Section : Adopter la pensée produit

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média danois axé sur les membres qui cherche à redonner de la complexité à l'actualité et inspirer la curiosité.
LIEU
Copenhague (Danemark)
ANNÉE DE CRÉATION
2016
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D’ADHÉSION
2016
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 17 000
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
83 %

Moins d’un mois après le début du confinement dû au coronavirus au Danemark, Zetland a compris que ce serait un moment difficile pour beaucoup de ses membres. Le média entendait des membres dire qu’ils avaient perdu leur emploi, que leurs heures de travail étaient réduites ou qu’ils ne pouvaient pas travailler. Zetland voulait trouver un moyen de garder ces membres pendant cette période difficile. En même temps, ils savaient que d’autres membres étaient dans des situations plus avantageuses et pourraient vouloir aider pendant cette période de crise.

Zetland a donc mis en place une série d’ajustements tarifaires et a redoublé ses efforts de fidélisation. Ils ont offert une flexibilité de prix à ceux qui demandaient à annuler leur adhésion, ont demandé à ceux qui pouvaient se permettre de payer plus de le faire, et ont expérimenté une nouvelle fonctionnalité pour augmenter la valeur de l’adhésion.

Pourquoi est-ce important

Il est important d’investir dans la fidélisation de vos membres, surtout en période de récession. Le recrutement et l’inscription d’un nouveau membre est une entreprise coûteuse, probablement plus coûteuse que de donner à vos membres existants une certaine souplesse de paiement pendant un certain temps. Concentrez-vous sur la fidélisation des personnes qui connaissent et aiment déjà ce que vous faites.

Mais offrir des remises ou des réductions de prix aux adhérents est un équilibre délicat. Si vous accordez trop de rabais ou si vous communiquez mal à son sujet, vous risquez de dévaloriser l’adhésion. Zetland a pris soin de faire savoir qu’elle n’est pas en train de devenir une entreprise “à montant libre”. Au contraire, elle veut être connue comme une entreprise ayant une valeur fixe, mais qui fait preuve d’empathie et de flexibilité avec ses membres.

Si la pandémie de coronavirus est (espérons-le) un exemple extrême de difficultés économiques soudaines, l’approche adoptée par Zetland pour garder ses membres est utile pour toute rédaction d’une communauté confrontée à des difficultés économiques, qu’elles soient causées par un virus, une catastrophe naturelle ou une crise financière.

Ce qu’ils ont fait

Zetland savait que la plupart des membres étaient confrontés à l’un des deux scénarios suivants pendant la pandémie de coronavirus : soit Zetland était soudainement devenu un produit de luxe pour les personnes durement touchées par la récession, soit ils étaient financièrement stables et voulaient faire leur part pour assurer la survie de Zetland.

Ainsi, à partir du 15 avril, Zetland a ajouté une nouvelle fonctionnalité à sa page de désabonnement : une note à côté du bouton de désabonnement qui dit, en substance, “Si vous avez été négativement affecté par tout cela, ne nous quittez pas pour de bon. Expliquez-nous votre situation, et nous vous ferons une remise sur le prix de votre adhésion.”

La page invitait ceux qui étaient sur le point de se désabonner à payer ce qu’ils pouvaient à la place. Ils ont informé les membres de ce changement par e-mail. Dans le même envoi, ils ont écrit : “Si vous avez la chance de ne pas être touché par cette pandémie, veuillez envisager de contribuer davantage.”

Alors que la pandémie de coronavirus s’éternisait, ils ont redoublé d’efforts pour conserver les membres qu’ils avaient.

Au cours de la campagne des ambassadeurs 2019 de Zetland et de leur tournée de février (une série de visites de la rédaction dans cinq villes du Danemark pour y rencontrer ses membres), ils ont entendu que les membres souhaitaient un meilleur moyen d’exprimer la valeur de Zetland et ce que la rédaction représentait pour eux personnellement. Surtout, ils ont entendu que les membres voulaient partager cette valeur grâce aux articles de Zetland.

Jusqu’à présent, Zetland (qui utilise un paywall) offrait aux ambassadeurs, ou à toute personne ayant recruté un nouveau membre de Zetland, la possibilité d’envoyer à leurs contacts une sélection d’articles de Zetland afin de les inciter à adhérer. Zetland a décidé d’essayer de faire de cet “album” d’articles un avantage pour tout nouveau membre, et l’a fait passer d’un argument de vente à un élément-clef des cadeaux de bienvenue pour les nouveaux membres. Ils ont lancé cette nouvelle fonctionnalité le 24 août 2020.

Fourni par Zetland, août 2020

Voici comment cela fonctionne : les membres actuels et les ambassadeurs créent un “album” contenant leurs trois articles Zetland préférés (cf. l’image à gauche pour voir à quoi ressemble cette page Web). Ensuite, les membres actuels sont encouragés à partager leur lien URL personnel avec leurs amis et leur famille. Lorsque leurs amis ou les membres de leur famille rejoignent Zetland, ils reçoivent immédiatement un cadeau de bienvenue personnalisé de la part de leur contact référent qui inclut ces trois articles “à lire absolument”. (Remarque : les membres de Zetland peuvent toujours partager des articles individuels de Zetland avec leurs amis en dehors de ce cadeau de bienvenue, mais l’équipe considère ce processus comme une manière d’accueillir les nouveaux membres avec intention).

L’équipe de Zetland a laissé les membres choisir la sélection d’articles, plutôt que de faire des suggestions, parce qu’elle savait que la recommandation d’un ami serait un argument plus convaincant que n’importe quelle recommandation par un algorithme.

Les résultats

En septembre, 283 membres avaient accepté l’offre de paiement à montant libre de Zetland sur leur page de désabonnement. Ces membres paient maintenant, en moyenne, 45 couronnes danoises, soit environ 7 dollars US par mois. Cela représente un peu plus d’un tiers du prix moyen général de 113 couronnes danoises, soit environ 18 dollars US par mois.

D’autre part, 233 membres ont décidé de donner en moyenne 65 couronnes danoises supplémentaires par mois, soit environ 10 dollars US par mois. Cela signifie que ces 233 membres compensent largement le coût pour Zetland des 283 membres qui ont demandé à payer moins pour leur adhésion.

C’est également à cette époque que Zetland a commencé à étudier ses indicateurs pour obtenir des informations plus larges sur la fidélisation. Ils ont remarqué que lorsqu’un membre ne lit Zetland qu’à peine une fois par semaine, c’est un indicateur fort qu’il est susceptible d’annuler son adhésion. Une partie essentielle de la fidélisation consiste à créer des habitudes. Ainsi le revers de la médaille est que lorsque l’habitude d’une personne commence à s’estomper, vous êtes plus susceptible de la perdre.

Le nouveau programme de bienvenue venait d’être lancé au moment de la publication de cet article. Le MPP ne dispose donc pas encore de résultats à ce sujet. Zetland prévoit de comparer la différence de rétention dans les premières semaines suivant l’adhésion d’un membre depuis la mise en œuvre de cette nouvelle fonctionnalité, ainsi que la rétention à long terme un an ou deux après l’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

Faites preuve d’empathie envers vos membres au-delà de la crise initiale. Zetland n’a retiré les nouveaux éléments de langage à côté de son bouton de désabonnement que le 18 août. Zetland a décidé de le conserver au-delà du printemps afin de donner cette option explicite aux personnes qui pourraient être touchées par des difficultés financières au cours de l’été. Même s’ils ont supprimé cette mention spécifique, Zetland permet toujours à ses membres de suspendre le paiement de leur abonnement par tranches de 7 à 90 jours. Cela permet à Zetland de s’en tenir au prix qu’il a défini pour son programme d’adhésion, tout en laissant les gens faire des pauses quand ils en ont besoin.

Servez-vous de vos lecteurs et membres les plus fidèles pour déterminer comment améliorer votre programme d’adhésion. La tournée que l’équipe de Zetland a effectuée en février pour parler aux lecteurs et aux membres dans cinq villes du Danemark a permis à l’équipe d’échanger avec ce que le PDG Tav Klitgaard appelle “l’oignon chaud” : le petit et puissant segment des membres de Zetland qui sont les fans les plus fidèles du média.

Ce segment de membres se compose en grande partie des ambassadeurs de Zetland, qui ont leur propre liste de diffusion et leur propre groupe Facebook, et qui ont choisi de recevoir des communications supplémentaires de la part de l’équipe Zetland. Les conversations avec les quelque 200 personnes du groupe des “oignons chauds” au cours de la tournée de présentation ont donné naissance à l’idée de “l’album d’articles”. Après la tournée de présentation, Zetland a envoyé une enquête à tous ses membres (pas seulement aux super fans) pour vérifier que cette fonctionnalité était souhaitée par les autres membres. Au final, 1 600 réponses à l’enquête ont confirmé ce qu’ils avaient entendu en personne.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Gardez votre proposition de valeur claire lorsque vous apportez des changements à vos structures de paiement et proposez des remises. Zetland indique clairement à ses membres que la rédaction s’attend à ce que ses membres paient un prix fixe par mois (129 couronnes danoises, soit environ 20 dollars US par mois). Zetland ne veut pas être ou être connue comme une entreprise “à montant libre”, mais plutôt comme une entreprise qui a une valeur fixe, qui fait preuve d’empathie et de flexibilité avec ses membres. Cette distinction est essentielle et Zetland prend soin de souligner ce point dans son marketing auprès des membres et dans le langage des formulaires d’inscription sur son site.

Autres ressources

Digital native Mener une étude d'audience Établir un business case Adopter la pensée produit Conserver nos adhérents Zetland National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média d'information sans but lucratif qui propose au quotidien à ses lecteurs du journalisme factuel sur les enjeux du Michigan, dont la diversité, la politique et l'économie.
LIEU
Ann Arbor, Détroit et Lansing dans le Michigan
ANNÉE DE CRÉATION
2011
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
Environ 1 000 000*
NOMBRE DE MEMBRES
7 414
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
11 %

En deux ans seulement, Bridge Michigan a augmenté les dons des lecteurs de 66 %, le nombre de donateurs mensuels de 54 % et sa liste de diffusion de 114 % en appliquant différentes stratégies.

Bridge Michigan y est parvenu en menant une série d’expériences ciblées à chaque niveau de l’entonnoir de conversion. Il a fixé des objectifs et des cibles clairs pour définir le succès à chaque niveau, puis a mis en œuvre des stratégies de référencement, de croissance de la newsletter, etc. pour atteindre ces objectifs.

L’approche “test-and-learn” a permis à Bridge Michigan d’expérimenter de nouveaux formats de contenu en développant ses newsletters et en rendant son travail plus facile à trouver sur Internet, ce qui a attiré de nouveaux publics réguliers et de nouveaux membres.

  • Avant la pandémie de coronavirus, Bridge Michigan comptait en moyenne 300 000 visiteurs uniques par mois.

Pourquoi est-ce important

Les stratégies de Bridge Michigan ne sont pas révolutionnaires. Elles sont simples et directes. En se concentrant sur des tests à petite échelle axés sur la croissance de l’audience grâce au référencement et à la sensibilisation de l’audience grâce aux newsletters par e-mail, le média a pu transformer de petits succès individuels en une victoire stratégique plus importante grâce à l’augmentation des revenus et des adhésions.

Les rédactions qui cherchent à mettre en œuvre des stratégies de test-and-learn au sein de leur programme d’adhésion devraient commencer par des expérimentations de ce type.

“Vous n’avez pas besoin que chaque visiteur unique vous donne de l’argent, mais vous devez trouver des moyens d’inciter les gens à le faire à chaque niveau”, explique Bill Emkow, responsable de la stratégie de développement de Bridge Michigan, lors d’une présentation à ONA19 en partenariat avec le Facebook Journalism Project. Bridge était un participant de l’édition 2019 du Facebook Membership Accelerator. (Le Lenfest Institute s’associe à Facebook pour administrer le programme et partager les meilleures pratiques de ses participants).

Ce qu’ils ont fait

Bridge Michigan a démarré le programme d’accélération du Facebook Journalism Project (FJP) avec un certain soutien financier de la part de ses lecteurs, mais sans stratégie formelle pour développer son programme d’adhésion.

La première étape pour Bridge Michigan a été de définir son entonnoir de conversion. De manière générale, un entonnoir commence par les utilisateurs occasionnels, puis passe aux utilisateurs réguliers et enfin aux contributeurs.

Voici comment Bridge a défini son entonnoir en fonction des habitudes de ses lecteurs et des analyses d’audience :

Chaque étape de l’entonnoir s’appuie sur la publication régulière d’une couverture de haute qualité. Bridge Michigan publie environ 3 à 5 articles d’actualité par jour ouvrable. Voici un résumé de la stratégie de Bridge pour chaque niveau de l’entonnoir :

De visiteur unique à visiteur régulier

À cette étape, Bridge s’est concentré sur l’écriture de titres optimisés pour le référencement afin que les articles puissent atteindre de nouveaux publics.

“Le moyen le plus efficace d’augmenter le nombre de visiteurs uniques est d’avoir plus d’articles et de posts sur les sujets qui intéressent le public”, explique M. Emkow.

L’étape suivante consiste à inciter les visiteurs uniques à revenir au moins cinq fois par mois.

Bridge accorde une attention particulière à l’analyse de son audience, et si un sujet particulier semble attirer une audience constante, il redouble d’efforts pour le couvrir. M. Emkow utilise Google Search Console pour identifier les termes de recherche qui conduisent les internautes vers le site de Bridge. Il envoie un mémo hebdomadaire à l’équipe avec les termes spécifiques que les lecteurs utilisent pour atteindre le site via le moteur de recherche.

En 2018, les électeurs du Michigan ont légalisé la marijuana à des fins récréatives. Bridge a remarqué que le sujet faisait partie des tendances sur Google et commençait à attirer l’attention des réseaux sociaux l’année suivante, alors que la loi était sur le point d’entrer en vigueur.

Bridge a donc augmenté sa couverture de ce sujet, puis a optimisé la couverture passée pour le référencement également. Le site a aussi chargé l’un de ses journalistes politiques de se consacrer à la couverture du sujet de la marijuana.

David Grant, du FJP, explique comment ils ont procédé :

En suivant les meilleures pratiques de SEO, ils ont lié chaque nouvel article sur la marijuana à d’anciens articles sur ce même thème et ont rédigé des titres de pages et d’articles riches en mots-clés. Dans l’article ci-dessous, remarquez la liste d’articles déjà publiés (entourée en rouge) insérée avant l’article lui-même. La première phrase de l’article contient le terme “marijuana dans le Michigan”. L’ensemble de l’article est optimisé pour le référencement.

Cependant, une poignée de leurs articles n’ont pas généré beaucoup de vues. L’équipe a donc supposé que le sujet était mort.

Toutefois, M. Emkow pense qu’ils ont arrêté la couverture trop tôt.

“Je suis convaincu que nous avons juste eu trois articles qui n’étaient pas connectés”, dit-il dans un e-mail. “Nous aurions dû continuer à creuser, à mon avis. Je pense que les leçons que nous avons tirées de la marijuana ont été appliquées au coronavirus. Nous avons continué à marteler, et nous avons été récompensés par plus de lecteurs.”

Développer sa liste de diffusion

L’e-mail est un outil puissant pour créer une habitude de lecture chez son public, une condition préalable pour les convertir en membres.

“Il s’agit de s’intégrer davantage dans leur vie”, explique M. Emkow. “Une fois qu’ils vous ont laissé entrer, vous pouvez avoir une conversation avec eux.”

Bridge dispose d’une newsletter quotidienne et encourage ses lecteurs à s’inscrire grâce à des curseurs non intrusifs qui apparaissent après que le lecteur a passé quelques secondes sur la page. Le média a également lancé une newsletter hebdomadaire et des newsletters automatisées via des flux RSS sur la santé et l’environnement qui sont envoyées le lendemain de la publication d’un article sur ce sujet.

Bridge modifie le langage des calls-to-action dans les e-mails en fonction de l’origine du lecteur ou de l’actualité du moment. Par exemple, il ciblait auparavant les CTA vers les lecteurs qui avaient cliqué sur un lien via Facebook avec un e-mail d’inscription les encourageant à devenir moins dépendant des algorithmes du géant social, tandis que quelqu’un venu en tapant bridgemi.com dans son navigateur recevait un CTA plus général.

Le message de gauche s’adresse à un lecteur arrivé sur le site Bridge directement depuis le moteur de recherche. À droite, celui pour un visiteur venu depuis Facebook.

Des outils tels que OptInMonster, que Bridge Michigan utilise pour sa génération de prospects, permet de faire de l’A/B testing, afin de tester différents calls-to-action pour voir lequel est le plus efficace.

Bridge a également utilisé les publicités Facebook pour sa génération de prospects et développer sa liste de diffusion.

Penser conversion

Les plateformes que vous possédez et exploitez, comme votre site Web, sont l’endroit le plus important où demander des dons. Bridge y a mis son bouton de don plus en évidence et a ajouté un call-to-action plus fort.

Le bouton de don initial

Le bouton de don plus visible utilisé aujourd’hui.

Le média a également ajouté des pop-ups sur les articles et des modules en bas de page qui invitent les lecteurs à soutenir Bridge. En analysant comment les utilisateurs réagissent à ces différents appels, Bridge a pu augmenter ses dons.

La plupart des lecteurs de Bridge ne lisent qu’un seul article, c’est pourquoi Bridge a trois CTA différents par article pour encourager l’adhésion.

“Oui, mettez votre mission en avant, mais pour assurer votre pérennité, pensez conversion”, m’a dit M. Emkow dans un e-mail. “Pour paraphraser Eminem, si vous n’avez qu’une seule chance de transformer un lecteur occasionnel en membre payant, que faites-vous ?”

Fidéliser les membres

Bridge s’est rendu compte que sa page de dons n’était pas configurée pour encourager les contributions récurrentes, même si son objectif ultime était d’encourager les donateurs ponctuels à donner de manière récurrente afin d’assurer des revenus stables et prévisibles. Ils ont donc proposé le don mensuel par défaut sur leurs pages.

Ils ont également augmenté leur option d’adhésion par défaut. Bridge voulait fixer son option d’adhésion par défaut à 10 dollars US/mois, mais Tim Griggs, coach au sein de l’accélérateur, a encouragé l’équipe à la fixer à 15 dollars US/mois. Dans un billet, M. Grant explique comment l’économie comportementale a influencé cette décision : les gens sont plus susceptibles de choisir le prix par défaut, suivi par l’option la moins chère.

M. Griggs a proposé que Bridge Michigan fixe le montant par défaut à 15 dollars US par mois, de proposer une deuxième option à 10 dollars US et une troisième à montant libre. “Ça a marché”, dit M. Emkow. “Nous avons constaté une augmentation immédiate de l’ensemble des dons mensuels, mais spécifiquement de 10 et 15 dollars US par mois.”

Définir des montants par défaut est essentiel : vous devez dire à votre public ce que vous attendez de lui.

“Un champ vide prête à confusion”, soutient M. Emkow par e-mail. “Combien dois-je donner ? Combien veulent-ils ? Qu’est-ce qui est beaucoup, qu’est-ce qui est trop peu ?’ Éliminez les doutes. La suggestion de 15 dollars US/mois était une question d’économie comportementale de base : les gens ont tendance à choisir la solution par défaut, mais la deuxième option la plus populaire est la deuxième option la plus chère.”

Bridge a également commencé à renvoyer des e-mails de collecte de fonds aux lecteurs qui ne les avaient pas ouverts. Cela a commencé comme un petit test : deux jours après avoir envoyé un e-mail de collecte de fonds, l’équipe l’a envoyé à nouveau, et il a généré presque le même montant que le premier email.

  • Note rapide : bien que de nombreux organes de presse, y compris Bridge Michigan, utilisent indifféremment les dons et les adhésions, nous les considérons comme deux modèles d’engagement et de revenus distincts, avec des relations différentes entre les soutiens et les rédactions.

Les résultats

Bridge a connu une croissance à chaque étape de l’entonnoir de conversion.

En 2019, vers le haut de l’entonnoir, ces stratégies ont fait croître ses utilisateurs uniques globaux de 35 %, à 2,4 millions, et le nombre d’abonnés aux newsletters a monté en flèche de 59 %, à 13 374.

Le site a généré près de 300 000 dollars US à partir de 3 600 membres, soit une augmentation de 45 % des revenus et de 54 % du nombre total de membres. La croissance s’est poursuivie en 2020. Début septembre, le site comptait 7 414 membres qui avaient contribué à hauteur de 436 724 dollars US.

M. Emkow a également lancé récemment une campagne de génération de prospects sur Facebook pour obtenir de nouvelles adresses électroniques. L’annonce ciblait les utilisateurs qui ressemblaient aux abonnés les plus fidèles de Bridge et qui résidaient dans le Michigan, le public cible du site. Elle était composée d’une image de son tracker COVID-19 dont les mots et les chiffres avaient été supprimés, car Facebook supprime les images contenant beaucoup de texte.

Au cours des deux premiers jours, l’annonce a rapporté à Bridge 331 nouvelles adresses électroniques avec un coût par action (CPA) de 0,29 dollars US. En trois semaines, 2 180 nouveaux abonnés ont rejoint Bridge à un coût de 0,64 dollars US par e-mail.

M. Emkow a initialement dépensé 606 dollars US, mais a augmenté le budget à 3 000 dollars US. “Je ne veux pas perdre cette opportunité à ce prix”, dit-il.

Ce qu’ils ont compris

Faites un suivi de vos dépenses. Facebook peut être un outil précieux de génération de prospects, mais il faut que le jeu en vaille la chandelle. M. Emkow raconte que lorsqu’il booste des posts ou utilise l’outil de génération de prospects par e-mail de Facebook, il surveille méticuleusement les coûts pour s’assurer qu’ils restent en dessous des CPA ciblés.

Vous n’avez pas besoin d’être un expert en analyse de données : M. Emkow est le premier à admettre qu’il n’est pas un expert de Google Analytics. Bien qu’il existe de nombreux outils d’analyse sophistiqués, M. Emkow a pu glaner des informations en examinant chaque niveau de l’entonnoir individuellement, puis en traçant leur corrélation. Par exemple, il examine d’abord les niveaux de trafic global, puis le nombre d’abonnés aux newsletters. S’il constate une croissance dans les deux catégories, il peut en déduire que les lecteurs se déplacent vers le bas de l’entonnoir de conversion.

“Je regarde simplement les corrélations. Si vous constatez une forte croissance à un endroit et qu’il n’y a pas de corrélation avec la croissance à d’autres endroits, il y a quelque chose que vous devez revoir”, dit-il.

Faites preuve de discernement. La plupart des rédactions axées sur les membres, y compris Bridge, ont des ressources limitées. Le site utilise un mélange de discernement éditorial et de données analytiques pour prendre des décisions sur ce qu’il faut tester et sur quels domaines il faut se concentrer pour faire progresser son audience dans l’entonnoir. Les rédactions devraient “être la référence sur certains sujets qui comptent à la fois pour leur public et pour leur ligne éditoriale”, explique M. Emkow.

Faire de l’expérience utilisateur une priorité. Vous ne voulez pas submerger votre public et vous devez faire attention à ne pas faire de CTA trop intrusifs. Laissez-vous guider par les données. Par exemple, Bridge a remarqué que son taux de conversion sur les fenêtres pop-up d’e-mail sur le site n’a pas changé lorsque la fréquence d’affichage a été modifiée de tous les jours à tous les trois jours. Les utilisateurs ont donc moins vu les fenêtres pop-up, mais Bridge a quand même réussi à faire grandir sa liste d’adresses électroniques.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Concentrez-vous sur chaque étape de l’entonnoir. En décomposant sa stratégie par étapes de l’entonnoir, Bridge a pu mener des expériences ciblées sur l’augmentation de son audience globale et de sa liste de diffusion, ce qui a finalement permis d’atteindre l’objectif global de Bridge : augmenter le nombre de ses membres.

En gardant ses tests à petite échelle, Bridge a pu faire des progrès progressifs qui ont finalement abouti à une croissance significative.

Laissez-vous guider par les données. Il est important de connaître les données et de comprendre ce que les analyses de votre audience vous disent, mais les médias axés sur les membres doivent avoir des valeurs fortes et un discernement éditorial. Ne laissez pas les données vous conduire à rechercher des publics et des sujets qui ne sont pas en accord avec la proposition de valeur fondamentale de votre programme d’adhésion.

Autres ressources

Digital native Bridge Michigan Adopter la pensée produit Définir des métriques Faire grandir notre programme d’adhésion Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

Depuis le début, Chalkbeat a mis en place un moyen pour les lecteurs de soutenir financièrement leur travail, mais il s’agissait d’une simple stratégie de collecte de dons. Dès 2014, Chalkbeat envisageait l’adhésion comme un élément à prendre en considération, mais le média n’avait pas encore la capacité de mettre en place un programme complet.

Dans les années qui ont suivi, le nombre de lecteurs et les revenus ont continué à augmenter, mais ce n’est qu’en 2018 qu’ils ont eu les ressources nécessaires pour répondre aux questions-clefs sur l’adhésion : À quoi cela ressemblerait-il pour Chalkbeat ? Pourquoi le feraient-ils ? Et combien d’investissement serait nécessaire à son lancement et à sa gestion ?

Plus important encore, ils devaient identifier l’objectif organisationnel de l’adhésion : à quoi ressemble le succès et comment le mesurer ?

S’appuyant sur ce que Chalkbeat savait grâce à des années à recevoir des dons de lecteurs, la directrice de la stratégie, Alison Go, a passé deux mois à examiner l’ensemble de l’organisation pour élaborer un cadre permettant de déterminer si l’adhésion en valait la peine et d’identifier les jalons qui leur permettraient de savoir s’ils étaient sur la bonne voie. Ils ont lancé leur programme d’adhésion en novembre 2018.

Pourquoi est-ce important

Lorsqu’ils évaluent s’ils sont prêts pour l’adhésion, les médias passent des mois à réfléchir à leur structuration technologique et à concevoir leur programme. Mais ils passent souvent à côté d’une étape cruciale : préciser ce à quoi ressemblera l’adhésion si elle “fonctionne” pour eux.

L’adhésion n’est pas une campagne de marque que vous pouvez activer et désactiver lorsque vous avez besoin de plus de revenus ou lorsque vous avez un peu de temps libre. C’est à la fois une nouvelle relation avec vos donateurs et un produit que vous devez gérer. Si vous vous engagez dans cette voie sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite.

La démarche de Chalkbeat pour distiller son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année du lancement du programme est instructive pour tous les médias qui cherchent à définir leur propre définition du succès.

Ce qu’ils ont fait

La première chose que l’équipe de Chalkbeat a établie, c’est que l’adhésion n’allait pas être une expérience rapide qu’elle pourrait simplement essayer et échouer, puis abandonner. Il y aurait un investissement important en termes de ressources humaines, technologiques, de marketing et éditoriales, et les engagements pris dans le cadre d’un programme d’adhésion devraient être respectés bien au-delà de la fin d’une campagne de fin d’année ou de printemps, précise Mme Go.

Pendant deux mois en 2018, Mme Go s’est concentrée à plein temps sur la réponse à une question-clef : à quoi ressemblerait Chalkbeat si l’adhésion fonctionnait ? Et presque aussi important, l’équipe a identifié à quoi ressemblerait l’adhésion si elle ne fonctionnait pas, et les mesures à prendre pour l’éliminer progressivement.

“Ce n’était pas quelque chose de technique, ce n’était pas comme une chose physique ou une ressource, c’était la confiance que nous allions au moins apprendre quelque chose de ce processus”, raconte Mme Go.

Quatre hypothèses à tester en lançant l’adhésion ont été identifiées :

  • Acquisition : le fait de présenter les petits dons comme une “adhésion” permettra d’obtenir les revenus les plus élevés possibles de la part des petits donateurs.
  • Fidélisation : le programme d’adhésion aura le taux de désabonnement le plus faible de tous les programmes pour petits donateurs.
  • Communauté de connaissances : le programme d’adhésion sera un pilier essentiel d’une communauté de connaissances éditoriale robuste, améliorant à terme le journalisme lui-même et augmentant notre impact sur la communauté.
  • Coûts : les frais généraux liés au maintien d’un programme d’adhésion seront compensés par les avantages.

Ils ont ensuite transformé chaque hypothèse en une question à laquelle les données pourraient répondre, et ont identifié un “délai d’apprentissage” pour répondre à la question, en utilisant les données des précédentes collectes de dons comme base de référence.

  • Acquisition : est-ce que la conversion est meilleure que celle de nos campagnes précédentes ? (1 mois)
  • Fidélisation : les gens annulent-ils plus lentement les contributions récurrentes ? Si oui, qu’est-ce qui, dans le programme d’adhésion, provoque ce changement de comportement ? S’agit-il de la désignation en tant qu’“adhésion” ou d’initiatives spécifiques au sein du programme ? (3 à 12 mois)
  • Communauté de connaissances : les initiatives au sein du programme d’adhésion ont-elles augmenté notre interaction avec notre communauté ? La qualité de nos articles s’est-elle améliorée en conséquence ? La portée et l’impact de nos articles ont-ils augmenté en conséquence ? (1 an)
  • Coûts : que faut-il pour gérer un programme d’adhésion ? Combien cela coûte-t-il, maintenant et à grande échelle ? (1 an)

Ils ont décidé que si l’adhésion ne créait pas de revenus supplémentaires mais “nous permettait de créer une boucle de retours utilisateurs que nous ne pouvions pas avoir sans elle, elle valait la peine”.

Ils ont également identifié des jalons de revenus qui leur indiqueraient le rôle que l’adhésion jouerait dans leur modèle économique plus large. Par exemple, si la gestion et l’administration d’un programme d’adhésion prenaient 50 % du temps d’un employé, l’adhésion était-elle vraiment rentable ? Et si ce n’était pas le cas à ce moment-là, à partir de quelle taille d’audience cela commencerait-il à être rentable ?

Les résultats

Près de deux ans après le lancement, Chalkbeat compte plus de 1 100 membres à travers les États-Unis, a généré des données sur les quatre hypothèses et en a ajouté une autre après le lancement. Cela a renforcé l’argument en faveur de l’embauche d’une personne dédiée au programme d’adhésion.

Acquisition : l’acquisition de membres et de donateurs n’a pas connu de pic significatif au cours des deux premiers mois. Les adhésions ont augmenté au même rythme que les newsletters.

Fidélisation : la rétention des membres et des donateurs a commencé dans le haut du 90e centile, et elle est restée élevée depuis.

Communauté de connaissances : il est plus facile d’échanger avec les membres qu’avec les donateurs en raison de la communication permanente avec eux, mais le média a du mal à créer des communautés de connaissances locales car le programme d’adhésion est géré de manière centralisée, au niveau national. Kary Perez, qui gère aujourd’hui le programme d’adhésion, déclare : “Au fur et à mesure que notre équipe nationale se développe, nous pouvons continuer à tester ce à quoi pourrait ressembler une communauté de connaissances au niveau national.”

Coûts : “Les chiffres de conversion de nos abonnés [à la newsletter] en membres sont moyens. Même s’ils sont dans la moyenne, nous savons que nous pouvons faire mieux. Le programme d’adhésion s’autofinance. Le retour sur investissement n’est pas très élevé, mais il s’autofinance… Même au moment du lancement du programme d’adhésion, il était clair que l’investissement en valait la peine”, écrit Mme Perez par e-mail. L’année de leur lancement, les membres ont rapporté 53 000 dollars US, n’atteignant pas tout à fait l’objectif fixé de 60 000 dollars US, mais l’année suivante, ils ont rapporté 80 000 dollars US, dépassant leur nouvel objectif de 55 000 dollars US.

Synergies avec d’autres initiatives : Chalkbeat utilise la campagne d’adhésion de fin d’année pour stimuler les dons des grands donateurs et vice versa, par exemple en demandant à un grand donateur d’offrir une contrepartie pour inciter les lecteurs à devenir membres. De plus, l’équipe de développement peut réutiliser les ressources et le contenu de la campagne d’adhésion dans ses activités de sensibilisation des grands donateurs.

Après le succès de leur lancement et de leur campagne de fin d’année en 2018, ils savaient qu’ils devaient investir dans une version des dons individuels à plus grande échelle, et qu’ils avaient besoin d’une ressource plus dédiée pour le faire. En 2019, ils ont embauché Mme Perez en tant que responsable marketing senior pour gérer le programme d’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

L’adhésion s’est avérée avoir un impact à la fois sur les recettes et sur l’engagement chez Chalkbeat. C’est pourquoi Mme Perez, la personne référente pour l’adhésion, fait le lien entre les équipes chargées des revenus et la rédaction. Ils essaient toujours de comprendre quel est le rôle principal du programme, dit-elle. Les 80 000 dollars US que l’adhésion a rapportés pour 2019-2020 sont significatifs, mais cela ne représentait que 1 % de leur budget grâce à leur fondation et au soutien de grands donateurs. Pour cette raison, l’adhésion pourrait finir par être plus importante comme outil de développement de l’engagement.

Avoir un programme d’adhésion soulève des questions d’inclusion. Les avantages pour les membres sont intrinsèquement exclusifs et Chalkbeat se demande s’il est possible de concilier les expériences réservées aux membres avec l’engagement de l’organisation en matière d’équité et d’inclusion. “L’idée maîtresse de notre modèle est que tout le monde devrait avoir accès à notre travail. Les questions que nous nous posons sont les suivantes : Comment un organisme à but non lucratif peut-il avoir un programme d’adhésion ? Comment sommes-nous censés être accessibles à tous et toutes tout en offrant des avantages aux membres ? Comment pouvons-nous créer un programme d’adhésion véritablement inclusif ?” dit Mme Perez.

Jusqu’à présent, ils ont décidé de ne pas limiter l’accès à tout contenu utile et éducatif. Ils réfléchissent comment ils pourraient créer des voies d’accès à l’adhésion qui ne nécessitent pas de transaction monétaire.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Un programme d’adhésion doit avoir des objectifs mesurables. Si vous vous lancez dans un programme d’adhésion sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite. Comme l’a noté Mme Go, l’adhésion n’est pas une expérience rapide qui peut être abandonnée si elle ne “fonctionne » pas. L’effort de Chalkbeat pour résumer son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année de lancement d’un programme d’adhésion est utile pour les médias qui souhaitent trouver leur propre définition du succès.

Autres ressources

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Digital native Média spécialisé Chalkbeat Adopter la pensée produit Définir des métriques Local/Régional National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média sans but lucratif canadien spécialisé en journalisme environnemental
LIEU
Victoria, Canada
ANNÉE DE CRÉATION
2018
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
250 000
NOMBRE DE MEMBRES
1 600
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
25 %

The Narwhal a adopté le “test-and-learn”, une approche de test et d’apprentissage, pour optimiser ses plateformes numériques en vue de l’adhésion.

Au cours des derniers mois, le site a mené des expériences visant à accroître son audience, à fidéliser ses utilisateurs et à faciliter la conversion des lecteurs en donateurs.

L’un de ses tests les plus réussis a consisté à optimiser le bouton “don” de son site web avec un langage qui reflète mieux ses valeurs en tant que média d’information et qui a contribué à une augmentation des adhésions. L’effort mis sur le bouton de don a été une victoire importante mais le média continue d’élargir son répertoire de tests pour se concentrer sur l’optimisation des moteurs de recherche, les newsletters, etc.

Pourquoi est-ce important

Le nombre de choses qu’un site d’information numérique doit savoir faire pour atteindre la durabilité peut paraître vertigineux. Nombre d’entre elles, comme l’optimisation de la conversion, sont éloignées des compétences de la plupart des journalistes. Il est possible de réduire les risques liés à ces décisions importantes en adoptant une approche “test-and-learn”.

The Narwhal effectue constamment des tests.

“Il s’agit de toujours réfléchir à la manière dont nous pouvons améliorer ce que nous faisons”, explique Arik Ligeti, responsable éditorial chargé de l’engagement de l’audience de The Narwhal. “Il s’agit de ne jamais être trop à l’aise avec la façon dont les choses fonctionnent. Même si les choses semblent aller très bien, comment pouvons-nous les faire progresser d’un cran ? Il peut être facile de s’enliser dans le quotidien. Il s’agit de faire en sorte que l’expérimentation fasse partie de votre routine autant que possible.”

The Narwhal est une petite équipe de 10 personnes. Cette étude de cas offre des conseils sur la façon dont des équipes de taille similaire peuvent optimiser l’opérationnel pour améliorer leurs programmes d’adhésion.

Ce qu’ils ont fait

Jusqu’au début de l’année, le bouton de don principal du site web de The Narwhal ne permettait que des dons ponctuels.

Dans le cadre de sa participation à l’accélérateur de programmes d’adhésion du Facebook Journalism Project, le Narwhal a modifié sa façon d’aborder le soutien aux lecteurs. (Le Lenfest Institute s’associe à Facebook pour gérer ses accélérateurs et aide à partager les enseignements tirés de ces derniers.)

Le Narwhal a pris la décision consciente de changer la valeur par défaut des dons mensuels récurrents. Ce changement a été décidé parce que les membres qui donnent mensuellement ont tendance à avoir des taux de rétention plus élevés et à rapporter plus de revenus au fil du temps que ceux qui ne donnent qu’une fois. (Voir la rubrique sur la fidélisation pour en savoir plus sur les dons mensuels).

En conséquence, le média a changé le texte de son site Web, passant de “Faire un don” à “Devenir membre”. Ce changement a permis de recruter 26 nouveaux membres au cours des deux premières semaines, ce qui représente une augmentation de 120 % des revenus par utilisateur du site par rapport à une période de deux semaines avec un trafic similaire.

Mais le Narwhal voulait voir si ces résultats pouvaient être améliorés. L’équipe a décidé d’effectuer un A/B test sur son site Web en utilisant Google Optimize. La plupart des décisions relatives aux tests, y compris celle-ci, commencent par une conversation entre M. Ligeti, Emma Gilchrist, la rédactrice en chef du site, et le développeur Chris Desjardins. “Il n’y a pas beaucoup de bureaucratie”, dit M. Ligeti.

La moitié des visiteurs du site ont vu le message standard “Devenir membre” et l’autre moitié a vu “Become a Narwhal” ou “devenez un Narwhal”.

Une capture d’écran de la page d’accueil du Narwhal avec le bouton “Become a Narwhal”

Au cours des 18 jours de l’essai, il est apparu clairement que l’option “Devenez un Narwhal” était plus performante que l’option précédente. “Devenez un Narwhal” a obtenu un taux de clics de 0,29 %, contre 0,17 % pour l’option originale “Devenir membre”.

“Je résumerais cela à un facteur de curiosité, probablement. Oh, c’est quoi ‘Devenir un Narwhal’ ? Puis, une fois que nous avons été assez confiants des résultats, nous avons procédé au changement définitif.”

Le test du bouton de don n’est qu’une partie d’un effort plus large de réflexion sur la manière dont le Narwhal peut optimiser chaque niveau de l’entonnoir de conversion, de l’acquisition de nouveaux lecteurs à la conversion de lecteurs réguliers en membres durables.

The Narwhal a également mené des expériences dans ses newsletters en incluant des sollicitations de donateurs plus haut dans l’e-mail.

Grâce aux fonds de l’Accélérateur, le média a embauché un rédacteur pigiste spécialisé dans les nouvelles de dernière heure afin d’augmenter le nombre de reportages qu’il est en mesure de produire dans l’espoir d’augmenter l’audience, qu’il pourra ensuite convertir en membres payants.

“Nous savons qu’il existe au Canada un public beaucoup plus large pour les informations environnementales que celui que nous atteignons actuellement”, selon l’équipe du Narwhal. “Même si nous connaissons une croissance exponentielle par rapport à ce que nous étions il y a un an ou deux, nous réfléchissons à ce niveau à la façon dont nous pouvons attirer les gens grâce à la newsletter, à la façon de toucher plus de gens par les moteurs de recherche… et à la façon dont quelqu’un qui cherche simplement des nouvelles environnementales peut nous trouver.”

Les résultats

Au cours de près de 400 000 sessions uniques, le bouton “Devenir un Narwhal” a eu un taux de clics de 0,22 % par rapport à un taux de clics de 0,14 %.

126 nouveaux membres ont été recrutés en cliquant sur “Devenir un Narwhal”.

Depuis mars, date du changement de bouton, le site a obtenu 519 nouveaux membres, portant son total à 1 500 à la fin du mois de juin, dépassant ainsi ses objectifs annuels. Le nouvel objectif du Narwhal est d’atteindre 2 000 membres d’ici à la fin de 2020. Et il prévoit de continuer à optimiser ses opérations en révisant sa page de dons grâce à la mise en place d’un processus de paiement simplifié et en ajoutant Apple et Google Pay.

The Narwhal dit s’attendre à 100 000 dollars US de valeur nette à vie des nouvelles adhésions depuis qu’il a rejoint l’Accélérateur au printemps. Consultez la section sur la fidélisation pour savoir comment calculer la valeur nette à vie des clients.

Ce qu’ils ont compris

Les moyens sont essentiels. Il est difficile de gérer un site d’information. Il est encore plus difficile de prendre des décisions concernant les produits et d’effectuer des tests en plus. M. Ligeti a rejoint le Narwhal en mars 2020 et on lui a confié la responsabilité de réfléchir de manière plus stratégique aux tests à effectuer, puis de les exécuter au-delà de la simple période de sortie des produits quotidiens. (L’équipe reste relativement petite, ainsi il continue à participer à des tâches telles que la gestion des réseaux sociaux ou la rédaction d’articles.)

“Ils préparent la newsletter, mais j’ai l’occasion d’y passer plus de temps et de réfléchir à des choses comme : ‘Et si nous faisions l’essai de l’envoyer le jeudi plutôt que le dimanche ou de tester l’endroit où le bouton de don pourrait apparaître’”, dit-il. “Ce n’est pas compliqué, ça prend juste un peu de temps. Si vous jonglez des millions de tâches, cela ne sera pas en tête de vos priorités.”

Donnez à votre équipe l’autonomie pour effectuer des tests. Le Narwhal a pu mettre les tests en place et les faire fonctionner assez rapidement parce qu’il n’y avait pas beaucoup de bureaucratie. M. Ligeti dit avoir eu quelques discussions avec les rédacteurs du site, mais à part cela, ils ont simplement décidé de se lancer et de voir ce qui se passerait. “C’est une culture assez ouverte”, dit-il.

Le Narwhal dispose également d’un développeur indépendant, qui a participé régulièrement aux sessions de l’équipe au sein de l’accélérateur. Il a ainsi pu mettre en place rapidement des tests et de nouvelles fonctionnalités afin de les présenter au public et d’obtenir un retour immédiat, notamment avec le bouton “Devenez un Narwhal”. En permettant à l’équipe d’essayer différentes choses, le Narwhal a établi une culture qui encourage l’apprentissage.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Aucun test n’est trop petit : les petits tests peuvent faire une grande différence. Le Narwhal l’a appris lors de son test autour du bouton de don. Même si cela peut sembler insignifiant, des améliorations mineures des performances de votre site Web par le biais d’éléments tels que le bouton de don peuvent impacter de manière significative vos taux de conversion, qui sont essentiels au succès d’un programme d’adhésion durable.

Il faut accepter un certain facteur risque. Il y a toujours un risque qu’un test donne des résultats négatifs. Adopter un état d’esprit “Test-and-learn” exige de supprimer l’impulsion d’arrêter un test à la minute où les résultats commencent à avoir une tendance à la baisse. Les données que vous recueillerez en effectuant le test, même s’il entraîne une baisse des conversions de membres, vous donneront des informations importantes que vous pourrez utiliser pour regagner le terrain perdu, voire plus.

Vous n’avez besoin d’avoir des résultats parfaits. Avec le test du bouton de don, le Narwhal est assez confiant des résultats, mais il ne sont pas forcément complets. En raison du fait que le Narwhal utilise un prestataire de paiement externe, le média n’est pas certain que tous ceux qui ont cliqué soient devenus membres. “Même si nous avions les informations nécessaires et que nous étions suffisamment confiants pour faire le changement, cela montre que, rien qu’avec le taux de clics plus élevé à lui seul… si vous avez plus de personnes qui visitent le site, nous étions convaincus que cela contribuait à convertir plus de personnes.”

En ne se concentrant pas sur la perfection, The Narwhal a pu obtenir suffisamment d’informations pour prendre la décision de changer son bouton de don.

Autres ressources

Digital native Petite rédaction (moins de 10 personnes) Adopter la pensée produit Concevoir un programme d'adhésion The Narwhal Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un magazine numérique basé à Berlin qui se spécialise en journalisme explicatif et collaboratif avec les lecteurs
LIEU
Berlin, Allemagne
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D’ADHÉSION
2015
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES MENSUELS
474 755
NOMBRE DE MEMBRES
13 676
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
86 %

Rico Grimm, rédacteur en chef du Krautreporter, et Leon Fryszer, responsable éditorial, sont souvent appelés “les spécialistes des sondages”. En effet, les sondages font partie intégrante de presque toutes les activités de la rédaction, qu’il s’agisse de solliciter des idées d’articles, de recueillir des commentaires sur un produit, de faire appel aux connaissances du public ou de trouver des experts sur certains sujets. Tous les membres de l’équipe sont responsables de la rédaction et de l’utilisation des sondages et ont été formés à réaliser des synthèses et une segmentation de base pour éclairer leur travail éditorial.

En 2019, M. Grimm et M. Fryszer ont cartographié l’ensemble de leur cadre d’enquête, depuis les types de sondages qu’ils réalisent jusqu’au type de résultats obtenus par chacun d’eux. Ils ont examiné comment les enquêtes peuvent être utilisées comme méthode de croissance et ont même identifié les limites de ces sondages. Ils ont ensuite rassemblé tout cela dans un guide stratégique, dont le MPP parle ici.

Pourquoi est-ce important

Krautreporter a supprimé toute approximation dans la conception des sondages.

Lorsqu’elles sont bien réalisées, les enquêtes font remonter de nombreuses connaissances et ressources, notamment des pistes pour des articles, l’expertise des membres et des commentaires sur les produits.

Mais intégrer les commentaires des membres du public de manière aussi poussée que le fait Krautreporter peut rapidement submerger une rédaction si le processus n’est pas modélisé. Les pratiques de sondage de Krautreporter sont remarquables non seulement pour la qualité des informations qu’elles fournissent aux journalistes, mais aussi pour leur caractère systématique et régulier. Comme l’a constaté le MPP, ce qui devient routinier devient culture. Si vous voulez remettre vos membres au centre de votre projet, vous avez besoin d’un processus pour les soigner régulièrement.

Du point de vue des membres, répondre à une enquête est l’une des formes les plus simples de participation. Elle est précieuse en soi mais elle peut aussi être le premier pas vers un plus grand engagement. Vous avez toujours besoin de personnes pour vous aider en répondant à une enquête ou en se prêtant à un entretien. Si quelqu’un vous demande “Que puis-je faire à part donner de l’argent ?”, la réponse la plus simple est généralement “Dites-nous ce que vous pensez de ceci” ou “Répondez à ce sondage”.

Ce qu’ils ont fait

À tout moment, Krautreporter mène trois à cinq sondages pour recueillir des informations sur des produits ou l’expertise de ses membres sur un sujet spécifique. Avec huit journalistes salariés, cela signifie que la moitié de la rédaction pose des questions au public à un moment donné. Ils restent simples, basés sur des modèles créés par l’équipe sur Typeform. En 2019, ils ont voulu prendre du recul et ont cartographié chaque type d’enquête qu’ils mènent, en identifiant le pourquoi et le comment de chacune.

Le résultat a été le Engaged Journalism Playbook, soutenu par le Centre européen de journalisme, qui partage toute leur méthodologie, de la conception de leurs sondages à l’évaluation des résultats. L’outil d’enquête préféré de Krautreporter est Typeform, principalement parce qu’il peut être facilement complété sur mobile et qu’il s’intègre bien à leurs autres outils comme Airtable. Le MPP a rassemblé quelques-uns des points forts ci-dessous.

Les votes sur les sujets d’articles : utilisez des sondages pour demander à votre public de voter pour le sujet qui l’intéresse le plus. Les résultats de cette enquête permettront d’orienter la couverture éditoriale et les tactiques d’engagement autour du sujet le plus populaire. Un sondage “Votez pour un sujet” de Krautreporter comprend cinq options de sujets qu’ils pourraient couvrir et invite les membres à dire à Krautreporter lequel les intéresse le plus. Lorsque Krautreporter publie un article sur le sujet le plus populaire, il y a un cycle d’engagement intégré : “Nous avons demandé, voici comment vous avez répondu, et voici comment nous avons répondu.”

Exemple : la journaliste Susan Mücke écrit une rubrique intitulée “Un manuel pour la vie de tous les jours”. Pour chaque article, elle crée deux sondages : l’un où elle recueille les questions auxquelles les lecteurs veulent une réponse et le second où elle laisse les lecteurs voter sur les questions qu’elle a recueillies.

Un sondage à propos de l’angle : parfois, le personnel demande simplement aux lecteurs : quelles sont les questions que vous vous posez sur le sujet X ? Les réponses peuvent les aider à déterminer l’angle à adopter pour un sujet vaste.

Exemple : M. Grimm a procédé ainsi lors de ses recherches sur le bitcoin. Il a reçu plusieurs questions spécifiques de la part du public, mais aussi des commentaires tels que “Je ne sais même pas par où commencer”, ce qui a montré à M. Grimm que le public se sentait dépassé et confus par la crypto-monnaie en tant que sujet général. Ces commentaires lui ont montré qu’il devait d’abord écrire un article expliquant ce qu’était le bitcoin.

Un sondage pour collecter les expériences et connaissances du public : les journalistes ont souvent du mal à identifier les personnes qui peuvent humaniser un article. Kautreporter demande alors aux membres s’ils ont eu des expériences avec un sujet qu’ils couvrent.

Exemple : en réponse à un post dans le groupe Facebook de Krautreporter sollicitant des idées d’articles, un membre a écrit : “Je veux comprendre pourquoi les gens mangent de la viande même s’ils savent que les animaux souffrent”. Theresa Bäuerlein, la rédactrice en chef, a posé cette question aux abonnés de sa newsletter (chaque journaliste de Krautreporter a sa propre newsletter) grâce à un sondage Typeform. Mme Bäuerlein a reçu environ 200 réponses et les a classées par catégorie, ce qui est la façon dont Krautreporter synthétise généralement les réponses aux enquêtes. Elle a remarqué que cinq réponses revenaient sans cesse, elle s’est donc concentrée sur ces cinq raisons de manger de la viande dans son article. (Pour en savoir plus sur cet article particulier, consultez le site Nieman Lab.)

Demandez au public son expertise : votre public pourrait s’adresser à votre rédaction pour demander des conseils sur la meilleure façon de faire quelque chose, comme trouver un emploi ou étudier pour un examen. Krautreporter demandera alors à ses membres de répondre aux questions d’autres membres, puis établira une liste vérifiée des meilleures réponses.

Exemple : leur liste d’autrices sélectionnées par les membres

Demandez aux membres ce qui leur tient à cœur : Krautreporter reconnaît qu’il ne sait pas toujours quelles sont les informations les plus pertinentes pour ses lecteurs. Parfois, l’équipe interroge les membres pour savoir s’ils s’intéressent à un sujet particulier.

Exemple : avant les européennes de 2019, Krautreporter a sondé les membres sur les cinq domaines politiques sur lesquels ils voulaient connaître les opinions des candidats. Les résultats leur ont donné une feuille de route claire pour leur couverture des élections : analyser la position de chaque parti sur les cinq principaux sujets. Ils ont partagé ce processus avec les lecteurs.

Les résultats

En plus de répondre à des questions spécifiques aux articles et d’informer les décisions éditoriales immédiates, les sondages aident également Krautreporter à développer une vision général des intérêts de ses membres et des raisons pour lesquelles ils lisent ou soutiennent le média, ce qui permet de les comprendre en tant que segments, plutôt que comme un monolithe.

Lors d’un entretien avec l’équipe de recherche, M. Grimm et M. Fryszer ont décrit les segments d’audience de la manière suivante :

Très engagé : le top 1 %, les “super membres” qui “commentent les articles, répondent à tous les sondages… nous connaissons leur nom.”

Quelque peu engagé : environ 9 % de leur public ; les personnes qui “participent à une conversation lorsqu’elles ont quelque chose à dire.” Selon M. Grimm, ces lecteurs commentent rarement en ligne parce qu’ils ne veulent pas que leur nom apparaisse… ils n’ont aucune envie de se disputer.” Mais lorsqu’ils se trouvent dans un espace sûr, comme un sondage, et qu’ils connaissent un peu le sujet, ils s’engagent.

Les autres : les 90 % restants de leur public, les personnes qui sont attachées à la marque, mais qui sont membres surtout pour avoir accès au journalisme (Krautreporter est payant). Il y a aussi un groupe de membres qui lisent rarement et qui “veulent juste être là”.

Ce qu’ils ont compris

Les sondages mènent à une croissance de l’engagement avec les membres. Krautreporter a constaté que dans les quatre semaines qui ont suivi la réalisation d’une enquête, les membres qui y ont participé ont eu tendance à augmenter leur fréquence de lecture. Ce résultat a surpassé les autres efforts d’engagement de la rédaction.

Les sondages sont un outil de fidélisation. Krautrerporter a constaté que les lecteurs qui participent à au moins un sondage restent membres pendant environ quatre mois de plus que ceux qui n’y participent pas. D’autres canaux de communication montrent des tendances similaires, mais plus faibles.

Les sondages peuvent compléter votre analyse d’audience. Comme beaucoup d’éditeurs web le savent, il est difficile d’obtenir une vision holistique de vos audiences en utilisant uniquement les indicateurs d’analyse classiques. Les sondages permettent à l’équipe de compléter sa compréhension des différents segments d’audience, tout en offrant aux journalistes l’occasion de vérifier leurs hypothèses sur ce que veulent ces segments de lecteurs.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les sondages peuvent être intégrés à tous les stades du processus éditorial. Au Krautreporter, on demande aux journalistes s’ils prévoient de réaliser des sondages auprès des membres avant même de commencer à travailler sur un article.

Les sondages sont un excellent moyen de mobiliser les membres du public les plus timides. La plupart des membres du public ne souhaitent pas s’engager dans des forums publics, mais ils apprécieraient de pouvoir participer au processus de manière moins visible. N’oubliez pas de tenir compte des segments d’audience les plus discrets.

Partez du principe que vous n’atteignez pas les membres peu engagés avec les sondages. Il est difficile de faire parvenir des enquêtes à des personnes qui ne sont pas déjà engagées, du moins par vos propres canaux. Krautreporter reconnaît qu’il s’agit d’une lacune importante. Pour combler ce manque, vous devrez faire preuve de créativité dans votre diffusion, peut-être en demandant à une autre organisation de partager l’enquête ou en la publiant dans d’autres forums publics, comme un groupe de voisinage.

Autres ressources

Note : le MPP a soutenu un autre projet de Krautreporter en 2019 à travers son programme de bourses, Membership in News Fund.

Digital native Mener une étude d'audience Concevoir des pratiques participatives Adopter la pensée produit Faire grandir notre programme d’adhésion Krautreporter Conserver nos adhérents National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média non-lucratif couvrant l'État du Vermont. Ils enquêtent sur le gouvernement local, la politique, l'économie locale et les politiques publiques.
LIEU
Vermont, États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2009
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2016
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
725 000
NOMBRE DE MEMBRES
8 400
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
22 %

VTDigger est connu pour son journalisme d’investigation solide et son modèle économique aux ressources diversifiées. Aujourd’hui, l’équipe compte environ 25 employés à temps plein, dont Florencio Terra, coordinateur du programme d’adhésion, Libbie Pattison, coordinatrice des campagne, et Stacey Peters, développeur web full-stack, qui dirigent le travail de la rédaction en matière d’adhésion et de participation du public.

Ce succès repose sur un système qui consiste à demander systématiquement les réactions et les commentaires du public et à les utiliser pour améliorer ce que VTDigger offre aux lecteurs et aux membres. Comme le dit Mme Peters : “Nous sommes fiers de demander de petits bouts d’informations dès que nous le pouvons”.

Cette étude de cas montre comment quelques enquêtes simples, y compris une enquête automatisée fonctionnant en arrière-plan, peuvent être utilisées pour améliorer continuellement votre compréhension des segments de votre public et vous aider à prendre des décisions vous aidant à mieux les servir.

Pourquoi est-ce important

Les études d’audience peuvent prendre la forme d’une grande enquête intimidante ou celle de brèves demandes de commentaires auprès du public pendant un bref moment où vous avez toute son attention. L’approche de VTDigger en matière d’études d’audience n’a rien d’inhabituel. Mais leur série d’enquêtes et leur engagement à toujours faire un suivi des répondants donnent au personnel une photographie très utile des besoins de leur public et rassurent le public sur le fait qu’il est entendu, ce qui le rend plus susceptible de répondre à nouveau à l’avenir.

Le MPP propose cette étude de cas comme un exemple de la façon dont une rédaction peut commencer à mener des études d’audience sans trop d’efforts et avec un impact important.

Ce qu’ils ont fait

L’étude d’audience de VTDigger peut être divisée en trois parties :

  • Son enquête annuelle complète auprès des lecteurs, qui se concentre sur les attitudes des lecteurs envers VTDigger et sa couverture,
  • Des enquêtes ponctuelles sollicitant des commentaires sur des produits spécifiques, et
  • Les petites occasions rapides pour le public de donner son avis.

Enquête annuelle auprès des lecteurs : VTDigger envoie une enquête auprès des lecteurs via SurveyMonkey une fois par an. Ils ont commencé cette pratique en 2013, quelques années après leur lancement. Ils diffusent l’enquête en la publiant sur leur site et en la partageant aux destinataires de leur newsletter. Afin d’augmenter la participation à l’enquête, ils renvoient également l’e-mail d’enquête à toute personne qui ne l’a pas ouvert après une semaine. Les objectifs de l’enquête annuelle la plus récente étaient d’identifier les autres canaux et types d’actualités que les lecteurs trouvent utiles et souhaitent payer, de vérifier la compréhension de VTDigger des informations démographiques du public et de voir dans quelle mesure leur public actuel est satisfait de leur couverture et de leurs produits. En d’autres termes, cette enquête sert principalement de recherche sur le paysage concurrentiel pour les aider à identifier les lacunes de couverture et de diffusion qu’ils pourraient combler. L’enquête comprend également plusieurs questions explicites liées au programme d’adhésion de VTDigger (voir l’exemple ci-dessous). Voici leur enquête 2019.

Image fournie par VTDigger

Enquête sur les produits : lorsque VTDigger affine un nouveau produit ou est sur le point de le lancer auprès de ses lecteurs, il demande l’avis du public sur ce produit spécifique. Avant de lancer son guide des élections 2020 (un récapitulatif pour les Vermontois sur les candidats, la façon dont ils peuvent voter pendant le COVID-19 et les dernières informations électorales), VTDigger voulait savoir comment encadrer les entretiens et les articles des journalistes avec les candidats. Ils ont envoyé une enquête demandant aux lecteurs ce qu’ils voulaient entendre de la part des candidats et quelles étaient les questions qui leur importaient le plus. Voici l’enquête menée auprès des lecteurs pour le guide électoral de VTDigger.

Image fournie par VTDigger

De petites sollicitations rapides : VTDigger attribue à Rebekah Monson, cofondatrice et directrice des opérations de WhereBy.Us, le mérite de cette idée : lorsque des personnes se désabonnent de votre liste de diffusion, demandez-leur pourquoi. VTDigger a ajouté un champ à la page de confirmation de désabonnement de sa newsletter, demandant “Veuillez nous indiquer pourquoi vous vous êtes désabonné”, afin de recueillir des informations en temps réel. Étant donné que leur newsletter est le principal moteur de la croissance et de l’engagement des membres, ils considèrent le retour d’expérience sur ce produit comme un outil de validation essentiel de leur stratégie d’adhésion en général.

Image fournie par VTDigger

Les résultats

Enquête annuelle auprès des lecteurs : au total, en 2019, VTDigger a reçu 1 747 réponses à l’enquête de la part des membres de son public. L’enquête de 2019 a révélé une grande augmentation de l’intérêt de leurs lecteurs pour les actualités locales. Dans le passé, les informations régionales, en particulier la gouvernance et la législature de l’Etat, étaient les principaux intérêts.

En se basant sur deux points de données de l’enquête annuelle (le pourcentage élevé de lecteurs qui souhaitaient voir plus de newsletters, et les sujets qui intéressaient la plupart de ces lecteurs), VTDigger a créé de nouvelles newsletters hebdomadaires basées sur des domaines d’informations particuliers : l’éducation, l’environnement, la justice pénale, la santé et la politique. L’équipe a ensuite ajouté des calls-to-action sur les articles sur ces sujets, demandant aux lecteurs de s’abonner à la newsletter correspondante. En l’espace de quatre mois, VTDigger a gagné entre 5 000 et 8 000 abonnés à chacune de ces nouvelles newsletters, ce qui montre sans équivoque qu’ils ont réussi à intégrer les commentaires de leur public.

L’enquête de “désabonnement”: leur question unique de désabonnement a révélé que la raison la plus courante pour laquelle les gens se désabonnent est “Je reçois trop d’e-mails”. Les newsletters sont le meilleur moyen pour VTDigger de gagner de nouveaux membres, ils voulaient donc les conserver d’une certaine manière. Ils ont mis à jour la page de désabonnement avec une option permettant aux utilisateurs de passer à des résumés hebdomadaires. Ils n’ont pas encore mesuré le succès de cette mesure, mais prévoient de l’examiner dans les mois à venir.

Ce qu’ils ont compris

Grâce à leur “enquête de désabonnement”, l’équipe a collecté des données qui leur a permis de hiérarchiser les préférences des lecteurs en termes de newsletters. VTDigger a appris que son lectorat comptait beaucoup de résidents saisonniers et de propriétaires de résidences secondaires et qu’il recevait souvent des messages de désabonnement comme celui-ci : “Je suis loin du Vermont depuis un certain temps et j’ai tellement d’e-mails !” À terme, ils aimeraient pouvoir proposer une date de “redémarrage” pour leur newsletter, afin de permettre à ces personnes de geler leur abonnement pendant un certain temps. Mais ils n’ont pas encore atteint un point où l’impact potentiel de ce changement vaut les efforts et le coût de sa mise en œuvre. Pour l’instant, ils se contentent de perdre des abonnés à la newsletter à cause de ce type de plainte.

Pour leur enquête annuelle, VTDigger a appris l’importance d’offrir de petites incitations pour obtenir davantage de réponses de la part des lecteurs. L’année dernière, ils ont offert à tous les répondants la possibilité de participer à un tirage au sort pour gagner une carte-cadeau de 100 dollars US chez Bear Pond Books, une librairie locale située à Montpelier, dans le Vermont. Cela a aidé l’équipe à recruter un grand nombre de participants à l’enquête.

VTDigger a appris l’importance d’incorporer de nouveaux types de questions dans son enquête annuelle au fil des années. Au lieu de garder le même format d’enquête, ils ajoutent de nouvelles questions en fonction de leurs produits et de leurs objectifs d’adhésion pour l’année à venir. Par exemple, l’année prochaine, ils envisagent de lancer une newsletters réservée aux membres ou payante. Ils prévoient d’ajouter quelques questions spécifiques à leur enquête annuelle 2020 qui les aideront à déterminer s’il s’agit d’un produit viable à offrir, et si oui, comment ils peuvent adapter le produit aux besoins d’information de leurs membres et à l’expérience utilisateur idéale.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Tirez profit des moments forts durant lesquels collecter des retours d’expériences rapides. Même s’il s’agit d’une circonstance négative, le fait de demander aux lecteurs pourquoi ils se désabonnent au moment où ils se désabonnent fonctionne car vous avez toute leur attention. Recherchez des occasions similaires lorsque les lecteurs sont très concentrés sur votre site et que vous pouvez leur poser des questions connexes.

L’étude d’audience découle d’une culture. VTDigger a donné la priorité aux commentaires depuis le début. Lors de son lancement, les lecteurs pouvaient soumettre un conseil, signaler une erreur ou télécharger des documents au bas de chaque article. Aujourd’hui, la rédaction reçoit entre 50 et 100 pistes d’article par mois et l’équipe de VTDigger lit et suit chaque piste qui lui parvient. Certaines personnes se plaignent d’avoir passé trop de temps au service des immatriculations, tandis que d’autres soumettent des informations qui permettent à VTDigger d’avoir un gros scoop. L’obtention de ce genre d’informations nécessite un engagement culturel d’être toujours à l’écoute des lecteurs afin qu’ils se sentent à l’aise pour venir vous voir lorsqu’ils ont quelque chose à partager.

La recherche d’audience a besoin d’un flux de travail clair pour être exploitable. Au fil des ans, VTDigger a développé des flux de travail clairs pour créer et agir suite aux résultats des études d’audience. Par exemple, chaque soumission via la demande de pistes d’articles en bas de page est envoyée par courrier électronique à la rédaction composée de quatre membres et enregistrée dans une feuille de calcul, où les rédacteurs consignent leurs suivis. La feuille de calcul permet également à l’équipe d’avoir une vue d’ensemble afin d’identifier les tendances à travers l’État.

Autres ressources

Digital native Mener une étude d'audience Concevoir des pratiques participatives Adopter la pensée produit Conserver nos adhérents VTDigger Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Une start-up média indépendante au Myanmar qui couvre les affaires internationales et l'économie en anglais et en birman.
LIEU
Yangon, Myanmar
ANNÉE DE CRÉATION
2015
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2020
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
120 000
NOMBRE DE MEMBRES
421 (en plus de 147 abonnés à l'édition papier, membres de droit)
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
25 %

En 2018, la start-up média Frontier Myanmar savait qu’elle devait diversifier ses sources de revenus pour continuer à résister aux pressions gouvernementales et commerciales et maintenir son indépendance éditoriale. Mais elle savait aussi que mettre en place un paywall et lancer un abonnement fermerait l’accès à l’écrasante majorité des lecteurs au Myanmar.

L’équipe a décidé qu’un programme d’adhésion était la meilleure solution. Mais la visite d’autres rédactions asiatiques proposant un programme d’adhésion leur a donné peu d’indications sur ce à quoi devrait ressembler un programme d’adhésion au Myanmar. Ils ont donc décidé de poser la question à leurs lecteurs, d’identifier leurs cibles, d’organiser des groupes de discussion et de partager des prototypes au fur et à mesure.

Pourquoi est-ce important

Frontier Myanmar n’avait aucune expérience en matière d’étude d’audience ou de design thinking lorsqu’il a décidé qu’un programme d’adhésion était la prochaine étape de développement à suivre. Guidés par la société asiatique de conseil en médias Splice Media, le média a entrepris une étude de plusieurs mois et un processus de conception de produit.

Bien qu’elle ait reçu des conseils de Splice, l’équipe de Frontier a effectué la plupart des recherches elle-même. Le MPP offre cet aperçu des étapes suivies pour montrer qu’un processus d’étude d’audience assez simple peut donner des résultats incroyablement utiles si vous avez déjà un public engagé et si vous savez quelles informations vous devez obtenir de lui. Les focus groups ont remis en question plusieurs des hypothèses de Frontier concernant les types de produits réservés aux membres et leur ont donné la certitude que leur message, qui consiste à payer pour que le journalisme de Frontier reste gratuit pour le plus grand nombre, trouverait un écho.

Ce qu’ils ont fait

Frontier Myanmar a commencé ces démarches au printemps 2019, après avoir reçu une bourse de Google Digital News Innovation. Ils ont commencé simplement : une landing page annonçant qu’ils lançaient une communauté pour soutenir Frontier et demandant aux gens de s’inscrire s’ils voulaient en savoir plus. Ils en ont fait la promotion sur Twitter et Facebook, avec une bannière publicitaire sur leur site et dans leur newsletter bimensuelle destinée aux abonnés du magazine numérique. Six cents personnes se sont inscrites presque immédiatement et, à la fin de la phase d’étude d’audience, qui a duré environ un mois, leur liste bêta comptait plus de 1 000 personnes.

Dans le même temps, ils ont identifié cinq utilisateurs-cibles ou personas, qu’ils ont évalués sur la base de deux facteurs : ceux qui dépendaient de l’existence continue de Frontier et le considéraient comme un acteur essentiel de la transition du Myanmar vers une démocratie et ceux qui seraient disposés à le soutenir financièrement et en mesure de le faire. Ils ont identifié : les diplomates, les journalistes, les employés d’ONG, les universitaires et les entreprises. Ils ont ensuite utilisé leurs réseaux personnels pour faire venir des représentants de chacun d’entre eux pour des focus groups, mettant en place un groupe pour chaque persona, généralement composé d’environ cinq personnes. Ils ont également réalisé quelques entretiens individuels ciblés. Tout cela s’est déroulé sur un mois.

Les cinq personas élaborés par Frontier (fourni par Splice Media)

Au cours de ces conversations, ils ont demandé à ces utilisateurs : “De quoi avez-vous besoin pour vivre ? De quoi avez-vous besoin pour faire des affaires ?” (Voir les diapositives 22 à 27 de cette présentation de Splice Media pour voir les types de questions posées).

Ils s’imaginaient entendre des demandes de commentaires ou un Slack réservé aux membres. Ce ne fut pas le cas. Frontier avait également supposé que les tables rondes et les panels avec des politiciens, des universitaires et d’autres experts seraient un élément- clef, mais les participants leur ont dit que les organisations existantes comme les chambres de commerce le faisaient déjà bien, qu’il y avait déjà plus d’événements que de temps pour y assister, et les utilisateurs ne pensaient pas que Frontier offrirait un produit événementiel particulièrement bon, raconte Clare Hammond, responsable éditoriale web. Frontier prévoit toujours d’expérimenter des événements plus informels, avec de brèves sessions de questions-réponses avec un journaliste de la rédaction, suivies d’un pot, mais la pandémie de coronavirus a interrompu ces projets après un seul événement test (qui s’est bien déroulé).

Les utilisateurs ciblés souhaitaient deux choses : de l’aide pour suivre les médias en langue birmane et une newsletter quotidienne qui réunirait pour eux les principaux titres de l’actualité. À l’époque, les cibles comptaient beaucoup sur leurs collègues birmans pour leur dire à quoi ils devaient prêter attention et de nombreuses organisations dépensaient une somme importante pour faire traduire les nouvelles locales en anglais.

Frontier s’est rendu compte qu’en assumant cette responsabilité, il pouvait résoudre un problème essentiel pour des milliers de structures et de particuliers tout en leur faisant économiser de l’argent. Une adhésion à Frontier serait moins chère que des services de traduction individuels.

À partir de là, ils ont conçu les prototypes de deux newsletters réservées aux membres :

  • Une newsletter électronique quotidienne sur l’actualité qui fait le tour des principales actualités à connaître, y compris les déclarations des gouvernements, les déclarations des entreprises, les gros titres et d’autres bribes d’informations entendues par les reporters qui ne constituent pas un article à part entière
  • Un rapport quotidien de veille des médias qui traduit les principaux titres des six plus grands journaux birmans, ainsi que quelques articles importants.

Ces rapports ont été envoyés gratuitement à une liste bêta pendant deux mois, le temps de régler les autres détails, tels que la tarification et les niveaux d’adhésion, sur lesquels la liste bêta a également été interrogée. Frontier a également interrogé régulièrement les destinataires de la newsletter bêta afin d’obtenir leur avis sur le ton, le graphisme et la longueur du contenu.

Les résultats

Ce processus, depuis la réception de la subvention de la GNI, leur permettant de commencer leur travail avec Splice, jusqu’au lancement de l’adhésion, a pris environ sept mois.

Frontier a lancé son programme d’adhésion en janvier 2020, juste avant que le coronavirus ne commence à faire les gros titres dans la région, avec les paliers suivants :

Les paliers d’adhésion de Frontier Myanmar (fourni par Frontier Myanmar)

Ils offrent également la possibilité d’adhérer en tant qu’individu (1 compte), Petite institution (5 comptes par adhésion), et Grande institution (20 comptes par adhésion). La plupart de leurs membres sont des membres individuels, mais en juillet 2020, ils comptaient 16 petites institutions membres avec 93 comptes au total et trois grandes institutions membres avec 60 autres comptes.

Environ 80 % de leurs membres sont des expatriés, ce à quoi Frontier s’attendait et pour lequel il a été conçu : leurs produits d’adhésion sont en anglais, les prix sont comparables à ceux des produits médiatiques aux États-Unis et en Europe et les membres peuvent régler les paiements par carte de crédit. Frontier s’est fait à l’idée que la conception de produits d’information d’élite est ce qui lui apportera les revenus nécessaires pour que son travail journalistique reste gratuit et accessible à tous.

“Frontier est un pont entre le journalisme local et les reportages internationaux sur le Myanmar. Il est lu par de nombreux expatriés, et [les cinq utilisateurs cibles identifiés] correspondent à peu près à tous les expatriés au Myanmar”, précise Mme Hammond, notant que les Birmans peuvent accéder gratuitement au contenu que les expatriés avaient besoin que Frontier adapte pour eux. Elle ajoute qu’ils reçoivent du soutien de la part de lecteurs birmans, mais que pour eux, il s’agit surtout de soutenir la mission du journalisme indépendant au Myanmar.

En janvier, ils ont également lancé la newsletter “Frontier Fridays”, un résumé hebdomadaire gratuit d’informations auquel tout le monde peut s’inscrire. Leur objectif est de donner aux gens un avant-goût de ce qu’ils pourraient obtenir quotidiennement s’ils devenaient membres payants, et d’établir une relation avec ceux pour qui une newsletter quotidienne dépasse déjà largement les attentes. On compte 3 800 personnes sur cette liste.

En juillet, les recettes issues de l’adhésion dépassaient déjà les recettes publicitaires, qui s’étaient effondrées à cause du coronavirus.

Frontier est donc en train de former sa première équipe de vente, qui se concentrera à proposer des adhésions institutionnelles et travaillera avec l’équipe éditoriale pour concevoir des produits pour lesquels elle pourra trouver des sponsors, ainsi que sur des projets publicitaires plus conventionnels. L’équipe enverra bientôt une enquête semestrielle aux destinataires de la newsletter.

Ce qu’ils ont compris

On ne peut pas copier le modèle d’un autre. Pendant la phase de planification, le fondateur et éditeur de Frontier, Sonny Swe, a visité Malaysiakini en Malaisie et Rappler aux Philippines, qui ont tous deux des programmes d’adhésion. Mais cela ne l’a pas beaucoup aidé à déterminer à quoi devrait ressembler l’adhésion pour Frontier. Ce n’est que lorsque l’équipe s’est assise avec ses plus grands fans, ses lecteurs à Yangon, qu’elle a pu le faire. “On ne peut pas simplement copier et coller le modèle de quelqu’un d’autre. Nous vivons dans un pays différent, un environnement différent, avec un pouvoir d’achat différent”, raconte M. Swe. “Il faut faire du sur-mesure en fonction de notre public, en fonction de notre paysage médiatique.”

Un programme d’adhésion, c’est un métier d’accueil et de service. M. Swe s’est rendu compte très tôt que le service clients était un élément essentiel de la réussite, c’est pourquoi il a engagé un responsable des adhésions qui avait déjà travaillé dans l’une des chambres de commerce étrangères de Yangon.

L’engagement compte plus que l’échelle. M. Swe le savait, en théorie. Mais ce qui l’a vraiment convaincu, c’est ce qui s’est passé lorsqu’un quotidien du Myanmar comptant 22 millions d’adeptes sur Facebook a lancé un programme d’adhésion un mois et demi avant que Frontier ne lance le sien. Leur élément central était de demander aux gens de donner 3 000 kyats par semaine (environ 2,25 dollars US en juillet 2020) pour accéder à des flux vidéo auparavant gratuits. Cette initiative n’a pas eu beaucoup de succès. M. Swe dit que cela lui a montré que “quelle que soit la taille de votre public, le plus important est de savoir qui est votre vrai public, qui est le suiveur inconditionnel. Nous n’en avons que quelques centaines de milliers, mais ils ont le sentiment que Frontier fait partie de leur vie et de leur communauté.”

Ne supposez pas que vous connaissez votre public avant de lui avoir parlé. Premesh Chandran, cofondateur de Malaysiakini, a martelé ce point avec M. Swe. Il lui a demandé : “Connais-tu ton public ?” M. Swe dit qu’il pensait le connaître parce qu’il écrivait pour eux depuis des années, mais accepter que ce n’était pas la même chose que de réellement le connaître a été un moment-clef pour Frontier.

Le design thinking est un muscle. En passant par ce cycle d’étude d’audience et de conception, Frontier a appris une nouvelle façon de concevoir des produits journalistiques. Ils utiliseront ces compétences encore et encore. Ils envisagent d’appliquer cette approche à de futurs produits journalistiques qu’ils pensent pouvoir faire financer, ce qui leur ouvrirait de nouvelles sources de revenus.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Le copier-coller n’existe pas quand il s’agit d’adhésion. S’il existe quelques vérités presque universelles sur ce qui motive les gens à devenir membres, ce qui se passe dans la pratique est hautement individualisé. Le processus d’étude d’audience entrepris par Frontier a représenté un investissement initial important, mais le retour sur investissement l’a été tout autant. Prendre le temps de co-concevoir avec vos lecteurs engagés vous aidera probablement à concevoir des produits plus attractifs qui gagneront en popularité plus rapidement. Ceci est applicable à tous types de produits journalistiques, pas seulement aux adhésions.

Autres ressources

N. B. Cette étude de cas a été modifiée après sa publication afin de corriger l’année à laquelle a été lancé le programme d’adhésion de Frontier Myanmar.

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Digital native Définir notre proposition de valeur Concevoir un programme d'adhésion Frontier Myanmar Lancer un programme d'adhésion National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

À l’heure de réfléchir à ses objectifs de développement de son audience, Chalkbeat a été confronté à un défi : comment établir des liens entre le personnel chargé des produits et l’éditorial ? Lorsqu’un projet lié à l’audience ou aux membres se présente, qui devrait en être le propriétaire et comment faire appel à l’expertise pertinente de toute la rédaction pour résoudre d’éventuels problèmes ? En 2019, ils ont créé une “AudSquad”, composée de leur directeur des revenus, du rédacteur en chef, du directeur de la stratégie, du directeur du marketing, du directeur des produits et du responsable éditorial chargé de l’engagement. Ce groupe se réunit toutes les deux semaines pour examiner leurs objectifs globaux en matière d’audience et prendre des mesures pour connecter les stratégies de Chalkbeat en matière d’éditorial, d’engagement, d’adhésion et de parrainage.

Pourquoi est-ce important

Il n’est pas toujours possible ou nécessaire de recruter de nouveaux collaborateurs pour votre programme d’adhésion ; les compétences dont vous avez besoin existent peut-être déjà dans votre équipe. Mais vous aurez peut-être besoin d’une nouvelle façon de les réunir. L’AudSquad de Chalkbeat est un exemple de mise en place d’une équipe stratégique interdisciplinaire pour résoudre de grands problèmes et créer des solutions holistiques et évolutives.

Ce qu’ils ont fait

L’AudSquad de Chalkbeat est composé de cinq dirigeants de haut niveau issus de la rédaction, des produits et de l’équipe de direction. Elle comprend :

  • Sky Barsch, Directeur des revenus
  • Bene Cipolla, Rédacteur en chef
  • Alison Go, Directeur de la stratégie
  • Kary Perez, Responsable marketing senior
  • Catherine Green, Responsable éditoriale chargée de l’engagement
  • Becca Aaronson, Directrice des produits.

Le groupe se réunit toutes les deux semaines avec en toile de fond une feuille de route commune pour l’année, qui comprend des objectifs annuels et des indicateurs-clefs qu’ils suivent. Becca Aaronson, directrice des produits, a expliqué au MPP que les réunions de l’AudSquad servent principalement à discuter des initiatives et des défis à long terme en matière d’audience (Comment créer de nouveaux produits dont les enseignants/parents auraient besoin pour renouveler leurs relations ? Comment avoir un lien authentique et significatif avec les membres ?) et de la manière de tirer le meilleur du personnel, de leurs compétences et des ressources disponibles à différents stades d’un projet.

Par exemple, lors de la redéfinition des newsletters l’année dernière, Kary Perez, responsable marketing senior, s’est chargée d’une grande partie de la stratégie initiale (étude de la concurrence, principes des bonnes pratiques, comment répondre aux besoins de la rédaction et de la stratégie d’adhésion) avant que Catherine Green, responsable éditoriale chargée de l’engagement, ne prenne le relais pour diriger la mise en œuvre et la formation au sein de la rédaction. Cette collaboration et ce passage de témoin ont été facilités par l’AudSquad.

Ce “Squad” n’utilise pas un référentiel tel que les sprints pour planifier son travail, mais garde un format plus informel. Après avoir fixé ensemble des objectifs annuels, il tient un ordre du jour évolutif dans lequel chacun peut ajouter des sujets de discussion entre les réunions. Mme Aaronson dit qu’ils gardent à l’esprit leurs objectifs annuels et les indicateurs-clefs, ainsi que la charge de travail fluctuante de chaque membre de l’équipe. “Dans la plupart des cas, nous savons à quel point chaque personne est occupée par son niveau de responsabilité actuel et c’est le principal critère que nous utilisons [pour organiser les tâches]”, dit-elle.

Les résultats

La création de l’AudSquad a permis à Chalkbeat de rassembler les idées de la rédaction et d’autres parties du média en un lieu central où ils peuvent définir les priorités des projets liés aux membres et déterminer la meilleure façon de les soutenir. En l’absence d’une équipe dédiée au développement de l’audience, ce format leur a permis d’utiliser au mieux les compétences déjà présentes dans leur organisation.

L’un des principaux défis que l’équipe a relevé au cours de sa première année d’existence a été de redéfinir l’entonnoir de conversion de Chalkbeat en créant de nouveaux objectifs et de nouveaux indicateurs pour évaluer ses progrès. La motivation derrière cet exercice montre pourquoi il était important d’avoir une équipe interdisciplinaire en place : ils voulaient trouver des indicateurs qui répondraient à la fois à leurs ambitions éditoriales et à la mission de leur organisation, et qui leur permettraient de valoriser Chalkbeat auprès de sponsors, d’annonceurs ou de bailleurs de fonds potentiels.

L’AudSquad a sélectionné quatre catégories pour son entonnoir. Mme Perez les a décrites comme suit :

  1. “REACH” pour ATTEINDRE la communauté éducative, en mettant l’accent sur le personnel enseignant, les parents et les étudiants.
  2. “ESTABLISH TRUST” soit ÉTABLIR LA CONFIANCE grâce à un journalisme de qualité et construire une communauté de lecteurs informés et fidèles.
  3. “INFORM AND ENGAGE” pour INFORMER ET ENGAGER le public en lui offrant des opportunités de contribuer et de se sentir lié à notre journalisme.
  4. “IMPACT” pour IMPACTER les communautés éducatives en mettant en avant le point de vue des personnes de couleur et d’autres communautés marginalisées, afin que leurs expériences vécues de l’iniquité éclairent les décisions et les actions qui conduisent à de meilleurs résultats pour les enfants et les familles, en particulier ceux des communautés à faibles revenus.
Image fournie par Chalkbeat

Ils ont ensuite sélectionné des indicateurs appropriés pour chaque objectif. Par exemple, pour l’objectif REACH (leur rayonnement, partie supérieure de leur entonnoir), les indicateurs-clefs comprennent le nombre total de pages vues, le nombre total d’utilisateurs, le nombre moyen de pages vues par article et le nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram. Leurs stratégies/projets pour faire grimper ces indicateurs-clefs comprennent des campagnes de promotion sociale sur les marchés locaux et des partenariats avec des rédactions pour aider à faire grandir la portée. Regardez le tableau ci-dessous pour les détails des indicateurs-clefs pour chacun de leurs objectifs de leur entonnoir de conversion.

Entonnoir de conversionIndicateurs-clefsStratégies et projets
Reach– nombre total de pages vues – nombre total d’utilisateurs – nombre moyen de pages vues par article – nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram– Campagne de promotion sociale sur les marchés locaux (CG) – Partenariats avec des rédactions pour augmenter le rayonnement (BC)  – Développer l’audience de First Person et How I Teach (BC)
Establish Trust– nombre de lecteurs fidèles  – nouveaux inscrits à la newsletter (CG) – nouveaux membres (KP)– nouveaux ESP(KP/CG) – Publicités payantes pour inscriptions aux newsletters (SB/CG) – évaluer les newsletters actuelles (CG) – nombre de membres à la fin de l’année fiscale (KP)
Engage– lecteurs actifs de la newsletter (CG) – nombre de citations de membres + événements – actions de lecteurs engagés (réponses aux citations + participants aux événements)– A/B testing des objets de mails (et autres facteurs) sur Mailchimp – système de pilotage des citations, sondages et de la participation aux événements (CG)
Impact– chiffres de l’impact– propriété de la rédaction (BC)

Mme Perez dit que l’AudSquad est bien placé pour mener à bien ce type de travail car : “Nous sommes une équipe interdépartementale qui a compris que nous aurions besoin d’une collaboration entre la rédaction, l’engagement, les revenus et le marketing afin de hiérarchiser ce travail, d’élaborer des stratégies et de prendre des décisions rapides pour accroître notre audience et pénétrer le marché plus profondément.”

Ce qu’ils ont compris

Pour travailler de manière transversale, il faut de la confiance. Mme Perez a expliqué que la première année de l’AudSquad a été consacrée à l’instauration d’une confiance mutuelle et à la définition de priorités pour leur travail commun. Elle a ajouté que cela a commencé au sommet de l’organisation. Le fait que la rédactrice en chef Bene Cipolla, la directrice de la stratégie Alison Go et l’ensemble de l’équipe de direction aient soutenu ce travail au point de faire partie de l’AudSquad et aient veillé à ce que ses membres disposent de l’espace nécessaire pour se poser des questions et travailler ensemble, a contribué à établir la confiance et à créer l’espace nécessaire pour se concentrer sur la croissance de l’audience. Maintenant que la confiance est établie, ils peuvent agir plus rapidement et plus efficacement.

Quelqu’un doit être en charge de suivre les avancées. Mme Aaronson ajoute qu’en termes de gestion d’une structure transversale comme celle-ci, il peut être utile d’avoir quelques personnes au sein de l’équipe qui suivent l’évolution du projet et transmettent ces informations à la direction pour une hiérarchisation plus poussée.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les équipes transversales peuvent être une bonne manière d’organiser la gestion des membres. Elles garantissent que le travail est réparti de manière appropriée au sein de votre organisation, en fonction des compétences requises et créent un système sain de transmission d’idées entre les différents services, de haut en bas et de bas en haut.

Mme Aaronson prévient “qu’il est essentiel de disposer de personnes spécifiques pour administrer techniquement un programme d’adhésion, mais que si ce programme doit être au cœur du modèle économique de votre organisation, il doit faire partie de la mission d’ambassadeur de la marque portée par chacun, et une structure telle que l’AudSquad peut contribuer à diffuser cette culture.”

“Il est essentiel d’identifier les éléments opérationnels qui ont besoin de ressources directes pour être efficaces et l’adhésion est certainement l’un de ces éléments pour lesquels, si vous n’affectez pas quelqu’un spécifiquement à l’adhésion, elle peut passer à travers les mailles du filet… Vous pouvez avoir quelqu’un dont la responsabilité principale est de définir la stratégie d’adhésion, l’entonnoir de conversion, la tarification et les niveaux, le langage pour les campagnes, comment réengager les membres, comment distribuer les contreparties… Tout le monde [au sein de la rédaction] est responsable d’être des ambassadeurs de la marque pour le haut de l’entonnoir”, déclare Mme Aaronson.

Digital native Média spécialisé Chalkbeat Adopter la pensée produit Mettre en place une infrastructure technologique Local/Régional National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Une structure de journalisme et de création de contenus qui "met en lumière la dissidence, met à mal les récits dominants, cherche la justice et la libération et se tient solidaire des peuples et communautés du Sud".
LIEU
Durham, Caroline du Nord, États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2015
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
81 500
NOMBRE DE MEMBRES
420
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
4 %

La théorie du changement de Scalawag est fondée sur la création de “connexions riches entre les habitants du Sud, partout dans le Sud”. Cela signifie qu’il n’est plus question de compter uniquement sur les newsletters pour accroître leur audience et leur nombre de membres, surtout après un changement de direction, plus à l’image des membres de la communauté que Scalawag s’efforce de servir.

“Les événements en personne ont permis aux gens de voir que cette marque, qui paraissait vraiment très blanche au début, était en fait maintenant dirigée par une équipe plus diversifiée. Ils ont donc permis ou donné un espace à des publics plus diversifiés de sentir qu’ils pouvaient se connecter avec nous”, explique la directrice générale Cierra Hinton.

Au printemps 2019, ils ont décidé de faire des événements un élément central de leur stratégie de croissance afin de l’aligner sur leur théorie du changement. Ils se sont tournés vers la méthodologie agile pour modéliser leur approche des événements et évaluer le retour sur investissement.

Pourquoi est-ce important

La plupart des stratégies de développement de l’adhésion sont centrées sur les newsletters par mail. C’est logique, car cette méthode donne des résultats constants et il existe suffisamment de données pour que les entreprises puissent estimer avec précision le retour sur investissement.

Mais s’appuyer sur un seul canal pour développer votre programme d’adhésion peut également limiter la diversité de vos membres à ceux qui utilisent ce canal comme principal moyen de communication.

Ce compromis était inacceptable pour Scalawag, qui existe pour centrer les voix des personnes racisées du Sud et qui a travaillé dur pour que son lectorat ressemble davantage aux communautés qu’il cherche à servir. Mais avec une équipe aux ressources limitées, ils savaient qu’ils devaient justifier, en termes de revenus et de résultats, l’investissement dans les événements par rapport aux autres canaux. Leurs conseils peuvent vous aider à élaborer vos propres projections de coûts et de revenus pour l’utilisation des événements comme moyen de croissance du nombre de membres.

Ce qu’ils ont fait

À l’été 2019, Scalawag a commencé à industrialiser la production de ses événements. Ils ont décidé de se concentrer sur deux types d’événements, qui suivraient chacun un procédé d’organisation modèle afin de réduire la quantité de décisions sur-mesure nécessaires pour chaque événement. (NB : Scalawag a entamé ce processus avec le soutien du Membership in News Fund du MPP).

Le premier type d’événement s’appelle jubilees ou jubilés, et met en avant la célébration, la connexion et la joie du Sud. Il s’agit de fêtes organisées en partenariat avec une association de terrain, durant lesquelles s’intègrent des spectacles d’artistes du Sud. La deuxième catégorie est celle des événements axés sur le contenu, qui ont pour but d’apporter le journalisme de Scalawag à la communauté pour des conversations plus approfondies.

Scalawag a également commencé à faire la distinction entre les événements de fidélisation et les événements de sensibilisation, ce qui l’a aidé à définir des objectifs et des tactiques appropriés pour chacun. Un événement axé sur le contenu avec un intervenant très connu et très suivi serait un événement de sensibilisation (en d’autres termes, il attirerait probablement de nombreux participants qui ne connaissent pas Scalawag et l’accent serait mis sur l’obtention de leur adresse e-mail, plutôt que sur l’adhésion). Une projection d’un film récent, au cours de laquelle les membres ont mené des discussions en petits groupes après la projection, est un exemple d’événement de fidélisation.

Ils se sont concentrés sur trois villes où ils avaient déjà de solides relations : Durham, en Caroline du Nord (qui est aussi leur siège social), Atlanta, en Géorgie (le centre des arts et de la culture du sud et où vivent beaucoup de leurs donateurs) et Birmingham en Alabama (où persiste un forte culture du journalisme).

“Nous avons constaté que les contacts personnels sont beaucoup plus efficaces que le simple fait de dire : ‘Nous écrivons sur les événements qui se déroulent dans votre région’, ce qui, à mon avis, est la différence entre les événements et les stratégies axées sur les newsletters”, explique Lovey Cooper, directeur de la rédaction.

Ils ont organisé leurs premiers jubilés en juillet 2019, en même temps que le lancement de leur programme d’adhésion. (Auparavant, ils offraient la possibilité de s’abonner à leur magazine trimestriel imprimé et de faire des dons).

Depuis juillet 2019, ils ont organisé 13 événements. Trois d’entre eux ont eu lieu à Durham, trois à Atlanta, deux à Birmingham. Quatre d’entre eux étaient des jubilés et quatre étaient des événements axés sur le contenu.

Cinq de ces événements ont dû se tenir en ligne en raison de la pandémie (quatre événements axés sur le contenu et un jubilé qui comprenait une fête dansée sur Zoom réservée aux membres après l’événement principal).

Ils ont commencé à appliquer la méthodologie agile à leurs événements au début de 2020 pour industrialiser la production d’événements pour leur petite équipe et en mesurer l’impact plus clairement, juste au moment où le coronavirus a forcé tous les futurs événements à migrer en ligne. Cela signifiait :

  • Planifier les événements sous forme de séries, en standardisant autant de facteurs que possible afin de pouvoir évaluer avec précision ce qui influençait les résultats. En interne, ils ont commencé à considérer chaque série comme un sprint. (Un exemple de standardisation de la plupart des facteurs est l’organisation de trois jubilés, tous suivant une structure similaire mais dans des villes différentes. Ceci correspondrait à une série).
  • Envisager clairement les résultats souhaités et ce qu’ils veulent obtenir à la fin de chaque événement, comme gagner 10 nouveaux membres ou obtenir 50 réponses à une enquête, ce qui les a aidés à développer une stratégie pour y parvenir.
  • Attribuer la “propriété” de l’événement à un seul membre de l’équipe et définir clairement la répartition des responsabilités (ils ont utilisé le référentiel MOCHA).
  • Organiser une rétrospective après chaque série pour évaluer les résultats, recueillir des idées et décider des changements à apporter pour la prochaine série (Modèle).
Un aperçu d’un rétroplanning d’une série d’événements organisés par Scalawag (Image fournie par Scalawag)

Les résultats

Scalawag a obtenu quelques informations-clefs, qui se sont avérées vraies avant et pendant la pandémie : ils peuvent raisonnablement espérer convertir 10 % des participants à un événement en membres.

En supposant que chaque membre adhère pour au moins un an à 60 dollars US par an (ou 5 dollars US par mois), le recrutement de 10 nouveaux membres lors d’un événement représente 600 dollars US de revenus gagnés. Ils peuvent utiliser ce point de référence pour évaluer s’ils atteignent au moins le seuil de rentabilité.

Les personnes qui découvrent Scalawag lors d’un événement sautent les premières étapes de l’entonnoir de conversion et peuvent être invitées à adhérer plus rapidement. Parce que Scalawag a toujours au moins un partenaire d’événement, chaque événement attire des participants qui ne connaissent pas Scalawag, ce qui équivaut à de la publicité gratuite. L’intimité des événements permet à ces personnes de franchir les premières étapes de l’entonnoir de conversion avant la fin de la soirée.

Les participants à l’événement qui n’adhèrent pas sont toujours enclins à faire un don unique ou à payer un droit d’entrée, ce qui contribue à subventionner le coût de l’événement.

“Les médias achètent des adresses électroniques et paient pour la publicité. L’organisation d’un événement permet d’atteindre ces objectifs, mais aussi de créer plus de contenu et plus de communauté. Si 100 nouvelles personnes se présentent, vous venez d’acheter 100 nouveaux mails”, explique M. Cooper.

Après chaque événement, Scalawag envoie une série de trois mails pour remercier les participants, partager du contenu connexe tiré des archives et pour envoyer un résumé de l’événement, puis invite les non-membres à adhérer. Après les événements, ils ciblent également les personnes qui suivent Scalawag depuis un certain temps mais qui ne sont pas membres. Ils considèrent la participation aux événements comme un indicateur fort qu’une personne est prête à être invitée.

Les événements ont donné à Scalawag une chance de se présenter à nouveau après un changement de gouvernance. Ils ont été fondés en 2014 en tant qu’organisation médiatique du Sud dirigée par un blanc non originaire du Sud, mais en 2018, ce n’était plus le cas. Toutes les personnes occupant un rôle de direction sont désormais originaires du Sud et la plupart s’identifient comme des femmes de couleur. Cette réintroduction était essentielle pour gagner la confiance des membres de la communauté qui avaient eu des expériences négatives avec d’autres organismes de presse.

“Les événements en personne ont permis aux gens de voir que cette marque, qui paraissait très blanche au départ, était en fait dirigée par une équipe plus diversifiée, ce qui a permis à des publics plus diversifiés de sentir qu’ils pouvaient échanger avec nous”, dit la directrice générale Cierra Hinton.

Ce qu’ils ont compris

Ils ont appris à demander aux gens d’adhérer avant, pendant et après un événement. Lors de leurs premiers événements, Scalawag n’a demandé aux participants d’adhérer qu’une seule fois, vers la fin de l’événement, ce qui a entraîné une conversion inférieure à leur seuil de 10 %. Maintenant, ils le demandent aux gens par e-mail entre le moment de l’inscription et l’événement lui-même, ainsi que pendant l’événement et dans les e-mails de suivi, et ont gagné plusieurs membres avant chaque événement en conséquence.

Ils ont appris à laisser de la place pour les connexions organiques. Ils avaient trop d’intervenants lors de certains de leurs premiers événements axés sur le contenu, ce qui laissait peu de temps aux gens pour échanger les uns avec les autres. Un élément essentiel lorsque de nouvelles personnes sautent ainsi les premières étapes de l’entonnoir de conversion de Scalawag est qu’ils puissent quitter l’événement avec le sentiment de faire partie d’une communauté. Trop d’intervenants rend cela difficile.

Scalawag est convaincu que cette stratégie privilégiant les événements a un rendement équivalent, si ce n’est meilleur, qu’une stratégie basée sur des newsletters. Le taux de conversion de 10 %, la croissance continue du lectorat et l’accélération de l’entonnoir de conversion l’ont convaincu (le taux de conversion des membres à partir des newsletters est en moyenne de 5 %). Cette stratégie permet également de créer du contenu éditorial et de nouer de nouvelles relations, ce que les newsletters ne font pas.

Le processus de méthodologie agile leur a permis de réduire considérablement le temps consacré à la planification, et a libéré du temps et des capacités mentales pour réfléchir à la manière d’être plus réactif vis-à-vis de la communauté, en particulier lorsque le coronavirus est devenu un facteur à prendre en compte.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Il est possible d’évaluer des événements et d’industrialiser leur organisation sans les rendre ennuyeux. Le Membership Puzzle Project entend souvent les rédactions dire que les événements sont encore un peu flous et mystérieux, et qu’elles ont du mal à déterminer s’ils “fonctionnent”ou même savoir ce que “fonctionner” signifie.

Cette approche de Scalawag montre que les événements peuvent être modélisés et leur efficacité mesurée, tout comme les newsletters ou tout autre “produit” plus conventionnel réalisé par un média. Elle montre également que la méthodologie agile peut être appliquée à bien plus que le développement de produits conventionnels.

Être un soutien pour des publics diversifiés n’est pas qu’une question de bonne conscience. Mme Hinton insiste sur le fait qu’investir pour atteindre des publics diversifiés n’est pas un acte de charité pour Scalawag. C’est leur raison d’être et c’est aussi une question de logique commerciale.

“Cela s’inscrit également dans le cadre d’une réflexion plus large sur la manière d’atteindre des publics diversifiés. Les gens disent : ‘Oh, nous devrions faire ce travail parce que cela nous fait du bien’ ou ‘parce que c’est la bonne chose à faire’, ce qui est vrai dans les deux cas”, explique Mme Hinton. “Mais il y a aussi des revenus à en tirer… Nous avons d’ailleurs constaté que la mise en œuvre de cette stratégie entraînait des revenus supérieurs à ceux que nous obtenions auparavant.”

Autres ressources

Scalawag Adopter la pensée produit Faire grandir notre programme d’adhésion Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média national numérique dédié à l'analyse de politiques publiques et au journalisme d'investigation qui s'est étendu au contenu lifestyle, à l'actualité sportive et au journalisme économique.
LIEU
Afrique du Sud
ANNÉE DE CRÉATION
2009
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
3 500 000
NOMBRES DE MEMBRES
13 693
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
25 %

Après deux ans de commercialisation de Maverick Insider, le programme d’adhésion du Daily Maverick, l’éditeur Styli Charalambous et la directrice générale de Maverick Insider Francesca Beighton ont défini, examiné et fixé des objectifs pour la stratégie marketing à poursuivre.

Ils ont également consacré du temps à comprendre et appliquer les biais cognitifs qui sous-tendent les comportements des consommateurs, ce qui les a aidés à cerner les motivations auxquelles ils tentent de faire appel chaque fois qu’ils rédigent une campagne d’adhésion. Voici les résultats de cet exercice.

Pourquoi est-ce important 

La catégorisation, la mesure et l’intégration quotidienne de la stratégie marketing ont permis au Daily Maverick d’industrialiser ses efforts en marketing, ce qui a contribué à réduire le temps et le nombre de décisions nécessaires à l’exécution. Ils ont ainsi pu consacrer plus de temps à des activités axées sur des grandes causes afin de rendre l’adhésion plus attrayante et s’adapter plus facilement à la pandémie de coronavirus.

Ce document stratégique permet également d’assurer une cohérence entre les actions marketing de Maverick Insider et sa mission. Lorsque les objectifs sont ambitieux, il peut être tentant de tout essayer pour les atteindre, y compris d’exagérer, de faire des promesses que vous ne pourrez pas tenir et d’adapter votre message à des publics de plus en plus spécialisés, avertit Mme Beighton. Le fait d’avoir un document référence donne aux membres du personnel quelque chose de concret auquel se raccrocher. Il est également utile lors de l’intégration des nouveaux membres de l’équipe.

Ce qu’ils ont fait

Le Daily Maverick étudie les taux de conversion de chaque action de marketing lors de la réunion hebdomadaire du Maverick Insider. À partir de ces données, ils procèdent à une analyse globale de ce qui a fonctionné et de ce qui n’a pas fonctionné, puis ils examinent leurs objectifs pour Maverick Insider. Ils ont établi la feuille de route stratégique à partir de là.

Elle comprend les éléments suivants :

  • Une définition de ce que sont les Maverick Insiders et une ambition pour eux.
  • Une présentation des valeurs de Maverick Insiders, y compris la façon dont elles sont présentées et le ton utilisé.
  • Les objectifs et les résultats-clefs pour 2020, à la fois quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’une description des personnes de l’équipe du Daily Maverick responsables de chaque objectif et résultat-clef.
  • Les caractéristiques des membres potentiels et la taille de leur marché cible.
  • Un plan marketing pour convertir les lecteurs en membres, ventilé par canal (publipostage, bannières, pieds de page post-article, etc.)
  • Un plan marketing visant à accroître la notoriété de Maverick Insider et à renforcer la valeur pour les membres existants, ventilé par canal (sensibilisation, couverture presse, des enquêtes avec la méthode du Net Promoter Score, le taux de recommandation net).

Après avoir établi le cadre avec les éléments ci-dessus, Mme Beighton s’est tournée vers les principales étapes du growth hacking pour élaborer un plan pour 2020 et au-delà. Différentes actions de marketing peuvent se trouver à différents stades à tout moment.

  • Tester : créez un MVP. En d’autres termes, tester une campagne pour voir si elle trouve un écho auprès de nos lecteurs.
  • Suivre : nous devons suivre, et faire un rapport, sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas en utilisant un mélange d’analyses et de retours d’expériences des membres.
  • Modifier : à partir de nos rapports, nous devons être en mesure de pivoter rapidement et de corriger ce qui ne fonctionne pas.
  • Améliorer : nous devons nous efforcer constamment d’améliorer notre marketing en utilisant l’innovation et nos compétences techniques.
  • Échelle : chez Maverick Insider, nous ne faisons pas les choses à moitié. Quand ça marche, il faut passer à la vitesse supérieure et maximiser les retours.

Voici un aperçu détaillé de la stratégie marketing Maverick Insider du Daily Maverick, y compris ses objectifs réels pour chaque canal.

Les résultats

À travers ce plan stratégique, Mme Beighton a fixé des objectifs de conversion pour chaque canal. L’équipe de Maverick Insider passera le reste de l’année 2020 à tester différents canaux et messages pour définir le bon équilibre nécessaire pour atteindre leur objectif moyen de croissance mensuel de 1 000 personnes.

ACTION DE MARKETING NOMBRE D’ACTIONSOBJECTIFS D’INSCRIPTIONS PAR ACTIONOBJECTIF TOTAL
Mailings direct2150300
Bannières41040
Pieds de pages d’articles525125
Pieds de pages de newsletters41560
Réseaux sociaux21020
Editos17575
Webinaires81080
Bouche à oreille2100200
Total1 000

Après avoir défini les principes de base, ils peuvent maintenant utiliser de manière plus sophistiquée leur système de test, de suivi, de modification, d’amélioration et de passage à l’échelle.

Ils ont récemment commencé à catégoriser leurs messages marketing en fonction des biais cognitifs auxquels ils font appel. Ces biais, exposés en détail par la plateforme de réseaux sociaux Buffer, sont les suivants :

  • L’effet de mode ou effet bandwagon : la tendance d’une personne à faire, dire, croire quelque chose si un grand nombre d’autres personnes l’ont déjà fait.
  • Le biais du risque zéro : la tendance à favoriser les voies qui semblent ne présenter aucun risque. (C’est pourquoi les entreprises offrent des garanties de remboursement, par exemple.)
  • Le favoritisme endogroupe : la tendance à donner la priorité aux produits et aux idées qui sont populaires auprès d’un groupe avec lequel on s’identifie.
  • Biais de confirmation : tendance à favoriser et à se souvenir des informations qui confirment ou amplifient les croyances que l’on a déjà.
  • Effet de dotation ou aversion à la dépossession : tendance à accorder plus de valeur aux choses simplement parce qu’on les possède déjà.
  • “Not invented here”: l’aversion à utiliser des produits ou à accepter des idées qui sont développées en dehors d’un groupe. Si, en tant que client, vous ne reconnaissez pas, ne vous identifiez pas ou ne comprenez pas un produit ou un service, vous êtes moins susceptible de l’utiliser. Pour contrer ce phénomène, les entreprises plus récentes s’associent souvent à des marques plus connues.

Un autre élément qui n’est pas mentionné dans la présentation de Buffer et auquel le Daily Maverick fait souvent appel est “l’effet IKEA”, c’est-à-dire la tendance à accorder plus de valeur aux choses dans lesquelles vous avez déjà investi des efforts.

L’équipe de Maverick Insiders utilise ces biais pour concevoir des A/B tests et systématiser ses efforts de marketing. Les biais offrent la formule d’une écriture efficace et peuvent être utilisés comme référentiels de vérification pour s’assurer qu’il y a bien une stratégie derrière la campagne. Mme Beighton se pose souvent la question suivante : “À quel biais est-ce que j’écris ?”.

Ce n’est plus “aujourd’hui nous allons faire une campagne rentre-dedans”, dit Mme Beighton. Il s’agit plutôt de savoir “comment pousser les gens à adopter certains comportements”.

Regardez ici un exemple de mailing direct récent, qui, selon Mme Beighton, a été conçu pour faire appel à l’effet bandwagon (en mettant en avant les 12 000 membres que compte déjà Daily Maverick), et pour tester l’efficacité de la psychologie inversée (“Cela ne vous intéressera probablement pas, mais…”). Voir ici un autre exemple de l’effet de mode, publié au début de la pandémie de coronavirus.

Ce qu’ils ont compris

Les bienfaits d’une stratégie marketing systématisée vont au-delà de la gestion des membres. Maverick Insiders est l’une des nombreuses composantes du travail du Daily Maverick qui doit être commercialisée. Le média possède également un département Livres, une stratégie événementielle solide, une série de newsletters et un département Podcasts naissant. Le fait de passer par ce processus pour Maverick Insiders “facilite étonnamment la gestion et le suivi [du marketing] de toutes les différentes divisions”, nous dit Mme Beighton.

La catégorisation, le suivi et l’analyse leur ont permis d’établir des routines, de concevoir des modèles et d’élaborer une feuille de route réaliste à laquelle ils peuvent se tenir. C’est devenu un processus simple, basé sur une formule, pour déterminer le bon canal et le bon message pour commercialiser quelque chose de nouveau, qu’il s’agisse d’une newsletter, d’un podcast ou d’un événement.

La formalisation par écrit des valeurs s’est avérée essentielle car le Daily Maverick a connu une forte croissance de son personnel. Le média a récemment recruté beaucoup de nouveaux employés qui sont encore en train d’apprendre la proposition de valeur et comment l’appliquer aux efforts de marketing. “Il est si facile de franchir la ligne quand on fait du marketing. Il est si facile de dire un mensonge a priori inoffensif. Dès que vous commencez à faire cela, tout s’écroule”, prévient Mme Beighton. “Cela vous permet de rester honnête, ce qui est primordial.”

Selon Mme Beighton, il est également utile que l’éditeur Styli Charalambous participe à la réunion hebdomadaire de marketing et que lui et le rédacteur en chef Branko Brkic participent à la réunion hebdomadaire du Maverick Insider, ce qui permet d’aligner les messages. “Plus nous sommes occupés, plus nous travaillons vite, plus il est facile et probable que nous commettions une erreur de jugement. Ces réunions nous reconnectent aux objectifs chaque semaine, affirme Mme Beighton.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Vous n’avez pas besoin d’une expertise analytique approfondie pour mesurer l’impact de vos efforts de marketing. Il suffit de classer chaque campagne par type de message qu’il véhicule et de suivre la conversion de chacun d’entre eux pour obtenir des informations précieuses sur ce qui résonne le plus avec votre public, réduisant ainsi les approximations pour chaque appel d’adhésion.

Votre proposition de valeur doit être au centre de tout. Sans une compréhension commune et bien articulée de la mission et des valeurs de la chose que vous commercialisez, l’utilisation de ces systèmes peut devenir trop formelle au point de manquer de résonance. Bien définir la proposition de valeur est tout aussi important que la catégorisation, l’intégration quotidienne et le processus de test et d’apprentissage.

Autres ressources

NB: Le Membership Puzzle Project a accompagné la création du programme d’adhésion du Daily Maverick à travers le Membership in News Fund.

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