Case Study Tag : Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
WTF Just Happened Today est une newsletter, un blog et une communauté chroniquant les rebondissements de la politique nationale.
LIEU
Seattle, Washington
ANNÉE DE CRÉATION
2017
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2017
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
100 %

Lorsque Matt Kiser a lancé WTF Just Happened Today? (WTFJHT) en janvier 2017, il s’agissait au départ d’un projet parallèle visant à rendre compte des 100 premiers jours de la présidence de Donald Trump. Au lancement du site, M. Kiser dépensait environ 500 dollars US par mois (principalement sur Mailchimp) pour publier la newsletter et gérer le blog.

Après environ un mois de fonctionnement du site, M. Kiser a décidé de demander de l’argent à son public pour l’aider à compenser ses dépenses personnelles. Il savait qu’il devait réunir environ 4 000 dollars US par mois pour couvrir les 100 premiers jours de son travail. Il a donc sollicité des dons auprès de sa liste de diffusion. En quelques jours seulement, 415 personnes se sont inscrites pour soutenir le site. À la mi-février, 540 personnes avaient adhéré et M. Kiser avait atteint 3 100 dollars US par mois en soutien récurrent des lecteurs.

C’est à ce moment-là qu’il a décidé de sanctuariser ces soutiens dans un programme d’adhésion et de quitter son emploi de jour pour gérer WTFJHT à temps plein. C’est aussi là qu’il s’est rendu compte qu’il avait besoin d’un vrai budget.

Pourquoi est-ce important

En fin de compte, ce sont les coûts et les revenus liés à la gestion d’un média d’information axé sur les membres qui déterminent la longévité du site. Mais déterminer cela, surtout au début, peut paraître très approximatif. M. Kiser n’a pu s’engager pleinement dans le projet WTFJHT qu’après avoir récolté suffisamment d’argent pour se sentir en sécurité pour quitter son emploi.

Aujourd’hui, il a une idée plus précise de ce qu’il peut attendre chaque mois en termes de coûts et de revenus. Il a même commencé à embaucher des pigistes et à faire appel à d’autres services supports. Mais à ses débuts, M. Kiser devait prendre des décisions stratégiques chaque mois en fonction de ses projections de revenus.

Ce qu’ils ont fait

Trois ans après le lancement de WTFJHT, M. Kiser a accumulé quelques coûts mensuels supplémentaires, dont son nouveau salaire à temps plein, un budget pour les freelances, et des logiciels et outils supplémentaires. M. Kiser est extrêmement transparent sur les coûts mensuels associés à la gestion de ce site. Sa méthode de gestion du budget reste toutefois assez simple.

Afin d’être totalement transparent avec ses lecteurs et ses membres, M. Kiser dresse la liste de tous ses coûts mensuels sur son site Web. Vous trouverez ci-dessous le récapitulatif de ces coûts, classés du plus élevé au plus bas. Au total, et en tenant compte des autres coûts qui fluctuent d’un mois à l’autre, cela représente un peu plus de 16 000 dollars US par mois.

Coûts mensuels :

  • Salaire à plein temps de M. Kiser : 7 385 dollars US.
  • Prime de risque de M. Kiser en tant qu’entrepreneur à temps plein : 2 089 dollars US, soit 15 % du coût total (taxes trimestrielles, soins de santé, autres coûts imprévus).
  • Indépendants : 3 000 dollars US.
  • Podcast et hébergement : 2 000 dollars US (AWS S3 pour héberger le podcast quotidien et mettre en cache les fichiers avec AWS CloudFront ; et dotation mensuelle pour le producteur du podcast).
  • Service de messagerie électronique Mailchimp : au moins 900 dollars US (avec une remise de 15 % appliquée)
  • Autres outils : environ 320 dollars US (un abonnement à GitHub pour l’hébergement du code, YellowBrim pour l’efficacité des emails, Cloudflare pour divers problèmes de sécurité et de serveurs, Buffer pour les réseaux sociaux, Canva pour créer rapidement des images pour les réseaux sociaux, et Zapier pour automatiser les tâches ennuyeuses, entre autres) :
  • Hébergement via Amazon S3, et CloudFlare pour gérer les DNS, le certificat SSL et la mise en cache : 125 dollars US
  • NewsWhip Spike, un outil de veille de l’actualité quotidienne (avec une remise appliquée) : 100 dollars US
  • Abonnements au New York Times, Washington Post, Wall Street Journal, Bloomberg, The Atlantic, et quelques autres : environ 100 dollars US

Le WTFJHT est financé à 100 % par les membres. M. Kiser n’accepte aucune publicité ni aucun sponsor, c’est pourquoi la perte de 150 supporters nets au cours de l’année écoulée a suscité une certaine inquiétude. M. Kiser considère ce changement comme faisant partie du cycle de vie naturel de ses membres, mais cela signifiait une perte de revenus d’environ 900 dollars US par mois. Il était temps de tendre à nouveau la main à ses membres et de leur demander leur soutien.

M. Kiser n’aime pas faire des collectes de fonds (il se sent mal à l’aise à l’idée de demander de l’argent). Mais au bout du compte, il s’agit de son travail à temps plein et il sait qu’il ne peut pas y échapper. Ainsi, en juillet 2019, M. Kiser a lancé une autre campagne d’adhésion avec l’objectif de recruter 200 nouveaux membres. Voici ce qu’il a écrit dans le corps d’un e-mail adressé aux lecteurs :

L’appel de WTFJHT via la newsletter (image fournie par WTFJHT)

Les résultats

Trois jours plus tard, après avoir envoyé seulement deux e-mails de relance à sa liste de diffusion, la campagne d’adhésion de M. Kiser était à une douzaine de personnes de son objectif de 200 nouveaux membres.

Voir ci-dessous les nouvelles qu’il a envoyées à sa liste de diffusion grand public :

L’e-mail envoyé par WTFJHT pour informer ses abonnés de l’avancée de sa campagne (image fournie par WTFJHT)

La campagne d’adhésion a permis à M. Kiser de retrouver le seuil financier qui lui assurait de continuer à publier sans se soucier de sa pérennité.

Au fil des ans et après quelques campagnes d’adhésion, M. Kiser a pu développer une compréhension plus sophistiquée des recettes provenant de sa base de membres. Cette méthode plus claire de projection des revenus a pris du temps, c’est-à-dire des années de collecte de données et d’observation du comportement des membres.

M. Kiser a identifié les trois paramètres suivants comme étant essentiels pour développer des projections de revenus plus solides :

  1. Taux de conversion des membres : environ 1-2 %. Il s’agit du pourcentage approximatif de l’audience de WTF (newsletter et site Web confondus) qui devient membre.
  2. Contribution mensuelle moyenne par membre : 6,17 dollars US
  3. Taux de désabonnement annuel : 5,8 %

Ces trois chiffres aident M. Kiser à déterminer s’il est sur la bonne voie et ce qu’il peut se permettre chaque mois. Voici comment il l’explique : “J’ai défini mes coûts et ce que je veux gagner sur le blog. Tant que le budget est équilibré, c’est tout ce qui m’importe. C’est ainsi que je sais que je crée suffisamment de valeur”.

Ce qu’ils ont compris

Donnez toujours un objectif (motivé) à vos campagnes de collecte de fonds, et partagez-le avec vos lecteurs et membres. Dans le passé, M. Kiser a organisé des campagnes d’adhésion d’une semaine, sans objectif spécifique. À la fin, il avait l’impression que son public était épuisé (et il l’était lui aussi, après avoir mené sa propre campagne d’adhésion pendant une semaine alors qu’il continuait à assurer une couverture quotidienne). Désormais, il explique toujours à ses lecteurs pourquoi il lance une campagne (comme dans le cas ci-dessus, lorsque WTFJHT avait perdu quelques membres) et il fixe un objectif clair. Une fois que M. Kiser a atteint l’objectif, il met fin à la campagne et commence à se concentrer sur la façon dont il peut fidéliser ses nouveaux membres.

En tant que rédaction unipersonnelle, ne vous laissez pas submerger par des indicateurs. M. Kiser n’est pas trop obsédé par toutes les données d’audience à sa disposition. Comme il l’explique : “il est plus important de se concentrer sur la comptabilité de base des revenus et des dépenses que sur n’importe quel outil ou application”. M. Kiser prend en compte les taux de conversion des newsletters et des adhésions, les contributions moyennes par membre et le taux de désabonnement annuel comme ses principaux éléments de “preuve directionnelle” pour savoir si son produit fonctionne ou non. En fin de compte, il s’agit vraiment de s’assurer que les recettes dépassent les dépenses. Tant qu’il peut prédire quand il se dirige vers le rouge et qu’il peut corriger le tir grâce aux campagnes d’adhésion, tout va bien.

Voici quelques conseils budgétaires pour les autres rédactions unipersonnelles : M. Kiser préfère utiliser la version de Quickbooks pour les indépendants pour suivre ses dépenses. Il apprécie le fait que Quickbooks dispose d’une application et d’un site Web, qui se connecte à sa carte de crédit professionnelle et à ses informations bancaires, et qui lui permette de classer et de créer facilement des “règles” pour les dépenses qui lui parviennent. En plus d’une approche bricolée de la budgétisation, M. Kiser fait également appel à un expert-comptable une fois par an pour l’aider à préparer ses impôts. En tant qu’“entité ignorée” (un créateur unique avec une SARL), le statut fiscal unique de M. Kiser signifie qu’il préfère l’aide d’un professionnel chaque mois de mars pour s’assurer qu’il remplit correctement ses déclarations fiscales.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez honnête et franc avec vos publics. Il est utile de partager sa situation financière avec ses lecteurs et ses membres, même si cela frise le surplus d’information. M. Kiser constate que le fait d’être radicalement honnête sur sa comptabilité l’aide également à atténuer certaines de ses hésitations à demander de l’argent à ses lecteurs. Comme il le dit, “comme vous pouvez le voir, personne ne s’enrichit ici !”. Être transparent est aussi une façon d’établir la confiance lorsque vous demandez aux gens de contribuer à votre travail.

Savoir quand il est temps d’arrêter. M. Kiser ne sait pas combien de temps ce modèle va durer, et il est prêt à prendre une décision sur l’avenir en fonction de la façon dont il voit son programme de membres fluctuer dans les mois futurs. Il va continuer à suivre les principaux indicateurs qu’il utilise pour prévoir les recettes et savoir s’il doit ou non demander un soutien financier à un plus grand nombre de personnes, et il sait qu’il ne connaît pas son plafond. Comme il le dit lui-même : “J’ai depuis longtemps conclu un accord avec le public selon lequel je continuerai à faire ce travail tant que le public me soutiendra. Cela permet à tout le monde de rester honnête. Il arrivera sans doute un moment où WTFJHT cessera d’être pertinent, et où il sera temps de dire stop”.

Autres ressources

Média spécialisé Rédaction unipersonnelle Établir un business case Définir des métriques Faire grandir notre programme d’adhésion WTFJHT Start-up (moins de cinq ans) National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
The Compass Experiment est un laboratoire d'actualités locales fondé par McClatchy et Google. Il édite Mahoning Matters et The Longmont Leader.
LIEU
Youngstown, Ohio
ANNÉE DE CRÉATION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
190 000

Le Compass Experiment, un laboratoire d’actualités locales fondé par McClatchy et la Google News Initiative, a lancé Mahoning Matters en 2019 à Youngstown, dans l’Ohio. Il a fait ses débuts dans la foulée de la fermeture du journal local de longue date de Youngstown, The Vindicator.

Même si les rédactions du Compass Experiment reçoivent un financement d’amorçage, elles ont pour objectif de devenir financièrement viables dans les années qui suivent. Ainsi, lorsque l’équipe a mené son étude d’audience initiale, les revenus d’audience étaient en tête des préoccupations.

Cette étude de cas montre comment le Compass Experiment a mené des focus groups sans audience propre afin d’évaluer la viabilité d’un programme d’adhésion. Elle montre également comment ils ont changé de stratégie lorsque la pandémie de coronavirus a fait dérailler leurs plans, ce que leur disent leurs premiers donateurs à l’approche de leur premier anniversaire et comment ils ont appliqué ces enseignements au lancement de la deuxième rédaction Compass dans le Colorado.

Pourquoi est-ce important

Les études d’audience peuvent vous éviter de commettre des erreurs coûteuses, en particulier dans la phase de pré-lancement, lorsque vous ne connaissez pas encore votre public. Sans une étude d’audience, les équipes de Mahoning Matters et du Compass Experiment n’auraient pas eu une idée précise de qui était leur public, de ce qu’il voulait et de l’intérêt qu’il avait à soutenir financièrement leur mission.

Mais il peut être difficile de recruter des participants à une étude d’audience lorsque vous n’avez pas de lectorat. Le Compass Experiment s’est associé à d’autres organisations locales pour faire passer le mot, une stratégie intelligente pour une rédaction quelle que soit sa taille, surtout si vous évaluez les besoins en information ou concevez un produit destiné à vous aider à atteindre de nouveaux publics.

Les premiers résultats de l’étude d’audience ont indiqué que les habitants de Youngstown ne soutiendraient pas une publication avec un paywall, ce qui a poussé l’équipe de Compass à choisir l’adhésion comme modèle. Les premières études d’audience ont également incité l’équipe à expliciter leur situation financière auprès de leurs premiers lecteurs, afin de les préparer aux futurs appels de fonds et demandes d’adhésion. Cela leur a également donné une mission : incarner à la fois le journalisme de protection, en dévoilant la corruption et les méfaits, et celui de la découverte, en racontant l’histoire complète de Youngstown, ses succès et le reste.

Ce qu’ils ont fait

L’été précédant le lancement de Mahoning Matters en octobre 2019, l’équipe du Compass Experiment s’est rendue à Youngstown pour savoir ce que les habitants attendaient vraiment d’un média local s’ils avaient la possibilité de repartir de zéro, et s’ils seraient prêts à le soutenir financièrement. Le seul journal de la ville, The Vindicator, a fermé en août 2019 et l’équipe de Compass Experiment voulait savoir dans quelle mesure les habitants comprenaient le lien entre cette fermeture et le besoin de revenus d’audience. Ils ont opté pour des focus groups car ils voulaient recueillir les pensées, sentiments et conversations authentiques de cette nouvelle communauté qu’ils apprenaient à connaître.

Image fournie par le Compass Experiment, Septembre 2019

Tout au long du mois d’août, ils ont organisé une série de groupes de discussion dans les bibliothèques locales de Youngstown. Les bibliothèques ont aidé à recruter des participants en accrochant des prospectus dans leurs locaux et en diffusant l’information sur leurs réseaux sociaux.

Au cours des trois sessions, l’équipe du Compass Experiment a pu discuter avec 60 habitants de Youngstown. Abby Reimer, senior manager de l’UX et des projets stratégiques chez McClatchy, a dirigé les groupes de discussion, qu’elle a documentés dans cet article Medium.

Mme Reimer a axé les focus groups sur des questions directrices telles que : Quelles histoires faut-il raconter dans le comté de Mahoning ? Quelles informations amélioreraient votre quotidien ? La synthèse de Mme Reimer pour l’équipe Compass s’est concentrée sur ce que les habitants voulaient vraiment, ce qu’ils ne voulaient absolument pas, et ce qui les passionnait le plus.

Cet hiver-là, Mandy Jenkins, directrice générale du Compass Experiment, a commencé à recruter une personne chargée de la croissance et du lancement d’un nouveau programme d’adhésion pour le média. De grands projets étaient envisagés : du contenu exclusif, des événements en direct dans des brasseries et des foires d’été, et des cadeaux.

Puis, le COVID-19 est arrivé.

L’équipe de Compass a décidé de revoir ses plans de lancement du programme. Elle a réalisé qu’il était presque impossible de trouver des alternatives à leurs plans de lancement initiaux. Bien sûr, les événements étaient exclus. Le contenu exclusif semblait cruel et hors de propos pour Mahoning Matters, alors que le coronavirus et les manifestations de Black Lives Matter atteignaient leurs pics de 2020.

À la place, Compass a décidé de redoubler d’efforts en matière de recherche d’audience. Cette fois, puisque les focus groups en présentiel étaient impossibles en personne mais qu’ils possédaient une liste de lecteurs de la newsletter, ils ont opté pour une enquête. Ils l’ont envoyé à 50 personnes ayant contribué financièrement au média au cours de l’année écoulée. Ils voulaient savoir : qu’est-ce que vous, nos premiers soutiens, aimez le plus dans ce que nous offrons jusqu’à présent ? Que pouvons-nous améliorer ? Lisez ici l’enquête Mahoning Matters Contributor Survey.

Un exemple de question du Mahoning Matters Contributor Survey

Les résultats

Le processus de focus groups en août 2019 a aidé l’équipe à déterminer exactement ce que la nouvelle rédaction couvrirait. Les participants voulaient accéder facilement et de manière compréhensible à des ressources publiques, comme des offres d’emplois, des informations sur les aides pour les anciens combattants et l’accès à des logements abordables. Dans l’ensemble, les participants leur ont dit que Mahoning Matters devrait à la fois incarner un journalisme protecteur, démasquant corruption et méfaits, et un journalisme de la découverte, chroniquant l’histoire complète de Youngstown, ses succès mais pas que.

Les participants aux groupes de discussion ont également affirmé haut et fort : “Si votre média a un paywall, ce sera sans nous”. Les notes de Mme Reimer ont montré que la majorité des participants étaient convaincus que les nouvelles locales devaient être accessibles au plus grand nombre. Cela a conduit l’équipe du Compass Experiment à considérer l’adhésion comme la meilleure voie à suivre.

L’équipe a reçu 20 réponses à l’enquête qu’elle a envoyée aux 50 premiers soutiens financiers du site. L’équipe espérait plus de retours et avait prévu d’organiser un groupe de discussion virtuel avec les personnes ayant répondu à l’enquête, mais seules quatre personnes se sont portées volontaires.

L’équipe a tout de même pu recueillir quelques informations intéressantes, notamment sur ce qui a poussé les gens à les soutenir : la newsletter, le journalisme de surveillance et les nouvelles hyperlocales. Beaucoup ont dit qu’ils avaient été abonnés au Vindicator. L’un d’eux a déclaré : “La fermeture du Vindicator a été un choc pour moi et je ne veux pas que cela se reproduise”. Un autre a déclaré : “Nous avons besoin d’un journalisme local indépendant consacré à Youngstown”.

En octobre prochain, l’équipe de Mahoning Matters prévoit de profiter de l’enthousiasme suscité par son premier anniversaire pour mener une enquête plus large et réunir un autre focus group. Cette fois, ils ont l’intention d’envoyer l’enquête à l’ensemble de leur liste de diffusion pour prendre la température et savoir si leurs lecteurs sont satisfaits de leur travail, un an après.

Ce qu’ils ont compris

Une étude d’audience sans lecteurs, c’est difficile. Au début, l’équipe du Compass Experiment a eu du mal à recruter des personnes pour participer à ses groupes de discussion sans une base existante de personnes ou de lecteurs. Les premiers participants aux focus groups étaient principalement un mélange de personnes recrutées à partir de l’article du blog de Mme Jenkins en juillet annonçant que le Compass Experiment venait à Youngstown (elle avait inclus un lien ad hoc pour que les gens puissent s’inscrire pour recevoir des nouvelles) et de personnes recrutées par les bibliothèques locales grâce aux prospectus. Une autre chose que l’équipe a apprise : si vous voulez attirer les gens dans vos groupes de discussion, fournissez le déjeuner !

En particulier dans les premiers jours d’une rédaction, pensez à des façons créatives d’atteindre les membres de la communauté que vous cherchez à servir. Il peut s’agir de s’associer avec une bibliothèque locale pour recruter des participants ou d’acheter une base de données d’e-mails de partenaires potentiels au sein de médias communautaires. L’équipe du Compass Experiment a pu mettre en pratique ce qu’elle avait appris lorsqu’elle a lancé son deuxième site, The Longmont Leader, à Longmont, dans le Colorado.

Cette fois-ci, l’équipe savait qu’elle avait besoin d’aide pour trouver un premier public cible. Compte tenu du confinement dans l’État du Colorado, ils ont dû réaliser des enquêtes et des discussions en petits groupes virtuellement plutôt que dans des foires, des marchés de producteurs ou des microbrasseries locales. Ainsi, au lieu de s’appuyer sur Facebook et aux publicités sur Google pour l’acquisition de prospects et constituer la première liste de diffusion, ils ont acheté les outils numériques du Longmont Observer, un site d’information communautaire à but non lucratif, dont sa liste d’adresses électroniques de près de 1 000 lecteurs locaux.

Ils ont envoyé une enquête à cette liste de 1 000 personnes et, en quelques jours seulement, ont reçu 128 réponses. Cette fois, suffisamment de personnes ont choisi de participer au groupe de discussion, ce qui leur a permis d’organiser trois focus groups virtuels et d’explorer de manière plus approfondie les opinions de leurs premiers lecteurs sur les informations locales dans la région, leurs besoins en matière d’information et ce qu’ils aiment (et n’aiment pas) dans la vie à Longmont.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez transparent avec votre public sur votre situation financière. À peu près au même moment où le Compass Experiment a lancé un site d’informations locales à Youngstown, Ohio, le journal local de Youngstown (The Vindicator) fermait ses portes.

Les premiers groupes de discussion ont permis au Compass Experiment d’apprendre que les habitants de Youngstown, même les plus fervents consommateurs d’actualités, n’avaient aucune idée que le Vindicator était dans un tel état de détresse. Le Compass Experiment s’assure que ses deux rédactions sont prêtes à dire au public : “Voici notre situation financière. Nous avons une marge de manœuvre grâce à Google, mais elle va s’épuiser. Les nouveaux revenus publicitaires n’arrivent pas. Nous aurons besoin de votre aide”. Ils prévoient de continuer à insister sur ce message auprès de leurs lecteurs et de leurs premiers contributeurs en vue du lancement éventuel d’un programme d’adhésion.

Autres ressources

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Compass Experiment Mener une étude d'audience Petite rédaction (moins de 10 personnes) Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
WTF Just Happened Today est une newsletter, un blog et une communauté chroniquant les rebondissements de la politique nationale.
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Seattle, Washington
ANNÉE DE CRÉATION
2017
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2017
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
100 %

Matt Kiser a lancé WTF Just Happened Today? (WTFJHT) en tant que projet parallèle en 2017, durant les premiers jours de l’administration Trump. Alors que le projet prenait son envol, les lecteurs ont demandé comment ils pouvaient soutenir la newsletter qui, comme son nom l’indique, est un récapitulatif quotidien de ce qui s’est passé ce jour-là en politique nationale.

M. Kiser a ouvert un compte PayPal pour le projet afin de recevoir des contributions. Mais comme le projet continuait à prendre de l’ampleur, il a décidé de démissionner et de se consacrer à plein temps à celui-ci. Afin d’augmenter les revenus nécessaires pour lui permettre de gérer le WTFJHT à plein temps, il a lancé un programme d’adhésion à segmentation tarifaire sur Patreon. Il s’est vite rendu compte que la plateforme ne lui convenait pas et a migré vers un nouveau système. Aujourd’hui encore, des années plus tard, il doit gérer les conséquences de cette décision.

“Dès le départ, je me suis planté”, affirme M. Kiser.

Pourquoi est-ce important

Quelle que soit la raison ou le type de plateforme, la migration d’un service technique à un autre est un casse-tête. M. Kiser en est à son quatrième système de paiement depuis la création de WTF Just Happened Today? il y a quatre ans. Bien qu’il ait demandé aux utilisateurs de migrer leurs informations vers les nouveaux systèmes, beaucoup ne l’ont pas fait, si bien qu’il doit encore assurer la maintenance des anciens systèmes, ce qui lui prend beaucoup de temps et de ressources.

Les besoins des éditeurs évoluent avec le temps, bien sûr, mais les médias soutenus par les membres peuvent s’épargner bien des soucis en tenant compte de la croissance potentielle et des usages futurs des membres lorsqu’ils prennent des décisions concernant leur infrastructure technologique. L’expérience de M. Kiser avec les systèmes de paiement est un gros rappel de l’importance de ces processus.

“C’est l’une des plus grandes décisions que vous puissiez prendre”, explique-t-il. “À quel point êtes-vous prêt à accepter d’être engagé avec une plateforme ?”

Ce qu’ils ont fait

Lorsque WTFJHT a commencé à attirer des fans, M. Kiser a créé un compte PayPal pour que les gens puissent soutenir le projet grâce à un modèle de paiement au montant libre. Et comme il a quitté son emploi pour gérer la newsletter à plein temps au-delà de la durée initiale des 100 premiers jours de l’administration Trump, il a ajouté le Patreon, où il a mis en place un système d’adhésion par segmentation tarifaire.

En avril 2017, près de 1 500 membres soutenaient M. Kiser avec près de 8 000 dollars par mois de financement via Patreon. Mais ce système ne fonctionnait pas pour lui.

En plus de traiter les paiements, Patreon offre à ses utilisateurs une suite d’outils leur permettant de publier des mises à jour, de communiquer avec leurs donateurs, et plus encore. Mais M. Kiser n’utilisait aucune de ces fonctionnalités et les frais facturés par la plateforme entamaient grandement ses revenus.

Par exemple, sur une transaction par carte de crédit d’un dollar US, 10 % allaient à Patreon et 5 % aux frais de carte de crédit. Ensuite, 10 centimes étaient facturés par le processeur de paiement. Au final, WTFJHT ne recevait que 35 ou 40 cents des contributions de ce membre.

“Évidemment, plus vous facturez, moins le pourcentage est élevé, mais c’était une somme d’argent énorme”, raconte M. Kiser. “Cela aurait été génial si tout mon produit et service était contenu dans Patreon, si je profitais et utilisais leurs outils pour poster, podcaster et envoyer des newsletters, mais ce n’était pas le cas. Je faisais tout cela ailleurs.”

M. Kiser ne voulait pas utiliser les outils éditoriaux de Patreon, et en janvier 2018, il a décidé de faire une “folie” et de passer à Memberful, une plateforme d’adhésion qui connecte le site Web du créateur, Stripe et les comptes MailChimp. Memberful gère toutes les automatisations et tous les formulaires nécessaires pour interagir avec Stripe et créer des documents tels que des reçus. Ce qui était le plus important était que WTFJHT conserve la propriété des données de traitement des paiements via le compte Stripe de M. Kiser, de sorte qu’il serait facilement en mesure de les déplacer d’une plateforme à l’autre.

Lorsqu’il a décidé de changer de plateforme, il a envoyé un e-mail à tous ses donateurs pour leur expliquer sa décision et leur demander d’annuler leurs paiements Patreon et de passer à Memberful. Il a décidé de maintenir Patreon pour les membres qui souhaitaient y rester ou qui n’avaient pas répondu à sa demande, car il ne voulait pas perdre leur soutien financier.

Capture d’écran de l’e-mail envoyé par M. Kiser aux membres de WTFJHT au sujet du changement de plateforme de paiement. Lire l’e-mail en intégralité ici.

Il a expliqué : “Je viens d’atteindre un point où je brûle votre argent sur une plateforme que je n’utilise pas. Je me sens déjà coupable de vous demander de l’argent, alors devenons plus efficaces. Réduisons nos coûts. Voilà ce qu’on va faire.”

Les résultats

“Un grand nombre de personnes” ont annulé leurs contributions Patreon et sont passées à Memberful, raconte M. Kiser. En avril 2019, il ne restait plus que 734 supporters sur Patreon.

Aujourd’hui, 66 % des membres de WTFJHT sont sur Memberful, 19 % utilisent PayPal, 10 % restent sur Patreon et 5 % passent par via DonorBox.

Mais M. Kiser a des outils sur toutes les plateformes pour permettre aux gens d’ajuster leur adhésion, d’annuler ou de modifier leurs cartes de crédit, ou de mettre à jour d’autres informations personnelles. Pour maintenir ces anciens systèmes sur PayPal et Patreon, il utilise Zapier pour maintenir les e-mails à jour dans MailChimp.

“La maintenance est parfois difficile parce que le système bloque de temps en temps, et Zapier n’est pas vraiment bon marché”, admet-il. “Mais qu’y a-t-il d’autre à faire ? Me contenter d’être l’otage d’une plateforme et payer les frais croissants qu’elle exige pour ne pas l’utiliser ? Ou prendre les choses en main et faire ce qui est le mieux pour l’entreprise et prendre ce risque ?”

La plateforme de paiement Donorbox prend en charge le paiement des lecteurs qui viennent sur le site de WTFJHT via un formulaire intégré au bas de chaque envoi quotidien puisque ni Memberful ni Patreon ne proposaient d’option intégrée.

Ce qu’ils ont compris

Prenez en compte l’engagement auprès d’une plateforme. Lorsque vous choisirez votre fournisseur, vous voudrez notamment savoir qui maintient la connexion entre le membre et votre organisation. Les points de données importants à prendre en compte sont : qui détient les informations de paiement des membres et le mode de contact, à savoir l’adresse électronique. Vous devez étudier attentivement s’il est important que vous gardiez le contrôle de ces données.

“C’est l’une des plus grandes décisions que vous pouvez prendre : quel type d’engagement envers une plateforme êtes-vous prêt à accepter ? Il y a beaucoup de gens qui font des choses étonnantes sur Substack, mais leurs aspirations se limitent à envoyer une newsletter et à avoir un pseudo blog public”, raconte M. Kiser. “Ce n’est pas un souci mais il faut savoir dans quoi on s’engage. Certes, vous pouvez exporter les adresses e-mail, mais vous ne pouvez pas exporter les personnes qui donnent 10 dollars par mois.”

De plus, lorsque vous gardez le contrôle sur vos données clients, vous pouvez combiner tous vos revenus provenant de ce membre pour obtenir un portrait holistique de la valeur nette à vie du client. Par exemple, lorsque M. Kiser vend des autocollants WTFJHT sur Gumroad, il peut exporter les données de vente des clients et les importer dans la feuille de calcul où il conserve les autres données relatives aux membres, ce qui lui permet de dresser un portrait plus complet de ce membre.

“Je peux voir combien de temps ils ont souscrit, quand ils sont devenus membres, combien de revenus ‘supplémentaires’ ils ont générés par le biais d’achats de t-shirts ou d’autocollants, etc.” dit-il.

La transparence est reine. Les membres contribuent parce qu’ils croient au travail d’une organisation et veulent soutenir sa mission. Si les organes de presse sont francs avec eux et expliquent pourquoi leur soutien est nécessaire, les membres seront prêts à contribuer. Le même principe s’applique lorsqu’il s’agit de demander aux gens de migrer vers une nouvelle plateforme.

Lorsque M. Kiser s’est rendu compte qu’il devait prendre une décision essentielle pour le succès à long terme de la newsletter, il l’a expliqué à ses membres. La plupart d’entre eux l’ont aidé en migrant eux-mêmes vers Memberful.

Interagissez avec les membres. L’une des raisons pour lesquelles M. Kiser a choisi Patreon est qu’elle permet différents niveaux d’adhésion, qui était initialement une offre-clef du programme d’adhésion de WTFJHT. Chaque niveau offrait des avantages différents : des cartes postales ! Des autocollants ! Un zine ! Des T-shirts !

Mais le traitement de toutes ces commandes empiétait sur le temps dont M. Kiser avait besoin pour produire la newsletter.

“J’ai constaté que je passais trop de temps à la Poste et que je dépensais trop d’argent pour des produits physiques”, a-t-il écrit sur sa FAQ. “Après avoir parlé avec les membres, il est devenu clair que même si les récompenses physiques sont agréables, la vraie récompense est de soutenir la production continue de WTF Just Happened Today.”

En simplifiant les offres d’adhésion en réponse aux commentaires des membres, la décision de M. Kiser de se retirer de Patreon a été plus facile à prendre, car il savait qu’il ne perdrait pas ses principaux supporters.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Ne vous sentez pas coincé : ce n’est pas parce que vous avez pensé au départ qu’une plateforme répondait à vos besoins que vous devez vous y tenir. Les transitions seront inévitablement un peu douloureuses, mais si elles vous permettent d’économiser de l’argent ou d’améliorer l’expérience de vos membres ou de vos membres potentiels en facilitant le paiement ou l’accès à vos contenus, cela en vaut la peine. Si vous utilisez un système qui ne fonctionne manifestement pas pour vous et qu’il existe d’autres options viables, la meilleure chose à faire est de changer. Attendre ne vous coûtera que du temps et de l’argent.

Expliquez vos choix à vos membres. En expliquant clairement à votre communauté les raisons de votre changement, vous pouvez conserver sa confiance et l’encourager à vous aider en prenant toutes les mesures compliquées que vous lui demandez de prendre dans le cadre de la migration. Ce conseil s’applique aux médias qui passent d’un abonnement principalement papier à un abonnement principalement numérique, comme Tiempo Argentino, Scalawag et DoR ont tous dû le faire.

Données = 💰: lorsque vous étudiez les fournisseurs, ne faites pas de choix avant de connaître le processus d’exportation hors de la plateforme des données de chaque fournisseur.

Autres ressources

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Qui sont-ils
Un média sans but lucratif canadien spécialisé en journalisme environnemental
LIEU
Victoria, Canada
ANNÉE DE CRÉATION
2018
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
250 000
NOMBRE DE MEMBRES
1 600
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
25 %

The Narwhal a adopté le “test-and-learn”, une approche de test et d’apprentissage, pour optimiser ses plateformes numériques en vue de l’adhésion.

Au cours des derniers mois, le site a mené des expériences visant à accroître son audience, à fidéliser ses utilisateurs et à faciliter la conversion des lecteurs en donateurs.

L’un de ses tests les plus réussis a consisté à optimiser le bouton “don” de son site web avec un langage qui reflète mieux ses valeurs en tant que média d’information et qui a contribué à une augmentation des adhésions. L’effort mis sur le bouton de don a été une victoire importante mais le média continue d’élargir son répertoire de tests pour se concentrer sur l’optimisation des moteurs de recherche, les newsletters, etc.

Pourquoi est-ce important

Le nombre de choses qu’un site d’information numérique doit savoir faire pour atteindre la durabilité peut paraître vertigineux. Nombre d’entre elles, comme l’optimisation de la conversion, sont éloignées des compétences de la plupart des journalistes. Il est possible de réduire les risques liés à ces décisions importantes en adoptant une approche “test-and-learn”.

The Narwhal effectue constamment des tests.

“Il s’agit de toujours réfléchir à la manière dont nous pouvons améliorer ce que nous faisons”, explique Arik Ligeti, responsable éditorial chargé de l’engagement de l’audience de The Narwhal. “Il s’agit de ne jamais être trop à l’aise avec la façon dont les choses fonctionnent. Même si les choses semblent aller très bien, comment pouvons-nous les faire progresser d’un cran ? Il peut être facile de s’enliser dans le quotidien. Il s’agit de faire en sorte que l’expérimentation fasse partie de votre routine autant que possible.”

The Narwhal est une petite équipe de 10 personnes. Cette étude de cas offre des conseils sur la façon dont des équipes de taille similaire peuvent optimiser l’opérationnel pour améliorer leurs programmes d’adhésion.

Ce qu’ils ont fait

Jusqu’au début de l’année, le bouton de don principal du site web de The Narwhal ne permettait que des dons ponctuels.

Dans le cadre de sa participation à l’accélérateur de programmes d’adhésion du Facebook Journalism Project, le Narwhal a modifié sa façon d’aborder le soutien aux lecteurs. (Le Lenfest Institute s’associe à Facebook pour gérer ses accélérateurs et aide à partager les enseignements tirés de ces derniers.)

Le Narwhal a pris la décision consciente de changer la valeur par défaut des dons mensuels récurrents. Ce changement a été décidé parce que les membres qui donnent mensuellement ont tendance à avoir des taux de rétention plus élevés et à rapporter plus de revenus au fil du temps que ceux qui ne donnent qu’une fois. (Voir la rubrique sur la fidélisation pour en savoir plus sur les dons mensuels).

En conséquence, le média a changé le texte de son site Web, passant de “Faire un don” à “Devenir membre”. Ce changement a permis de recruter 26 nouveaux membres au cours des deux premières semaines, ce qui représente une augmentation de 120 % des revenus par utilisateur du site par rapport à une période de deux semaines avec un trafic similaire.

Mais le Narwhal voulait voir si ces résultats pouvaient être améliorés. L’équipe a décidé d’effectuer un A/B test sur son site Web en utilisant Google Optimize. La plupart des décisions relatives aux tests, y compris celle-ci, commencent par une conversation entre M. Ligeti, Emma Gilchrist, la rédactrice en chef du site, et le développeur Chris Desjardins. “Il n’y a pas beaucoup de bureaucratie”, dit M. Ligeti.

La moitié des visiteurs du site ont vu le message standard “Devenir membre” et l’autre moitié a vu “Become a Narwhal” ou “devenez un Narwhal”.

Une capture d’écran de la page d’accueil du Narwhal avec le bouton “Become a Narwhal”

Au cours des 18 jours de l’essai, il est apparu clairement que l’option “Devenez un Narwhal” était plus performante que l’option précédente. “Devenez un Narwhal” a obtenu un taux de clics de 0,29 %, contre 0,17 % pour l’option originale “Devenir membre”.

“Je résumerais cela à un facteur de curiosité, probablement. Oh, c’est quoi ‘Devenir un Narwhal’ ? Puis, une fois que nous avons été assez confiants des résultats, nous avons procédé au changement définitif.”

Le test du bouton de don n’est qu’une partie d’un effort plus large de réflexion sur la manière dont le Narwhal peut optimiser chaque niveau de l’entonnoir de conversion, de l’acquisition de nouveaux lecteurs à la conversion de lecteurs réguliers en membres durables.

The Narwhal a également mené des expériences dans ses newsletters en incluant des sollicitations de donateurs plus haut dans l’e-mail.

Grâce aux fonds de l’Accélérateur, le média a embauché un rédacteur pigiste spécialisé dans les nouvelles de dernière heure afin d’augmenter le nombre de reportages qu’il est en mesure de produire dans l’espoir d’augmenter l’audience, qu’il pourra ensuite convertir en membres payants.

“Nous savons qu’il existe au Canada un public beaucoup plus large pour les informations environnementales que celui que nous atteignons actuellement”, selon l’équipe du Narwhal. “Même si nous connaissons une croissance exponentielle par rapport à ce que nous étions il y a un an ou deux, nous réfléchissons à ce niveau à la façon dont nous pouvons attirer les gens grâce à la newsletter, à la façon de toucher plus de gens par les moteurs de recherche… et à la façon dont quelqu’un qui cherche simplement des nouvelles environnementales peut nous trouver.”

Les résultats

Au cours de près de 400 000 sessions uniques, le bouton “Devenir un Narwhal” a eu un taux de clics de 0,22 % par rapport à un taux de clics de 0,14 %.

126 nouveaux membres ont été recrutés en cliquant sur “Devenir un Narwhal”.

Depuis mars, date du changement de bouton, le site a obtenu 519 nouveaux membres, portant son total à 1 500 à la fin du mois de juin, dépassant ainsi ses objectifs annuels. Le nouvel objectif du Narwhal est d’atteindre 2 000 membres d’ici à la fin de 2020. Et il prévoit de continuer à optimiser ses opérations en révisant sa page de dons grâce à la mise en place d’un processus de paiement simplifié et en ajoutant Apple et Google Pay.

The Narwhal dit s’attendre à 100 000 dollars US de valeur nette à vie des nouvelles adhésions depuis qu’il a rejoint l’Accélérateur au printemps. Consultez la section sur la fidélisation pour savoir comment calculer la valeur nette à vie des clients.

Ce qu’ils ont compris

Les moyens sont essentiels. Il est difficile de gérer un site d’information. Il est encore plus difficile de prendre des décisions concernant les produits et d’effectuer des tests en plus. M. Ligeti a rejoint le Narwhal en mars 2020 et on lui a confié la responsabilité de réfléchir de manière plus stratégique aux tests à effectuer, puis de les exécuter au-delà de la simple période de sortie des produits quotidiens. (L’équipe reste relativement petite, ainsi il continue à participer à des tâches telles que la gestion des réseaux sociaux ou la rédaction d’articles.)

“Ils préparent la newsletter, mais j’ai l’occasion d’y passer plus de temps et de réfléchir à des choses comme : ‘Et si nous faisions l’essai de l’envoyer le jeudi plutôt que le dimanche ou de tester l’endroit où le bouton de don pourrait apparaître’”, dit-il. “Ce n’est pas compliqué, ça prend juste un peu de temps. Si vous jonglez des millions de tâches, cela ne sera pas en tête de vos priorités.”

Donnez à votre équipe l’autonomie pour effectuer des tests. Le Narwhal a pu mettre les tests en place et les faire fonctionner assez rapidement parce qu’il n’y avait pas beaucoup de bureaucratie. M. Ligeti dit avoir eu quelques discussions avec les rédacteurs du site, mais à part cela, ils ont simplement décidé de se lancer et de voir ce qui se passerait. “C’est une culture assez ouverte”, dit-il.

Le Narwhal dispose également d’un développeur indépendant, qui a participé régulièrement aux sessions de l’équipe au sein de l’accélérateur. Il a ainsi pu mettre en place rapidement des tests et de nouvelles fonctionnalités afin de les présenter au public et d’obtenir un retour immédiat, notamment avec le bouton “Devenez un Narwhal”. En permettant à l’équipe d’essayer différentes choses, le Narwhal a établi une culture qui encourage l’apprentissage.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Aucun test n’est trop petit : les petits tests peuvent faire une grande différence. Le Narwhal l’a appris lors de son test autour du bouton de don. Même si cela peut sembler insignifiant, des améliorations mineures des performances de votre site Web par le biais d’éléments tels que le bouton de don peuvent impacter de manière significative vos taux de conversion, qui sont essentiels au succès d’un programme d’adhésion durable.

Il faut accepter un certain facteur risque. Il y a toujours un risque qu’un test donne des résultats négatifs. Adopter un état d’esprit “Test-and-learn” exige de supprimer l’impulsion d’arrêter un test à la minute où les résultats commencent à avoir une tendance à la baisse. Les données que vous recueillerez en effectuant le test, même s’il entraîne une baisse des conversions de membres, vous donneront des informations importantes que vous pourrez utiliser pour regagner le terrain perdu, voire plus.

Vous n’avez besoin d’avoir des résultats parfaits. Avec le test du bouton de don, le Narwhal est assez confiant des résultats, mais il ne sont pas forcément complets. En raison du fait que le Narwhal utilise un prestataire de paiement externe, le média n’est pas certain que tous ceux qui ont cliqué soient devenus membres. “Même si nous avions les informations nécessaires et que nous étions suffisamment confiants pour faire le changement, cela montre que, rien qu’avec le taux de clics plus élevé à lui seul… si vous avez plus de personnes qui visitent le site, nous étions convaincus que cela contribuait à convertir plus de personnes.”

En ne se concentrant pas sur la perfection, The Narwhal a pu obtenir suffisamment d’informations pour prendre la décision de changer son bouton de don.

Autres ressources

Digital native Petite rédaction (moins de 10 personnes) Adopter la pensée produit Concevoir un programme d'adhésion The Narwhal Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Une plateforme de fact-checking espagnole engagée dans la lutte contre la désinformation
LIEU
Madrid, Espagne
ANNÉE DE CRÉATION
2018
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
3 030 874
NOMBRE DE MEMBRES
42 925 au total, dont des membres non donateurs ; environ 1 000 membres donateurs

Les journalistes audiovisuelles espagnoles Clara Jiménez Cruz et Julio Montes ont lancé Maldita.es (Maldita se traduit par “Les damnés”) en tant qu’organisation indépendante en 2018, quatre ans après avoir commencé à expérimenter la vérification des faits dans le cadre d’un projet parallèle appelé Maldita Hermeroteca. La plupart des affirmations qu’ils passent leur temps à démystifier proviennent des conseils des membres de la communauté.

En 2018, ils ont envoyé un sondage aux membres de la communauté pour savoir ce qu’ils pensaient de Maldita. Il comprenait des questions sur les compétences que chacun d’entre eux pourrait apporter à Maldita. La réponse enthousiaste (2 645 réponses en quatre jours, selon un portrait publié par le European Journalism Center Centre) les a incités à faire de l’exploitation de ces compétences un élément central de leur stratégie à l’avenir. Maldita a qualifié l’expertise de ses membres de “super-pouvoirs” et a créé une base de données pour faciliter l’exploitation future de ces super-pouvoirs.

Pourquoi est-ce important

Les médias peuvent considérer leur programme d’adhésion comme une réussite lorsqu’ils trouvent le point d’intersection entre leurs besoins et la motivation des membres potentiels à participer et à contribuer. Pour Maldita, ces besoins sont un soutien financier et une expertise pour aider à étendre la portée et la vitesse de ses opérations de vérification des faits. Maldita offre à ses membres, appelés Malditos, la possibilité de contribuer à l’un ou aux deux, et s’est efforcée de rendre ces deux possibilités claires et faciles à comprendre, tout en préservant l’intégrité de son journalisme.

Avec sa base de données de “super-pouvoirs”, Maldita est également l’une des rares organisations étudiées par l’équipe de recherche du MPP à avoir reconnu une contribution autre que financière comme voie d’accès à l’adhésion.

Ce qu’ils ont fait

Maldita a lancé son programme d’adhésion, invitant les membres de la communauté à “devenir l’un des damnés”, en juin 2019. Ils ont commencé à demander aux Malditos d’envisager de s’ajouter à la base de données des super-pouvoirs au même moment.

Aujourd’hui, il existe trois types de membres de Maldita, tous appelés Malditos (voir leur page d’accueil pour plus de détails) :

  • Les Malditos généraux : toute personne qui s’est inscrite à l’une des newsletters de Maldita (environ 40 000 personnes en juillet 2020).
  • Ambassadeurs : toute personne parmi les 40 000 Malditos qui est également un soutien financier de Maldita (environ 1 000 ambassadeurs en juillet 2020).
  • Malditos aux super-pouvoirs : n’importe lesquels des 40 000 Malditos qui ont enregistré leur expertise (alias “super-pouvoir”) pour soutenir les efforts de vérification des faits de Maldita (environ 2 000 comptes actifs en juillet 2020).
La page d’accueil du programme d’adhésion de Maldita (Fournie par Maldita)

Ils recrutent des Malditos aux super-pouvoirs en lançant des appels à l’action dans leurs newsletters et sur leur site web. Lorsqu’ils publient une vérification des faits en collaboration avec un Maldito, ils le nomment dans le pied de page de l’article et invitent d’autres personnes à ajouter leur propre expertise à la base de données.

[Traduction en français

Le damné Roger Solanas, expert des essais cliniques, a contribué à cet article grâce à ses super-pouvoirs.

Grâce à vos super-pouvoirs, connaissances et expériences, nous pouvons mieux lutter contre les mensonges. La communauté Maldita.es est au cœur de la lutte contre la désinformation. Aidez-nous dans ce combat : envoyez-nous par Whatsapp les fausses informations que vous recevez, faites-nous profiter de vos super-pouvoirs, diffusez nos articles de vérification et devenez ambassadeur]

Il y a trois étapes pour rejoindre la communauté des Malditos aux super-pouvoirs : s’inscrire sur la plateforme Maldita, fournir des détails sur son expertise et faire vérifier son profil. Le formulaire d’expertise comprend un endroit où les Malditos peuvent télécharger une preuve de leurs qualifications : un profil LinkedIn, par exemple, ou une copie d’un diplôme ou d’un travail de recherche s’ils sont universitaires.

Lors de la conception du formulaire d’expertise, Maldita s’est efforcée de trouver le bon équilibre entre les catégories pré-remplies et les champs ouverts. Les catégories pré-remplies ne peuvent pas rendre compte de tous les aspects des connaissances d’une personne, mais il était difficile de rendre interrogeables par la base de données les réponses complètement ouvertes. Ils ont finalement décidé d’utiliser quelques champs ouverts dans le formulaire. Une fois le formulaire envoyé, Bea Lara, community manager, lit les réponses et catégorise les réponses pour une utilisation ultérieure.

Exemple de la page d’inscription “Super-pouvoirs”

Capture d’écran de la page où les Malditos enregistrent leurs super-pouvoirs (fournie par Maldita)

Mme Lara donne l’exemple d’un biologiste spécialisé en virologie qui pourrait également avoir des connaissances supérieures à la moyenne en matière de nutrition. Avec un système de catégories pré-remplies, cette personne s’inscrirait probablement comme biologiste et s’arrêterait là. “Si vous n’avez pas un champ ouvert où les gens peuvent écrire et écrire et écrire, vous n’obtiendrez aucune de ces nuances”, dit-elle.

La plupart des gens ajoutent deux ou trois phrases de description sur leur expertise.

“Vous pouvez savoir si les gens sont intéressés par une collaboration en fonction de la qualité de la réponse”, dit-elle. “Une réponse de deux mots n’est pas bon signe, mais avec les personnes qui expliquent davantage, vous savez que ces personnes sont vraiment intéressées pour se mobiliser.”

En tant que community manager, une partie essentielle du travail de Mme Lara consiste à aider les journalistes à trouver les bonnes personnes dans la base de données des super- pouvoirs. Une fois que Mme Lara a identifié un Maldito, elle partage les informations le concernant avec le journaliste chargé de vérifier les faits, qui le contactera par le biais du mode de communication préféré par le Maldito.

Maldita ne se fie à un contributeur aux super-pouvoirs comme source indépendante que si elle a travaillé avec lui à plusieurs reprises dans le passé. Sinon, ils chercheront une vérification indépendante de tout ce que fournit un Maldito. Même avec ce filet de sécurité, travailler avec des Malditos peut accélérer considérablement le processus de vérification en réduisant le temps qu’un journaliste passe à essayer d’affiner son enquête.

Chaque Maldito de la base de données des super-pouvoirs a une cote de crédibilité et l’un des facteurs qui l’influence au fil du temps est la fréquence à laquelle il collabore avec les journalistes. Ceux qui ont un indice de crédibilité élevé peuvent éventuellement être considérés comme une source indépendante.

Les résultats

Les sujets des collaborations avec les super-pouvoirs sont très variés. Maldita collabore désormais avec des contributeurs aux super-pouvoirs sur des sujets aussi variés que des farces virales légères, la sécurité d’une piscine sur un balcon d’appartement ou la désinformation sur le coronavirus.

L’un des exemples préférés de Mme Lara est une collaboration visant à démystifier un canular concernant une nouvelle stratégie de vol de voitures à Madrid. Pendant des années, des rumeurs ont circulé selon lesquelles des criminels jetaient des œufs sur les pare-brise des voitures parce que les blancs d’œufs ne s’enlevaient pas avec de l’eau, aveuglant ainsi le conducteur et facilitant le détournement de la voiture.

La base de données du Maldito comprend un expert en œufs. Mme Lara lui a donc demandé de l’aide pour démentir ce canular. Le Maldito est allé jeter des œufs sur le pare-brise de sa voiture, puis a ajouté de l’eau et a prouvé que les résidus s’enlevaient facilement.

La communauté de super-pouvoirs qui s’est développée autour de “Maldita Ciencia”, leur verticale axée sur la science, est particulièrement forte. Mme Lara estime qu’ils utilisent un ou deux super-pouvoirs par semaine. En une semaine de l’été 2020, ils ont utilisé 10 super-pouvoirs. Ils ont travaillé en étroite collaboration avec cette communauté tout au long de leur couverture du coronavirus pour démystifier les informations erronées selon lesquelles les masques pouvaient provoquer l’hypoxie, le vaccin contre la grippe pouvait provoquer le coronavirus, et un vaccin avait été approuvé malgré ses effets secondaires graves.

Ils ont affiné l’utilisation du système d’évaluation de la crédibilité au fil du temps pour refléter non seulement la crédibilité d’une personne, mais aussi son accessibilité en tant que source. Des facteurs tels que des réponses maigres dans le formulaire d’expertise initial, la lenteur ou l’absence de réponse aux demandes d’information et des réponses vagues contribuent tous à des notes plus basses. Les personnes dont la crédibilité est faible peuvent être éliminées des résultats de recherche, même si le domaine d’expertise correspond. La note augmente lorsqu’une personne collabore utilement à un article.

À mesure que la communauté des “super-pouvoirs” a pris de l’ampleur, Maldita a conçu des options de participation de plus en plus adaptées.

La communauté des super pouvoirs comprend un nombre important d’éducateurs, en particulier au niveau universitaire et secondaire (lycée), qui sont très intéressés par l’aspect éducatif de la désinformation. Maldita a lancé une newsletter spécialement destinée aux enseignants de tous types, afin de les aider à apprendre à leurs élèves comment identifier et combattre la désinformation. Elle est envoyée une fois par mois et comprend un mélange de conseils et de matériel pédagogique.

Ce qu’ils ont compris

Les gens ont besoin d’aide pour comprendre leurs super-pouvoirs. Pour faire comprendre aux gens qu’ils n’ont pas besoin d’avoir une expertise très pointue pour que ce soit un super-pouvoir, il faut un langage clair, des exemples fréquents et un cycle établi pour donner aux membres des retours sur leur participation.

“Le concept de super-pouvoir est très puissant, mais pour certaines personnes, il est difficile à comprendre”, explique Mme Lara. Ils pensent qu’il s’agit de quelque chose de “vraiment incroyable, comme être un expert en chimie des protéines… Parfois, nous avons seulement besoin d’un bon avocat ou de quelqu’un qui connaît la santé mentale”, dit-elle. Un jour, ils avaient besoin d’un homme à tout faire pour réparer leur porte cassée ; ils ont trouvé un Maldito pour ça aussi.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez clair sur ce que signifie être membre de votre organisation. Chez Maldita, un membre est toute personne qui reçoit sa newsletter gratuite. Les “ambassadeurs” sont des membres qui apportent également un soutien financier et les “contributeurs aux super pouvoirs” sont des membres qui contribuent également à combattre la désinformation en partageant leur expertise. S’il y a plus d’une voie d’accès à l’adhésion, comme c’est le cas chez Maldita, la spécificité du langage devient encore plus importante pour s’assurer que tous les membres se sentent valorisés, en particulier pour s’assurer que ceux qui ne contribuent pas financièrement ne se sentent pas comme des membres inférieurs.

Les trolls existent. La base de données des super pouvoirs ne fonctionne que parce que Maldita a pris soin d’évaluer la crédibilité de chaque personne qui s’inscrit et de mettre des drapeaux rouges sur ces comptes.

Autres ressources

Digital native Concevoir des pratiques participatives Maldita Start-up (moins de cinq ans) National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média en ligne et une agence d'analyse de données consommateurs qui pousse les femmes noires à prendre conscience du pouvoir qu'elles ont à changer le monde à travers chaque clic et chaque conversation.
LIEU
Londres, Royaume-Uni.
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2017
NOMBRE DE MEMBRES
Environ 1 000
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
60 %

Être un lieu sûr sur Internet pour les femmes noires qui ont peu d’endroits où elles peuvent se réunir en ligne sans être victimes d’agressions verbales : cela fait partie de la mission de Black Ballad. Lors de son lancement, Black Ballad était un blog non payant et plus sa portée a grandi, plus les autrices et les commentatrices ont été victimes d’agressions de la part de trolls en ligne ; une contrepartie à la croissance que Black Ballad n’était pas prêt à accepter.

D’abord, les commentaires ont été désactivés. Puis, lorsque Black Ballad a lancé son programme d’adhésion en 2018, un espace de travail Slack réservé aux membres a été créé afin de devenir le lieu de confiance dont les lectrices avaient besoin pour se sentir soutenues et protégées. Ce groupe Slack, que Black Ballad modère de manière très légère, est devenu un flux constant de commentaires sur ce qui intéresse les membres et les sujets auxquels Black Ballad devrait prêter attention.

Pourquoi est-ce important

De nombreux organes de presse disent vouloir des communautés en ligne dynamiques mais finissent par transformer ces espaces en un moyen supplémentaire de pousser leur journalisme vers leurs publics. Pour Black Ballad, la communauté est l’objectif final, ce qui est évident dans tous les domaines, de la conception des canaux Slack aux règles de vie de la communauté.

Black Ballad démontre également qu’offrir une sécurité et une inclusion émotionnelles peut être un facteur de différenciation concurrentiel, ce que le Membership Puzzle Project a également constaté en étudiant les mouvements portés par les membres dans d’autres secteurs que celui de l’actualité. Black Ballad a pris l’habitude d’utiliser les informations recueillies lors des échanges avec ses membres pour prendre des décisions éditoriales centrées sur le public. Ce cercle vertueux de remontée d’information encourage les membres à s’investir davantage dans la communauté.

Ce qu’ils ont fait

Black Ballad a débuté en tant que blog sans paywall. Cela a permis d’accroître sa portée mais les cofondateurs Tobi Oredein et Bola Awoniyi ont constaté que lorsque leurs articles devenaient viraux, l’auteur et les autres personnes qui s’exprimaient dans les commentaires étaient victimes de nombreux abus. Mme Oredein et M. Awoniyi savaient que quelque chose devait changer.

“Avant même de penser à un programme d’adhésion, nous tenions absolument à ce que notre site soit un espace sûr pour les femmes noires. Si nous ne pouvons pas offrir cela sur notre site, à quoi bon ?” raconte M. Awoniyi.

Ils ont supprimé les commentaires sur le site le temps de réfléchir aux prochaines étapes. Ce défi a coïncidé avec la conception de leur programme d’adhésion, lancé en juin 2017.

Ils ont brièvement envisagé de réintégrer les commentaires et de les rendre exclusivement accessibles aux membres, mais ont décidé que cet espace serait trop restrictif. Ils voulaient favoriser des conversations sur tous les sujets chers aux femmes noires et pas seulement sur les sujets traités par Black Ballad.

Ils ont finalement opté pour un espace de travail Slack, disponible sur invitation uniquement pour leurs membres premium, c’est-à-dire ceux qui paient 7 livres sterling par mois ou 69 livres sterling par an. Ils représentent environ la moitié de leurs membres payants, qui comptent plus de 1 000 personnes. Après leur adhésion, les membres premium reçoivent un e-mail d’accueil (“Welcome to your private safe space for Black women”, ou “Bienvenue dans votre espace privé et sûr destiné aux femmes noires”) qui les aide à configurer leur compte et décrit les règles de la communauté.

La description du groupe Slack de Black Ballad (image fournie par Black Ballad)

Ils ont également commencé à partager les décisions internes importantes dans ce groupe, le traitant comme un comité consultatif communautaire de facto. Par exemple, en juin 2020, ils ont décidé de ne pas envoyer de journaliste pour couvrir les manifestations de Black Lives Matters à Londres car les taux d’infection au COVID-19 étaient encore élevés, en particulier chez les personnes noires, et ils ne voulaient pas faire courir de risque à un journaliste noir.

Ils ont partagé leur décision dans le groupe Slack avant de la rendre publique. Les réactions positives qu’ils ont reçues leur ont permis de se sentir à l’aise au moment de partager la décision à un plus large public.

Les résultats

Plus de 350 membres ont actuellement des comptes Slack actifs. Il existe 15 à 20 canaux à tout moment, sur des sujets allant de la maternité à la télévision et aux films. Black Ballad a appris au fil du temps à limiter le nombre de canaux et à garder la majorité des conversations dans le canal #general afin d’éviter qu’elles ne soient trop fragmentées.

L’équipe a également établi une règle empirique pour déterminer quand une conversation dans le canal #general devait être transférée dans un canal plus pertinent : “S’il s’agissait d’une discussion de groupe WhatsApp, à quel moment les messages deviendraient-ils embêtants ?” Il s’agit généralement d’un fil de discussion de 15 à 20 messages, mais si plusieurs personnes y participent et que la discussion est animée, l’équipe laissera un fil de discussion durer beaucoup plus longtemps.

Pendant ce temps, ils ont également établi les critères pour créer un nouveau canal :

  • Le sujet est un intérêt majeur mentionné dans l’enquête d’accueil envoyée à tous les membres (c’est ainsi que la maternité est devenue un canal),
  • Le canal a été demandé par de nombreux membres, notamment à travers le canal #BBsuggestions, ou
  • Il y a un intérêt fort mais limité pour le sujet dans le canal #general.

Ils en ont créé pour des émissions de télévision comme Insecure pour éviter les spoilers et parce que tous les membres ne regardent pas la série. Ils l’ont également fait pour le canal dédié à l’activisme à la suite des manifestations Black Lives Matter de l’été 2020, car ils savaient que certains de leurs membres avaient besoin que le groupe Slack soit un endroit où elles pouvaient se réfugier et préserver leur santé mentale.

Pour M. Awoniyi, les meilleurs moments sont ceux où l’on voit des membres s’entraider sans que l’équipe de Black Ballad ne les y incite.

Un jour, une femme du groupe a parlé d’un conflit qu’elle vivait sur son lieu de travail. Une autre personne active dans le groupe à ce moment-là travaillait dans les ressources humaines et est intervenue pour conseiller l’autrice du message initial et d’autres personnes sur la meilleure façon de protéger leurs droits au travail.

À l’avenir, M. Awoniyi voit de nombreuses autres occasions de favoriser le mentorat entre pairs, ainsi qu’une expérience d’accueil plus poussée pour apprendre aux membres à profiter davantage de l’espace de travail Slack et une newsletter contenant des recommandations personnalisées sur les conversations à suivre.

Si Black Ballad endosse rarement un rôle formel de modérateur au sein du groupe, il prête une attention particulière aux conversations et intègre les informations recueillies dans les décisions éditoriales. Ce système d’échange informel et continu avec la rédaction permet à la communauté de jouer un rôle-clef dans le choix des sujets couverts par Black Ballad, faisant du site une initiative portée par les utilisateurs.

“La plateforme Slack ne sert pas seulement à parler des articles. À son crédit, c’est une pipeline de données pour les femmes noires qui veulent parler des questions qui leur tiennent le plus à cœur”, explique M. Awoniyi.

Ce qu’ils ont compris

“Quand il s’agit de communauté, la meilleure et la première chose à faire est d’écouter. Vous pouvez créer tous les canaux Slack que vous voulez, s’ils ne sont pas basés sur des choses que vous pensez avoir entendues, ils ne vont pas avoir de succès.”

Mais les choix éditoriaux restent clefs. “Oui, obtenir un retour direct en écoutant ses lecteurs est utile”, raconte M. Awoniyi. “Mais ce n’est pas toujours une indication de ce que veut une communauté, c’est une indication de ce dont ils parlent en ce moment”.

Il s’agit de trouver l’intersection de vos besoins. Selon M. Awoniyi, la clef est de créer un espace adapté à ce que votre organisation veut faire et de trouver où cela rejoint les sujets dont les membres de votre communauté veulent discuter sur la plateforme. “Plus vous parvenez à faire coïncider ces deux éléments, plus la plateforme sera performante”, assure M. Awoniyi.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les membres de la communauté savent quand la création d’une communauté n’est pas l’objectif recherché. Les membres de la communauté savent quand une communauté en ligne existe uniquement pour que vous puissiez diffuser votre journalisme. La vitalité de la communauté de Black Ballad tient beaucoup au fait que le média n’essaie pas d’orienter la conversation dans un sens particulier. Cela signifie également que les idées et retours qu’ils obtiennent sont plus organiques.

L’objectif de Black Ballad et, par extension, du groupe Slack, est clairement défini : créer un espace sûr en ligne pour les femmes noires britanniques. Il ne s’agit pas de visibilité ou de rayonnement. Black Ballad ne considère pas le groupe comme un moyen d’inciter les gens à lire davantage ses articles (bien que ses articles fassent souvent l’objet de discussions dans le groupe et que l’équipe puisse les partager si le sujet est abordé de manière naturelle). Le choix d’un groupe Slack disponible uniquement sur invitation, plutôt que des commentaires ou un groupe Facebook limite la portée de leur travail, mais il renforce également la confiance et la relation qu’ils entretiennent avec leurs membres existants. Pour Black Ballad, c’est un compromis qui en vaut la peine.

Autres ressources

Note : le Membership Puzzle Project a accompagné Black Ballad sur un autre projet à travers le Membership in News Fund.

Black Ballad Digital native Concevoir des pratiques participatives Faire grandir notre programme d’adhésion Conserver nos adhérents Start-up (moins de cinq ans) National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Une structure de journalisme et de création de contenus qui "met en lumière la dissidence, met à mal les récits dominants, cherche la justice et la libération et se tient solidaire des peuples et communautés du Sud".
LIEU
Durham, Caroline du Nord, États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2015
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
81 500
NOMBRE DE MEMBRES
420
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
4 %

La théorie du changement de Scalawag est fondée sur la création de “connexions riches entre les habitants du Sud, partout dans le Sud”. Cela signifie qu’il n’est plus question de compter uniquement sur les newsletters pour accroître leur audience et leur nombre de membres, surtout après un changement de direction, plus à l’image des membres de la communauté que Scalawag s’efforce de servir.

“Les événements en personne ont permis aux gens de voir que cette marque, qui paraissait vraiment très blanche au début, était en fait maintenant dirigée par une équipe plus diversifiée. Ils ont donc permis ou donné un espace à des publics plus diversifiés de sentir qu’ils pouvaient se connecter avec nous”, explique la directrice générale Cierra Hinton.

Au printemps 2019, ils ont décidé de faire des événements un élément central de leur stratégie de croissance afin de l’aligner sur leur théorie du changement. Ils se sont tournés vers la méthodologie agile pour modéliser leur approche des événements et évaluer le retour sur investissement.

Pourquoi est-ce important

La plupart des stratégies de développement de l’adhésion sont centrées sur les newsletters par mail. C’est logique, car cette méthode donne des résultats constants et il existe suffisamment de données pour que les entreprises puissent estimer avec précision le retour sur investissement.

Mais s’appuyer sur un seul canal pour développer votre programme d’adhésion peut également limiter la diversité de vos membres à ceux qui utilisent ce canal comme principal moyen de communication.

Ce compromis était inacceptable pour Scalawag, qui existe pour centrer les voix des personnes racisées du Sud et qui a travaillé dur pour que son lectorat ressemble davantage aux communautés qu’il cherche à servir. Mais avec une équipe aux ressources limitées, ils savaient qu’ils devaient justifier, en termes de revenus et de résultats, l’investissement dans les événements par rapport aux autres canaux. Leurs conseils peuvent vous aider à élaborer vos propres projections de coûts et de revenus pour l’utilisation des événements comme moyen de croissance du nombre de membres.

Ce qu’ils ont fait

À l’été 2019, Scalawag a commencé à industrialiser la production de ses événements. Ils ont décidé de se concentrer sur deux types d’événements, qui suivraient chacun un procédé d’organisation modèle afin de réduire la quantité de décisions sur-mesure nécessaires pour chaque événement. (NB : Scalawag a entamé ce processus avec le soutien du Membership in News Fund du MPP).

Le premier type d’événement s’appelle jubilees ou jubilés, et met en avant la célébration, la connexion et la joie du Sud. Il s’agit de fêtes organisées en partenariat avec une association de terrain, durant lesquelles s’intègrent des spectacles d’artistes du Sud. La deuxième catégorie est celle des événements axés sur le contenu, qui ont pour but d’apporter le journalisme de Scalawag à la communauté pour des conversations plus approfondies.

Scalawag a également commencé à faire la distinction entre les événements de fidélisation et les événements de sensibilisation, ce qui l’a aidé à définir des objectifs et des tactiques appropriés pour chacun. Un événement axé sur le contenu avec un intervenant très connu et très suivi serait un événement de sensibilisation (en d’autres termes, il attirerait probablement de nombreux participants qui ne connaissent pas Scalawag et l’accent serait mis sur l’obtention de leur adresse e-mail, plutôt que sur l’adhésion). Une projection d’un film récent, au cours de laquelle les membres ont mené des discussions en petits groupes après la projection, est un exemple d’événement de fidélisation.

Ils se sont concentrés sur trois villes où ils avaient déjà de solides relations : Durham, en Caroline du Nord (qui est aussi leur siège social), Atlanta, en Géorgie (le centre des arts et de la culture du sud et où vivent beaucoup de leurs donateurs) et Birmingham en Alabama (où persiste un forte culture du journalisme).

“Nous avons constaté que les contacts personnels sont beaucoup plus efficaces que le simple fait de dire : ‘Nous écrivons sur les événements qui se déroulent dans votre région’, ce qui, à mon avis, est la différence entre les événements et les stratégies axées sur les newsletters”, explique Lovey Cooper, directeur de la rédaction.

Ils ont organisé leurs premiers jubilés en juillet 2019, en même temps que le lancement de leur programme d’adhésion. (Auparavant, ils offraient la possibilité de s’abonner à leur magazine trimestriel imprimé et de faire des dons).

Depuis juillet 2019, ils ont organisé 13 événements. Trois d’entre eux ont eu lieu à Durham, trois à Atlanta, deux à Birmingham. Quatre d’entre eux étaient des jubilés et quatre étaient des événements axés sur le contenu.

Cinq de ces événements ont dû se tenir en ligne en raison de la pandémie (quatre événements axés sur le contenu et un jubilé qui comprenait une fête dansée sur Zoom réservée aux membres après l’événement principal).

Ils ont commencé à appliquer la méthodologie agile à leurs événements au début de 2020 pour industrialiser la production d’événements pour leur petite équipe et en mesurer l’impact plus clairement, juste au moment où le coronavirus a forcé tous les futurs événements à migrer en ligne. Cela signifiait :

  • Planifier les événements sous forme de séries, en standardisant autant de facteurs que possible afin de pouvoir évaluer avec précision ce qui influençait les résultats. En interne, ils ont commencé à considérer chaque série comme un sprint. (Un exemple de standardisation de la plupart des facteurs est l’organisation de trois jubilés, tous suivant une structure similaire mais dans des villes différentes. Ceci correspondrait à une série).
  • Envisager clairement les résultats souhaités et ce qu’ils veulent obtenir à la fin de chaque événement, comme gagner 10 nouveaux membres ou obtenir 50 réponses à une enquête, ce qui les a aidés à développer une stratégie pour y parvenir.
  • Attribuer la “propriété” de l’événement à un seul membre de l’équipe et définir clairement la répartition des responsabilités (ils ont utilisé le référentiel MOCHA).
  • Organiser une rétrospective après chaque série pour évaluer les résultats, recueillir des idées et décider des changements à apporter pour la prochaine série (Modèle).
Un aperçu d’un rétroplanning d’une série d’événements organisés par Scalawag (Image fournie par Scalawag)

Les résultats

Scalawag a obtenu quelques informations-clefs, qui se sont avérées vraies avant et pendant la pandémie : ils peuvent raisonnablement espérer convertir 10 % des participants à un événement en membres.

En supposant que chaque membre adhère pour au moins un an à 60 dollars US par an (ou 5 dollars US par mois), le recrutement de 10 nouveaux membres lors d’un événement représente 600 dollars US de revenus gagnés. Ils peuvent utiliser ce point de référence pour évaluer s’ils atteignent au moins le seuil de rentabilité.

Les personnes qui découvrent Scalawag lors d’un événement sautent les premières étapes de l’entonnoir de conversion et peuvent être invitées à adhérer plus rapidement. Parce que Scalawag a toujours au moins un partenaire d’événement, chaque événement attire des participants qui ne connaissent pas Scalawag, ce qui équivaut à de la publicité gratuite. L’intimité des événements permet à ces personnes de franchir les premières étapes de l’entonnoir de conversion avant la fin de la soirée.

Les participants à l’événement qui n’adhèrent pas sont toujours enclins à faire un don unique ou à payer un droit d’entrée, ce qui contribue à subventionner le coût de l’événement.

“Les médias achètent des adresses électroniques et paient pour la publicité. L’organisation d’un événement permet d’atteindre ces objectifs, mais aussi de créer plus de contenu et plus de communauté. Si 100 nouvelles personnes se présentent, vous venez d’acheter 100 nouveaux mails”, explique M. Cooper.

Après chaque événement, Scalawag envoie une série de trois mails pour remercier les participants, partager du contenu connexe tiré des archives et pour envoyer un résumé de l’événement, puis invite les non-membres à adhérer. Après les événements, ils ciblent également les personnes qui suivent Scalawag depuis un certain temps mais qui ne sont pas membres. Ils considèrent la participation aux événements comme un indicateur fort qu’une personne est prête à être invitée.

Les événements ont donné à Scalawag une chance de se présenter à nouveau après un changement de gouvernance. Ils ont été fondés en 2014 en tant qu’organisation médiatique du Sud dirigée par un blanc non originaire du Sud, mais en 2018, ce n’était plus le cas. Toutes les personnes occupant un rôle de direction sont désormais originaires du Sud et la plupart s’identifient comme des femmes de couleur. Cette réintroduction était essentielle pour gagner la confiance des membres de la communauté qui avaient eu des expériences négatives avec d’autres organismes de presse.

“Les événements en personne ont permis aux gens de voir que cette marque, qui paraissait très blanche au départ, était en fait dirigée par une équipe plus diversifiée, ce qui a permis à des publics plus diversifiés de sentir qu’ils pouvaient échanger avec nous”, dit la directrice générale Cierra Hinton.

Ce qu’ils ont compris

Ils ont appris à demander aux gens d’adhérer avant, pendant et après un événement. Lors de leurs premiers événements, Scalawag n’a demandé aux participants d’adhérer qu’une seule fois, vers la fin de l’événement, ce qui a entraîné une conversion inférieure à leur seuil de 10 %. Maintenant, ils le demandent aux gens par e-mail entre le moment de l’inscription et l’événement lui-même, ainsi que pendant l’événement et dans les e-mails de suivi, et ont gagné plusieurs membres avant chaque événement en conséquence.

Ils ont appris à laisser de la place pour les connexions organiques. Ils avaient trop d’intervenants lors de certains de leurs premiers événements axés sur le contenu, ce qui laissait peu de temps aux gens pour échanger les uns avec les autres. Un élément essentiel lorsque de nouvelles personnes sautent ainsi les premières étapes de l’entonnoir de conversion de Scalawag est qu’ils puissent quitter l’événement avec le sentiment de faire partie d’une communauté. Trop d’intervenants rend cela difficile.

Scalawag est convaincu que cette stratégie privilégiant les événements a un rendement équivalent, si ce n’est meilleur, qu’une stratégie basée sur des newsletters. Le taux de conversion de 10 %, la croissance continue du lectorat et l’accélération de l’entonnoir de conversion l’ont convaincu (le taux de conversion des membres à partir des newsletters est en moyenne de 5 %). Cette stratégie permet également de créer du contenu éditorial et de nouer de nouvelles relations, ce que les newsletters ne font pas.

Le processus de méthodologie agile leur a permis de réduire considérablement le temps consacré à la planification, et a libéré du temps et des capacités mentales pour réfléchir à la manière d’être plus réactif vis-à-vis de la communauté, en particulier lorsque le coronavirus est devenu un facteur à prendre en compte.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Il est possible d’évaluer des événements et d’industrialiser leur organisation sans les rendre ennuyeux. Le Membership Puzzle Project entend souvent les rédactions dire que les événements sont encore un peu flous et mystérieux, et qu’elles ont du mal à déterminer s’ils “fonctionnent”ou même savoir ce que “fonctionner” signifie.

Cette approche de Scalawag montre que les événements peuvent être modélisés et leur efficacité mesurée, tout comme les newsletters ou tout autre “produit” plus conventionnel réalisé par un média. Elle montre également que la méthodologie agile peut être appliquée à bien plus que le développement de produits conventionnels.

Être un soutien pour des publics diversifiés n’est pas qu’une question de bonne conscience. Mme Hinton insiste sur le fait qu’investir pour atteindre des publics diversifiés n’est pas un acte de charité pour Scalawag. C’est leur raison d’être et c’est aussi une question de logique commerciale.

“Cela s’inscrit également dans le cadre d’une réflexion plus large sur la manière d’atteindre des publics diversifiés. Les gens disent : ‘Oh, nous devrions faire ce travail parce que cela nous fait du bien’ ou ‘parce que c’est la bonne chose à faire’, ce qui est vrai dans les deux cas”, explique Mme Hinton. “Mais il y a aussi des revenus à en tirer… Nous avons d’ailleurs constaté que la mise en œuvre de cette stratégie entraînait des revenus supérieurs à ceux que nous obtenions auparavant.”

Autres ressources

Scalawag Adopter la pensée produit Faire grandir notre programme d’adhésion Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Une start-up média conservatrice qui produit principalement du contenu pour ses membres sous forme de newsletters et podcasts.
LIEU
Washington, D.C., USA
ANNÉE DE CRÉATION
2019
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE MEMBRES
16 000

The Dispatch a été lancé en 2019 en tant que premier média à publier entièrement sur Substack, la plateforme de mailing qui vise principalement les auteurs individuels.

La publication, financée principalement par ses membres, publie surtout des newsletters par mail et des podcasts. L’équipe savait qu’elle avait besoin d’une plateforme de publication prenant en charge les deux types de contenu et permettant de traiter facilement les paiements des membres. Les fondateurs voulaient également le faire de manière rentable afin d’avoir une bonne marge de manœuvre.

The Dispatch ne se souciait pas tant d’avoir un site web que d’avoir une newsletter, un podcast et une expérience de paiement transparente pour ses membres. Les fondateurs se sont donc tournés vers Substack et ont travaillé avec l’équipe pour adapter la plateforme aux besoins du projet. Bien qu’ils aient dû faire quelques compromis, comme renoncer à une page d’accueil personnalisée, ils ont pu atteindre leur principal objectif : garder l’aspect technologique aussi simple que possible afin que leur petite équipe puisse se concentrer sur la couverture éditoriale et le service aux membres.

Pourquoi est-ce important

Parce qu’elle se lançait dans un paysage de couverture politique compétitif avec des ressources limitées, l’équipe de The Dispatch savait que sa couverture devait être très différenciée afin de se démarquer. Elle s’est efforcée de simplifier ses choix technologiques afin de se concentrer sur l’éditorial et s’assurer que les membres bénéficiaient d’une expérience sans faille.

“Nous avons décidé de faire un lancement un peu plus modeste et de faire du site web le troisième produit éditorial le plus important, les deux premiers étant les newsletters et les podcasts, plus ou moins à égalité pour la première place”, explique M. Hayes au Nieman Lab. “Rétrospectivement, nous sommes très heureux d’avoir eu cette flexibilité. Nous ne nous sommes pas contentés de notre plan initial et avons appris au fur et à mesure.”

Aucune solution n’est parfaite, mais la plateforme Substack a permis au Dispatch d’atteindre la plupart de ses objectifs. Et parce qu’il s’agissait de la première organisation de presse à travailler avec Substack, l’entreprise a été réactive aux besoins du Dispatch, en développant de nouvelles fonctionnalités et en adaptant leur plateforme. The Dispatch a également développé certaines de ses propres solutions temporaires.

Cette étude de cas est l’exemple d’une organisation qui a choisi une solution technologique prête à l’emploi et l’a adaptée à ses besoins. Si vous définissez clairement vos priorités, comme l’a fait The Dispatch, vous pourrez prendre une décision éclairée sur ce qui vaut la peine d’y consacrer du temps et de l’argent et vous pourrez éventuellement pousser davantage pour obtenir ce dont vous avez besoin pour qu’une solution prête à l’emploi fonctionne pour vous.

Ce qu’ils ont fait

Lorsque The Dispatch a débuté en 2019, l’équipe voulait se concentrer sur le reportage.

“Nous avons simplement dit aux gens : ‘Nous voulons vous fournir du contenu, un contenu vraiment bon avec des reportages. Sinon, on vous laisse tranquille’”, raconte M. Hayes à Nieman Lab.

C’est pourquoi il s’est tourné vers Substack : la plateforme prend en charge la publication d’e-mails, l’hébergement de podcasts et le traitement des paiements, soit les éléments essentiels nécessaires au fonctionnement de son programme d’adhésion.

“C’est une expérience intéressante que d’avoir des newsletters comme produit principal et le site Web comme produit le moins important”, concède M. Hayes.

Comme pour toutes les publications de Substack, lorsque vous vous rendez sur le site Web de The Dispatch, le premier écran est un call-to-action standard de Substack, qui permet également aux lecteurs de passer directement au contenu. Il s’agit d’un changement radical par rapport aux sites Web complets lancés par la plupart des médias.

Page d’accueil de The Dispatch (Fournie par The Dispatch)

En cliquant sur “Let me read it first”, les lecteurs sont dirigés vers une page d’accueil modifiée de Substack qui présente un article principal, puis un flux de contenu. Contrairement à la plupart des Substacks, la page d’accueil du Dispatch indique les séries de newsletters et de podcasts auxquels les lecteurs peuvent s’abonner. The Dispatch publie environ trois articles par jour.

The Dispatch a dû renoncer à quelques fonctionnalités pour travailler avec Substack. Comme Substack est conçu pour les rédacteurs uniques, il ne dispose pas d’un outil d’analyse sophistiqué et ne permet pas aux utilisateurs de segmenter le public des e-mails. Cela empêche The Dispatch de cibler différentes cibles de son public avec des appels à l’adhésion.

The Dispatch a trouvé des solutions de contournement à ce problème grâce à Google Analytics et a engagé un consultant externe qui a développé un tableau de bord permettant au média d’effectuer une segmentation primaire de son public et de mieux le comprendre.

Pendant ce temps, Substack a fait quelques aménagements pour aider The Dispatch, comme la page d’accueil plus étendue mentionnée ci-dessus qui intègre les podcasts et les newsletters. The Dispatch a également sa propre URL qui n’inclut pas Substack. (La plupart des utilisateurs de Substack ont une URL composée ainsi : nom.substack.com).

Et The Dispatch a déclaré que Substack prévoyait d’ajouter des outils d’analyse améliorés dans quelques mois, ce qui justifie l’attente.

Substack s’est également adapté au langage et à la mission de The Dispatch.

Les résultats

Sur la recommandation de Substack, The Dispatch a d’abord proposé toutes ses newsletters gratuitement afin de gagner un public et de le fidéliser avant de demander aux gens de devenir membres. Lorsqu’il a restreint l’accès à certaines de ses newsletters aux membres uniquement en février 2020, The Dispatch comptait déjà 53 000 abonnés.

Le Dispatch a commencé son programme d’adhésion en proposant des adhésions à vie lors de son pré-lancement en octobre 2019. L’adhésion à vie coûte 1 500 dollars US et s’accompagne d’invitations à des événements spéciaux. Début décembre, ils ont commencé à offrir des adhésions annuelles. The Dispatch a maintenant un programme d’adhésion qui coûte 100 dollars US/an ou 10 dollars US/mois.

The Dispatch compte aujourd’hui 16 000 membres payants, générant plus d’un million de dollars de revenus au cours des six premiers mois. Substack prend une part de 10 % du revenu des membres.

Aujourd’hui, The Dispatch propose huit newsletters réservées aux membres, dont un résumé d’informations quotidien envoyé le matin et un aperçu hebdomadaire des meilleures actualités. Il produit également trois podcasts. Il reste deux newsletters gratuites et l’équipe prévoit d’en ajouter d’autres au fil du temps.

L’objectif du Dispatch pour 2020 était initialement de 2 000 membres payants. Lorsque l’adhésion à vie a décollé à l’automne, le Dispatch a revu son objectif à 4 200 membres payants. Avec 16 000 membres, le média a largement dépassé ces projections initiales.

“Une grande partie de la croissance que nous avons observée à ce stade a été organique”, se félicite M. Hayes. “Nous n’avons pas encore fixé nos objectifs pour la fin de l’année 2021. Nous avons tellement dépassé nos objectifs de fin d’année 2020.”

Ce qu’ils ont compris

Démarrez léger. Le Dispatch prévoyait initialement de se lancer avec une équipe de 25 à 30 personnes et un site web traditionnel, mais étant donné les défis du secteur de l’information, le média a décidé de commencer à publier et de se développer à partir de là. En utilisant la plateforme Substack, il a pu obtenir un retour d’expérience immédiat de la part de ses membres et continuer à améliorer son offre de manière rentable.

Ayez une plateforme comme partenaire. M. Hayes a souligné combien The Dispatch appréciait de travailler avec Substack et d’apprendre de leur expérience avec de nombreuses newsletters. Sans les conseils de Substack, The Dispatch n’aurait peut-être pas commencé gratuitement, n’aurait peut-être pas connu le succès de sa croissance organique, ni celui de sa newsletter. En retour, Substack prend également en compte les opinions et les commentaires de The Dispatch, et les deux organisations ont un partenariat efficace.

“Les gens de Substack ont fait un bon travail en tendant la main à d’autres auteurs et en essayant de les aider à construire et à trouver des idées. Une des choses qu’ils font est de partager et de voir de leur point de vue ce qui a fonctionné”, raconte M. Hayes. “Ils nous ont donné un tas d’idées sur la façon d’utiliser nos comptes Twitter pour augmenter le nombre de membres.”

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Le lancement sur Substack a permis à The Dispatch d’externaliser ses préoccupations techniques essentielles et de donner la priorité au journalisme, qui est son offre principale aux membres. Substack n’offrait pas tout ce que The Dispatch voulait, mais c’était suffisant pour fournir une expérience utilisateur utile à ses membres.

Connaissez vos priorités : toute décision technique implique des compromis. En étant clair sur vos priorités, vous pourrez prendre des décisions techniques intelligentes qui serviront votre mission et les besoins de vos membres. Pour The Dispatch, une bonne expérience utilisateur avec des newsletters, des podcasts et une solution de paiement était plus importante que d’avoir une page d’accueil complète. Le fait de savoir cela les a aidés à choisir Substack en toute confiance.

Connaissez votre valeur : en tant que premier média sur la plateforme, The Dispatch est également précieux pour Substack et a pu demander certains aménagements. “Nous expérimentons au fur et à mesure”, nous dit M. Hayes. “Chaque fois que Substack nous parle ‘d’abonnement’ dans une conversation, nous répondons ‘non, membres !’”

Autres ressources

Digital native Petite rédaction (moins de 10 personnes) Mettre en place une infrastructure technologique The Dispatch Start-up (moins de cinq ans) National