnes recrutées par les bibliothèques locales grâce aux prospectus. Une autre chose que l’équipe a apprise : si vous voulez attirer les gens dans vos groupes de discussion, fournissez le déjeuner !

En particulier dans les premiers jours d’une rédaction, pensez à des façons créatives d’atteindre les membres de la communauté que vous cherchez à servir. Il peut s’agir de s’associer avec une bibliothèque locale pour recruter des participants ou d’acheter une base de données d’e-mails de partenaires potentiels au sein de médias communautaires. L’équipe du Compass Experiment a pu mettre en pratique ce qu’elle avait appris lorsqu’elle a lancé son deuxième site, The Longmont Leader, à Longmont, dans le Colorado.

Cette fois-ci, l’équipe savait qu’elle avait besoin d’aide pour trouver un premier public cible. Compte tenu du confinement dans l’État du Colorado, ils ont dû réaliser des enquêtes et des discussions en petits groupes virtuellement plutôt que dans des foires, des marchés de producteurs ou des microbrasseries locales. Ainsi, au lieu de s’appuyer sur Facebook et aux publicités sur Google pour l’acquisition de prospects et constituer la première liste de diffusion, ils ont acheté les outils numériques du Longmont Observer, un site d’information communautaire à but non lucratif, dont sa liste d’adresses électroniques de près de 1 000 lecteurs locaux.

Ils ont envoyé une enquête à cette liste de 1 000 personnes et, en quelques jours seulement, ont reçu 128 réponses. Cette fois, suffisamment de personnes ont choisi de participer au groupe de discussion, ce qui leur a permis d’organiser trois focus groups virtuels et d’explorer de manière plus approfondie les opinions de leurs premiers lecteurs sur les informations locales dans la région, leurs besoins en matière d’information et ce qu’ils aiment (et n’aiment pas) dans la vie à Longmont.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez transparent avec votre public sur votre situation financière. À peu près au même moment où le Compass Experiment a lancé un site d’informations locales à Youngstown, Ohio, le journal local de Youngstown (The Vindicator) fermait ses portes.

Les premiers groupes de discussion ont permis au Compass Experiment d’apprendre que les habitants de Youngstown, même les plus fervents consommateurs d’actualités, n’avaient aucune idée que le Vindicator était dans un tel état de détresse. Le Compass Experiment s’assure que ses deux rédactions sont prêtes à dire au public : “Voici notre situation financière. Nous avons une marge de manœuvre grâce à Google, mais elle va s’épuiser. Les nouveaux revenus publicitaires n’arrivent pas. Nous aurons besoin de votre aide”. Ils prévoient de continuer à insister sur ce message auprès de leurs lecteurs et de leurs premiers contributeurs en vue du lancement éventuel d’un programme d’adhésion.

Autres ressources

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Compass Experiment Mener une étude d'audience Petite rédaction (moins de 10 personnes) Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

Depuis le début, Chalkbeat a mis en place un moyen pour les lecteurs de soutenir financièrement leur travail, mais il s’agissait d’une simple stratégie de collecte de dons. Dès 2014, Chalkbeat envisageait l’adhésion comme un élément à prendre en considération, mais le média n’avait pas encore la capacité de mettre en place un programme complet.

Dans les années qui ont suivi, le nombre de lecteurs et les revenus ont continué à augmenter, mais ce n’est qu’en 2018 qu’ils ont eu les ressources nécessaires pour répondre aux questions-clefs sur l’adhésion : À quoi cela ressemblerait-il pour Chalkbeat ? Pourquoi le feraient-ils ? Et combien d’investissement serait nécessaire à son lancement et à sa gestion ?

Plus important encore, ils devaient identifier l’objectif organisationnel de l’adhésion : à quoi ressemble le succès et comment le mesurer ?

S’appuyant sur ce que Chalkbeat savait grâce à des années à recevoir des dons de lecteurs, la directrice de la stratégie, Alison Go, a passé deux mois à examiner l’ensemble de l’organisation pour élaborer un cadre permettant de déterminer si l’adhésion en valait la peine et d’identifier les jalons qui leur permettraient de savoir s’ils étaient sur la bonne voie. Ils ont lancé leur programme d’adhésion en novembre 2018.

Pourquoi est-ce important

Lorsqu’ils évaluent s’ils sont prêts pour l’adhésion, les médias passent des mois à réfléchir à leur structuration technologique et à concevoir leur programme. Mais ils passent souvent à côté d’une étape cruciale : préciser ce à quoi ressemblera l’adhésion si elle “fonctionne” pour eux.

L’adhésion n’est pas une campagne de marque que vous pouvez activer et désactiver lorsque vous avez besoin de plus de revenus ou lorsque vous avez un peu de temps libre. C’est à la fois une nouvelle relation avec vos donateurs et un produit que vous devez gérer. Si vous vous engagez dans cette voie sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite.

La démarche de Chalkbeat pour distiller son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année du lancement du programme est instructive pour tous les médias qui cherchent à définir leur propre définition du succès.

Ce qu’ils ont fait

La première chose que l’équipe de Chalkbeat a établie, c’est que l’adhésion n’allait pas être une expérience rapide qu’elle pourrait simplement essayer et échouer, puis abandonner. Il y aurait un investissement important en termes de ressources humaines, technologiques, de marketing et éditoriales, et les engagements pris dans le cadre d’un programme d’adhésion devraient être respectés bien au-delà de la fin d’une campagne de fin d’année ou de printemps, précise Mme Go.

Pendant deux mois en 2018, Mme Go s’est concentrée à plein temps sur la réponse à une question-clef : à quoi ressemblerait Chalkbeat si l’adhésion fonctionnait ? Et presque aussi important, l’équipe a identifié à quoi ressemblerait l’adhésion si elle ne fonctionnait pas, et les mesures à prendre pour l’éliminer progressivement.

“Ce n’était pas quelque chose de technique, ce n’était pas comme une chose physique ou une ressource, c’était la confiance que nous allions au moins apprendre quelque chose de ce processus”, raconte Mme Go.

Quatre hypothèses à tester en lançant l’adhésion ont été identifiées :

  • Acquisition : le fait de présenter les petits dons comme une “adhésion” permettra d’obtenir les revenus les plus élevés possibles de la part des petits donateurs.
  • Fidélisation : le programme d’adhésion aura le taux de désabonnement le plus faible de tous les programmes pour petits donateurs.
  • Communauté de connaissances : le programme d’adhésion sera un pilier essentiel d’une communauté de connaissances éditoriale robuste, améliorant à terme le journalisme lui-même et augmentant notre impact sur la communauté.
  • Coûts : les frais généraux liés au maintien d’un programme d’adhésion seront compensés par les avantages.

Ils ont ensuite transformé chaque hypothèse en une question à laquelle les données pourraient répondre, et ont identifié un “délai d’apprentissage” pour répondre à la question, en utilisant les données des précédentes collectes de dons comme base de référence.

  • Acquisition : est-ce que la conversion est meilleure que celle de nos campagnes précédentes ? (1 mois)
  • Fidélisation : les gens annulent-ils plus lentement les contributions récurrentes ? Si oui, qu’est-ce qui, dans le programme d’adhésion, provoque ce changement de comportement ? S’agit-il de la désignation en tant qu’“adhésion” ou d’initiatives spécifiques au sein du programme ? (3 à 12 mois)
  • Communauté de connaissances : les initiatives au sein du programme d’adhésion ont-elles augmenté notre interaction avec notre communauté ? La qualité de nos articles s’est-elle améliorée en conséquence ? La portée et l’impact de nos articles ont-ils augmenté en conséquence ? (1 an)
  • Coûts : que faut-il pour gérer un programme d’adhésion ? Combien cela coûte-t-il, maintenant et à grande échelle ? (1 an)

Ils ont décidé que si l’adhésion ne créait pas de revenus supplémentaires mais “nous permettait de créer une boucle de retours utilisateurs que nous ne pouvions pas avoir sans elle, elle valait la peine”.

Ils ont également identifié des jalons de revenus qui leur indiqueraient le rôle que l’adhésion jouerait dans leur modèle économique plus large. Par exemple, si la gestion et l’administration d’un programme d’adhésion prenaient 50 % du temps d’un employé, l’adhésion était-elle vraiment rentable ? Et si ce n’était pas le cas à ce moment-là, à partir de quelle taille d’audience cela commencerait-il à être rentable ?

Les résultats

Près de deux ans après le lancement, Chalkbeat compte plus de 1 100 membres à travers les États-Unis, a généré des données sur les quatre hypothèses et en a ajouté une autre après le lancement. Cela a renforcé l’argument en faveur de l’embauche d’une personne dédiée au programme d’adhésion.

Acquisition : l’acquisition de membres et de donateurs n’a pas connu de pic significatif au cours des deux premiers mois. Les adhésions ont augmenté au même rythme que les newsletters.

Fidélisation : la rétention des membres et des donateurs a commencé dans le haut du 90e centile, et elle est restée élevée depuis.

Communauté de connaissances : il est plus facile d’échanger avec les membres qu’avec les donateurs en raison de la communication permanente avec eux, mais le média a du mal à créer des communautés de connaissances locales car le programme d’adhésion est géré de manière centralisée, au niveau national. Kary Perez, qui gère aujourd’hui le programme d’adhésion, déclare : “Au fur et à mesure que notre équipe nationale se développe, nous pouvons continuer à tester ce à quoi pourrait ressembler une communauté de connaissances au niveau national.”

Coûts : “Les chiffres de conversion de nos abonnés [à la newsletter] en membres sont moyens. Même s’ils sont dans la moyenne, nous savons que nous pouvons faire mieux. Le programme d’adhésion s’autofinance. Le retour sur investissement n’est pas très élevé, mais il s’autofinance… Même au moment du lancement du programme d’adhésion, il était clair que l’investissement en valait la peine”, écrit Mme Perez par e-mail. L’année de leur lancement, les membres ont rapporté 53 000 dollars US, n’atteignant pas tout à fait l’objectif fixé de 60 000 dollars US, mais l’année suivante, ils ont rapporté 80 000 dollars US, dépassant leur nouvel objectif de 55 000 dollars US.

Synergies avec d’autres initiatives : Chalkbeat utilise la campagne d’adhésion de fin d’année pour stimuler les dons des grands donateurs et vice versa, par exemple en demandant à un grand donateur d’offrir une contrepartie pour inciter les lecteurs à devenir membres. De plus, l’équipe de développement peut réutiliser les ressources et le contenu de la campagne d’adhésion dans ses activités de sensibilisation des grands donateurs.

Après le succès de leur lancement et de leur campagne de fin d’année en 2018, ils savaient qu’ils devaient investir dans une version des dons individuels à plus grande échelle, et qu’ils avaient besoin d’une ressource plus dédiée pour le faire. En 2019, ils ont embauché Mme Perez en tant que responsable marketing senior pour gérer le programme d’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

L’adhésion s’est avérée avoir un impact à la fois sur les recettes et sur l’engagement chez Chalkbeat. C’est pourquoi Mme Perez, la personne référente pour l’adhésion, fait le lien entre les équipes chargées des revenus et la rédaction. Ils essaient toujours de comprendre quel est le rôle principal du programme, dit-elle. Les 80 000 dollars US que l’adhésion a rapportés pour 2019-2020 sont significatifs, mais cela ne représentait que 1 % de leur budget grâce à leur fondation et au soutien de grands donateurs. Pour cette raison, l’adhésion pourrait finir par être plus importante comme outil de développement de l’engagement.

Avoir un programme d’adhésion soulève des questions d’inclusion. Les avantages pour les membres sont intrinsèquement exclusifs et Chalkbeat se demande s’il est possible de concilier les expériences réservées aux membres avec l’engagement de l’organisation en matière d’équité et d’inclusion. “L’idée maîtresse de notre modèle est que tout le monde devrait avoir accès à notre travail. Les questions que nous nous posons sont les suivantes : Comment un organisme à but non lucratif peut-il avoir un programme d’adhésion ? Comment sommes-nous censés être accessibles à tous et toutes tout en offrant des avantages aux membres ? Comment pouvons-nous créer un programme d’adhésion véritablement inclusif ?” dit Mme Perez.

Jusqu’à présent, ils ont décidé de ne pas limiter l’accès à tout contenu utile et éducatif. Ils réfléchissent comment ils pourraient créer des voies d’accès à l’adhésion qui ne nécessitent pas de transaction monétaire.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Un programme d’adhésion doit avoir des objectifs mesurables. Si vous vous lancez dans un programme d’adhésion sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite. Comme l’a noté Mme Go, l’adhésion n’est pas une expérience rapide qui peut être abandonnée si elle ne “fonctionne » pas. L’effort de Chalkbeat pour résumer son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année de lancement d’un programme d’adhésion est utile pour les médias qui souhaitent trouver leur propre définition du succès.

Autres ressources

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Digital native Média spécialisé Chalkbeat Adopter la pensée produit Définir des métriques Local/Régional National

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ?

De nombreuses rédactions guidées par une mission mais aux caisses vides se lancent avec enthousiasme dans un programme d’adhésion, sautant dans leur précipitation nombre des étapes qui permettent à l’adhésion de devenir un réel engagement organisationnel et une vraie source de financement durable. 

Elles se rendent vite compte qu’une stratégie d’adhésion demande bien plus que de l’enthousiasme pour travailler avec les publics et un processeur de paiement. Un investissement à long terme est nécessaire pour établir des relations, apprendre à connaître vos lecteurs et développer une bonne flexibilité. Une fois que vous avez tout cela, la conception et le lancement du système d’adhésion et la mise en place d’activités participatives seront relativement aisés. 

Cette partie vous aide à déterminer objectivement si votre organisation est prête à s’engager sur la voie de l’adhésion. Si vous pouvez répondre par l’affirmative aux questions suivantes ou faire en sorte d’y parvenir, c’est peut-être le bon moment pour élaborer et lancer un programme d’adhésion. Dans le cas contraire, il est préférable de lever le pied. 

Ces neuf questions reprennent celles que le Membership Puzzle Project, News Revenue Hub et Facebook Membership Accelerator ont posées aux médias leur disant vouloir lancer un programme d’adhésion. Elles reflètent une riche expérience.

Si vous ne savez pas comment établir ce dont vous avez besoin pour pouvoir répondre par l’affirmative à ces neuf questions, cette feuille de travail vous aide à repérer vos lacunes et à définir les mesures à prendre pour les combler. 

Feuille de travail :
“Êtes-vous prêts pour lancer un programme d’adhésion ?”
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Avons-nous des publics fidèles ?

La première question à se poser avant de lancer une stratégie de revenus basée sur les publics, que ce soit un programme d’adhésion, un abonnement ou des donations, est celle de savoir si vous avez des publics fidèles. Deux éléments sont nécessaires pour fidéliser des publics : l’attention et l’habitude. Vous devez proposer une expérience digne de l’attention de vos publics, de façon suffisamment régulière pour qu’ils l’établissent en habitude. Ces comportements deviennent un contexte propice à la participation, qu’elle soit financière ou autre.

Il y a plusieurs manières de mesurer la fidélité des publics. Deux des manières les plus populaires sont le nombre de visiteurs récurrents sur un site et le taux d’ouverture des newsletters. Peu importe la manière dont vous établissez vos mesures, des publics qui se tournent vers votre organisation et échangent régulièrement avec vous représentent une condition préalable nécessaire si vous voulez demander aux gens de devenir adhérents. Pour en savoir plus sur les manières d’évaluer la fidélité de vos publics et où trouver ces mesures, rendez-vous sur la page “Définir des métriques“.

Des publics fidèles ne se convertiront pas nécessairement en des publics qui paient, mais plus vous avez l’attention de vos lecteurs ou auditeurs, plus il vous sera facile de demander leur participation ou leur soutien. 

Pour Sebastian Esser, fondateur de la rédaction axée sur les membres Krautreporter, aujourd’hui PDG de la plateforme d’adhésion Steady, le fait de se rendre compte qu’une grande partie des personnes qui composent vos publics ne deviendront jamais des adhérents et que vous pouvez vous concentrer uniquement sur ceux qui pourraient le devenir a été “libérateur”.

Il estime que si au moins 10 % des visiteurs de votre site reviennent 3 fois ou plus sur une période de 30 jours, cela indique une relation forte  (le News Consumer Insights de Google définit comme “lecteurs fidèles” les personnes qui visitent le site entre 3 et 14 fois par mois et comme “fans de la marque” ceux qui le visitent plus de 15 fois par mois). Sebastian Esser encourage aussi les médias qui envisagent un modèle d’adhésion à regarder combien de personnes ont rempli un sondage, répondu à un e-mail ou échangé avec eux d’une autre manière. D’après lui, la couverture ou l’engagement sur les réseaux sociaux ne sont pas des mesures pertinentes, car en ce qui concerne les clients de Steady, elles ne sont pas liées à la volonté de payer.

Si vous n’avez pas encore de publics fidèles, la question suivante est de savoir si vous savez comment en établir.

Pour cela, beaucoup utilisent un entonnoir de conversion, qui peut être un bon point de départ pour les médias qui n’ont pas encore beaucoup d’expérience dans le domaine du développement des publics. Better News en offre une très bonne explication. Mais l’établissement d’un modèle d’adhésion est rarement un parcours linéaire. Dans les modèles d’adhésion plus active, les modalités de contribution d’une personne peuvent se diversifier une fois qu’ils deviennent des membres payants. Ils peuvent aussi devenir bénévoles, modérateurs, testeurs de produit ou contributeurs.  C’est pourquoi le MPP préfère utiliser un entonnoir inversé comme celui présenté ci-dessous.

Illustration de Jessica Phan

Le schéma du “Customer Value Journey” de Digital Marketer est une autre représentation que le MPP trouve pertinente car il montre que de nombreuses personnes feront des allers-retours entre ces étapes au fil du temps, en fonction de leurs motivations, de leurs besoins et de leur disponibilité.

Contenu fourni par Digital Marketer

Le plus important est de savoir ce qui motive vos plus grands fans et comment leur demander de vous soutenir. Il vous faudra pour cela à la fois une étude d’audience ciblée (aller à “Mener une étude d’audience”) et une attention particulière portée aux données relatives à vos publics qui indiquent leur niveau d’enthousiasme pour ce que vous faites (aller à “Définir des métriques”), ainsi qu’un savoir-faire en matière de marketing numérique afin de pouvoir prendre des mesures appropriées une fois ces informations réunies (aller à “Développer notre programme d’adhésion”).

Si vous n’avez pas encore de publics fidèles, le Membership Puzzle Project vous suggère de consulter le Tow Center Guide to Audience Revenue and Engagement. Le Programme de croissance numérique de l’Initiative Google News fournit aussi des stratégies pour développer vos publics et évaluer vos possibilités de générer des revenus grâce à vos publics.

Sommes-nous prêts à faire participer nos publics et à être transparents avec eux ?

Pour avoir échangé avec des centaines d’adhérents de médias à travers le monde, le Membership Puzzle Project sait que les adhérents attendent des rédactions qu’ils soutiennent qu’elles soient transparentes et leur donnent de réelles occasions de participer. C’est là une différence fondamentale entre l’adhésion et l’abonnement.

Plutôt que de se présenter comme une institution désincarnée, les journalistes des rédactions axées sur les adhérents doivent montrer à leurs soutiens qui ils sont, ce sur quoi ils travaillent, comment les publics peuvent y contribuer et d’où ils viennent. Les adhérents veulent savoir comment leur argent et celui provenant d’autres sources de revenus est dépensé. Ils veulent avoir des occasions de contribuer qui correspondent à leur passion et à leur expertise, ou au moins voir que ces possibilités existent. La transparence implique également d’être ouvert au sujet des erreurs que vous faites, des problèmes que vous rencontrez et de demander de l’aide lorsque vous en avez besoin.

Mais cela implique aussi d’être clair avec vos adhérents sur les limites de leur implication. Les adhérents doivent comprendre qu’ils ne peuvent agir comme des censeurs, qu’ils ne peuvent dicter la manière dont les articles sont écrits et que toutes leurs suggestions ne seront pas forcément prises en compte. 

Avoir des adhérents ne signifie pas que vous devez leur donner des occasions de participer à toutes les étapes de votre travail. Les rédactions qui mettent en place une stratégie d’adhésion réussie trouvent le point d’intersection entre les besoins de leur rédaction et la motivation à contribuer de leurs publics. Il peut ne s’agir que d’une ou deux choses. Cependant, adopter un principe de transparence et de participation des publics demande souvent plus que de modifier les flux de travail : un profond changement de culture est souvent nécessaire dans la manière de travailler des rédactions. Vous trouverez des conseils pour développer ces compétences dans la partie “Concevoir des activités participatives”.

Savons-nous comment expliquer le principe de l’adhésion à nos publics ?

Si vous lancez un programme d’adhésion, vous devrez expliquer à vos publics pourquoi vous demandez leur appui, et pourquoi vous le faites maintenant. Mettez-vous en face d’un groupe de personnes. Expliquez-leur votre stratégie d’adhésion de façon aussi simple que possible et prenez note des aspects qu’elles ne comprennent pas bien ou sur lesquels elles posent beaucoup de questions. En d’autres termes, vous devez apprendre comment raconter l’histoire de votre programme d’adhésion.

Ben Nishimoto, du Honolulu Civil Beat, a expliqué au Membership Puzzle Project que leur transition d’un modèle d’abonnement à but lucratif à un modèle d’adhésion à but non lucratif avait demandé d’importants efforts d’éducation des publics.  

“Les gens ont du mal à comprendre en quoi nous sommes différents du journal local à but lucratif. Beaucoup ont toujours vu le journalisme comme un produit et non un service, et il est difficile de faire passer ce message alors que nous sommes le seul média local à but non lucratif.”

 

Comment le Honolulu Civil Beat a changé son image pour devenir plus “convivial”

Un positionnement d'outsider disruptif ne correspondait pas à un média sur le point de lancer son programme d'adhésion.

Pour répondre à cette question, il faut tout d’abord définir votre proposition de valeur. Si vous ne pouvez pas expliquer succinctement et clairement quelle valeur votre organisation offre à votre communauté et quel rôle les membres des publics jouent dans votre rayonnement et votre durabilité, il vous sera difficile de convaincre les publics de joindre votre organisation ou d’y participer. 

Autrement dit, vous ne pouvez pas vous contenter d’un journalisme de qualité professionnelle. Vous devez servir un intérêt public concret et répondre à un besoin de la communauté (consultez “Définir notre proposition de valeur” pour des conseils sur la manière de le présenter). Le lancement de votre programme est un moment crucial pour diffuser ce récit (aller à “Comment faire un bon récit de lancement ?“).

Dans certains pays, le principe de payer pour des informations est relativement récent et vous devrez expliquer non seulement pourquoi il vaut la peine d’investir de l’argent dans votre média, mais aussi pourquoi, tout simplement, payer pour des services de presse. Avant d’investir des ressources importantes dans un programme d’adhésion, vous pouvez tester la volonté des gens de soutenir votre travail au moyen d’une campagne de crowdfunding, une tactique particulièrement prisée par les rédactions axées sur les adhérents en Amérique latine, comme Mutante et La Silla Vacia en Colombie.

Savons-nous qui sont nos adhérents potentiels ?

Pour concevoir et lancer un programme d’adhésion, vous devez savoir un certain nombre de choses sur vos adhérents potentiels, notamment :

  • Ce qu’ils apprécient dans votre travail 
  • Leur volonté et leur capacité de vous soutenir financièrement
  • La manière dont ils accèdent à votre travail 
  • Leurs besoins non satisfaits en information et du point de vue de la communauté 
  • Ce qui donnerait de la valeur à l’expérience d’adhésion à leurs yeux

Aller à “Mener une étude d’audience” pour des conseils sur la manière de réunir ces informations.

Un autre élément important est de vous assurer que la plupart de vos adhérents puissent payer en ligne. Vous devriez toujours proposer un mode de paiement analogique afin de ne pas exclure ceux qui n’utilisent pas de carte de crédit ou n’ont pas de compte bancaire. Cependant, si la plus grande partie de vos adhérents ne paient pas leur adhésion en ligne avec une carte de crédit ou une autre forme de paiement numérique qui puisse être archivée en vue de charges récurrentes, l’organisation d’un programme d’adhésion deviendra un processus manuel et très chronophage et il conviendra d’être prudents. Vous pouvez répondre à cette question grâce à une étude de marché.

Avons-nous le personnel nécessaire pour assurer le fonctionnement d’un programme d’adhésion ?

La mise en place d’un programme d’adhésion est une intervention complexe car elle affecte chaque aspect de l’organisation et nécessite des compétences éditoriales, analytiques, de gestion communautaire et de marketing. Cela signifie qu’à moins que vous soyez une équipe à vous seul, plusieurs personnes assumeront une partie du travail nécessaire pour faire fonctionner ce programme. Cependant, il est possible qu’une personne seule gère un programme d’adhésion, comme le montre l’exemple du WTF Just Happened Today, aux États-Unis.

Il vous sera plus difficile d’établir un programme solide si vous envisagez l’adhésion comme faisant uniquement partie du “volet commercial” ou du “volet éditorial”, notamment parce que les nombreuses compétences nécessaires peuvent être réparties sur différentes fonctions. 

Ceci dit, il est utile qu’une personne soit désignée pour coordonner la conception et le lancement du programme d’adhésion. En 2019, Digiday a déclaré que le poste “d’éditeur adhésion” était le dernier poste-clef des rédactions et le MPP ne peut qu’être d’accord. Aller à “Déterminer les ressources humaines nécessaires” pour trouver comment définir à quoi ce rôle ressemblera dans votre rédaction.

Est-ce que nous savons comment tester et itérer nos idées ?

Il n’existe pas de formule d’adhésion simple et universelle. Notre équipe de recherche aimerait pouvoir dire “facturez x, embauchez y employés responsables de l’adhésion, établissez des partenariats avec tel et tel type d’éditeurs pour z articles par an, puis surveillez les possibilités de collaboration des publics et l’argent rentrera”. 

Mais les médias et les communautés qu’ils servent sont trop variés pour qu’une équation unique soit possible. Les programmes d’adhésion prennent du temps, des tests et des itérations pour être optimaux et même la solution idéale change au fil du temps. La capacité de l’organisation à tester, apprendre et itérer de façon répétée est déterminante pour adopter et faire évoluer un programme d’adhésion et des activités participatives.

La capacité de l’organisation à tester et itérer peut être accrue en établissant un “esprit de produit”, en apprenant à chercher et interpréter les études d’audience et en créant de nouvelles manières d’interagir avec les membres de vos publics. Même une toute petite impulsion de départ, une modeste expérience organisationnelle de tests et d’apprentissage que vous pouvez qualifier de réussie, vous aidera énormément dans vos efforts naissants pour mettre en place un système d’adhésion. C’est la raison pour laquelle nous disons que l’unité de base de la pratique de l’adhésion est “l’essai”. Faites une hypothèse éclairée de ce qui fonctionnera avec vos adhérents. Voyez ce qui se passe. Ajustez au besoin, ou abandonnez si cela ne fonctionne pas. L’astuce est de ne pas trop investir dans un essai en particulier avant de savoir que vous tenez le bon bout. Aller à “Adopter la pensée produit” pour plus d’informations sur le développement de cette compétence.

 

Comment le Narwhal a adopté la méthode du “Test and Learn”

The Narwhal mène des tests à petite échelle à chaque étape de son entonnoir de conversion.

Pouvons-nous penser comme des spécialistes du marketing numérique ?

Pour développer un programme d’adhésion réussi, vous devrez perfectionner vos compétences de marketing numérique. Un programme d’adhésion est après tout une activité de commerce électronique, avec tous les enjeux que cela implique du point de vue du marketing, du paiement et de la sécurité. Ne sous-estimez pas la valeur d’une expérience de paiement sans encombre pour vos adhérents potentiels. L’expérience d’un utilisateur sur votre site en dit long sur votre organisation. Aller à “Qu’est-ce qu’un bon processus de paiement ?” pour plus de détails sur cette question.

Vous devrez aussi vous plonger dans les stratégies marketing et tarifaires et n’hésitez pas à rappeler aux gens l’existence de votre programme. Pour les médias habitués à garder une certaine distance avec leurs lecteurs, se vendre ainsi et demander leur appui aux lecteurs de façon précoce et fréquente peut souvent s’avérer inconfortable. Mais ne sous-estimez pas à quel point les gens, y compris vos lecteurs les plus fidèles, sont occupés et distraits. Vous pouvez avoir l’impression que “tout le monde sait” que vous avez un programme d’adhésion car vous êtes en plein dedans, mais nombre de vos lecteurs ne le savent probablement pas. Aller à “Faire grandir notre programme d’adhésion” pour des conseils sur la manière de concevoir votre stratégie marketing.

 

Comment le Daily Maverick a élaboré une stratégie marketing pour son programme d’adhésion

Point de départ : étudier le taux de conversion de chaque communication marketing à la réunion hebdomadaire sur le Maverick Insider.