Case Study Tag : Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
The Compass Experiment est un laboratoire d'actualités locales fondé par McClatchy et Google. Il édite Mahoning Matters et The Longmont Leader.
LIEU
Youngstown, Ohio
ANNÉE DE CRÉATION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
190 000

Le Compass Experiment, un laboratoire d’actualités locales fondé par McClatchy et la Google News Initiative, a lancé Mahoning Matters en 2019 à Youngstown, dans l’Ohio. Il a fait ses débuts dans la foulée de la fermeture du journal local de longue date de Youngstown, The Vindicator.

Même si les rédactions du Compass Experiment reçoivent un financement d’amorçage, elles ont pour objectif de devenir financièrement viables dans les années qui suivent. Ainsi, lorsque l’équipe a mené son étude d’audience initiale, les revenus d’audience étaient en tête des préoccupations.

Cette étude de cas montre comment le Compass Experiment a mené des focus groups sans audience propre afin d’évaluer la viabilité d’un programme d’adhésion. Elle montre également comment ils ont changé de stratégie lorsque la pandémie de coronavirus a fait dérailler leurs plans, ce que leur disent leurs premiers donateurs à l’approche de leur premier anniversaire et comment ils ont appliqué ces enseignements au lancement de la deuxième rédaction Compass dans le Colorado.

Pourquoi est-ce important

Les études d’audience peuvent vous éviter de commettre des erreurs coûteuses, en particulier dans la phase de pré-lancement, lorsque vous ne connaissez pas encore votre public. Sans une étude d’audience, les équipes de Mahoning Matters et du Compass Experiment n’auraient pas eu une idée précise de qui était leur public, de ce qu’il voulait et de l’intérêt qu’il avait à soutenir financièrement leur mission.

Mais il peut être difficile de recruter des participants à une étude d’audience lorsque vous n’avez pas de lectorat. Le Compass Experiment s’est associé à d’autres organisations locales pour faire passer le mot, une stratégie intelligente pour une rédaction quelle que soit sa taille, surtout si vous évaluez les besoins en information ou concevez un produit destiné à vous aider à atteindre de nouveaux publics.

Les premiers résultats de l’étude d’audience ont indiqué que les habitants de Youngstown ne soutiendraient pas une publication avec un paywall, ce qui a poussé l’équipe de Compass à choisir l’adhésion comme modèle. Les premières études d’audience ont également incité l’équipe à expliciter leur situation financière auprès de leurs premiers lecteurs, afin de les préparer aux futurs appels de fonds et demandes d’adhésion. Cela leur a également donné une mission : incarner à la fois le journalisme de protection, en dévoilant la corruption et les méfaits, et celui de la découverte, en racontant l’histoire complète de Youngstown, ses succès et le reste.

Ce qu’ils ont fait

L’été précédant le lancement de Mahoning Matters en octobre 2019, l’équipe du Compass Experiment s’est rendue à Youngstown pour savoir ce que les habitants attendaient vraiment d’un média local s’ils avaient la possibilité de repartir de zéro, et s’ils seraient prêts à le soutenir financièrement. Le seul journal de la ville, The Vindicator, a fermé en août 2019 et l’équipe de Compass Experiment voulait savoir dans quelle mesure les habitants comprenaient le lien entre cette fermeture et le besoin de revenus d’audience. Ils ont opté pour des focus groups car ils voulaient recueillir les pensées, sentiments et conversations authentiques de cette nouvelle communauté qu’ils apprenaient à connaître.

Image fournie par le Compass Experiment, Septembre 2019

Tout au long du mois d’août, ils ont organisé une série de groupes de discussion dans les bibliothèques locales de Youngstown. Les bibliothèques ont aidé à recruter des participants en accrochant des prospectus dans leurs locaux et en diffusant l’information sur leurs réseaux sociaux.

Au cours des trois sessions, l’équipe du Compass Experiment a pu discuter avec 60 habitants de Youngstown. Abby Reimer, senior manager de l’UX et des projets stratégiques chez McClatchy, a dirigé les groupes de discussion, qu’elle a documentés dans cet article Medium.

Mme Reimer a axé les focus groups sur des questions directrices telles que : Quelles histoires faut-il raconter dans le comté de Mahoning ? Quelles informations amélioreraient votre quotidien ? La synthèse de Mme Reimer pour l’équipe Compass s’est concentrée sur ce que les habitants voulaient vraiment, ce qu’ils ne voulaient absolument pas, et ce qui les passionnait le plus.

Cet hiver-là, Mandy Jenkins, directrice générale du Compass Experiment, a commencé à recruter une personne chargée de la croissance et du lancement d’un nouveau programme d’adhésion pour le média. De grands projets étaient envisagés : du contenu exclusif, des événements en direct dans des brasseries et des foires d’été, et des cadeaux.

Puis, le COVID-19 est arrivé.

L’équipe de Compass a décidé de revoir ses plans de lancement du programme. Elle a réalisé qu’il était presque impossible de trouver des alternatives à leurs plans de lancement initiaux. Bien sûr, les événements étaient exclus. Le contenu exclusif semblait cruel et hors de propos pour Mahoning Matters, alors que le coronavirus et les manifestations de Black Lives Matter atteignaient leurs pics de 2020.

À la place, Compass a décidé de redoubler d’efforts en matière de recherche d’audience. Cette fois, puisque les focus groups en présentiel étaient impossibles en personne mais qu’ils possédaient une liste de lecteurs de la newsletter, ils ont opté pour une enquête. Ils l’ont envoyé à 50 personnes ayant contribué financièrement au média au cours de l’année écoulée. Ils voulaient savoir : qu’est-ce que vous, nos premiers soutiens, aimez le plus dans ce que nous offrons jusqu’à présent ? Que pouvons-nous améliorer ? Lisez ici l’enquête Mahoning Matters Contributor Survey.

Un exemple de question du Mahoning Matters Contributor Survey

Les résultats

Le processus de focus groups en août 2019 a aidé l’équipe à déterminer exactement ce que la nouvelle rédaction couvrirait. Les participants voulaient accéder facilement et de manière compréhensible à des ressources publiques, comme des offres d’emplois, des informations sur les aides pour les anciens combattants et l’accès à des logements abordables. Dans l’ensemble, les participants leur ont dit que Mahoning Matters devrait à la fois incarner un journalisme protecteur, démasquant corruption et méfaits, et un journalisme de la découverte, chroniquant l’histoire complète de Youngstown, ses succès mais pas que.

Les participants aux groupes de discussion ont également affirmé haut et fort : “Si votre média a un paywall, ce sera sans nous”. Les notes de Mme Reimer ont montré que la majorité des participants étaient convaincus que les nouvelles locales devaient être accessibles au plus grand nombre. Cela a conduit l’équipe du Compass Experiment à considérer l’adhésion comme la meilleure voie à suivre.

L’équipe a reçu 20 réponses à l’enquête qu’elle a envoyée aux 50 premiers soutiens financiers du site. L’équipe espérait plus de retours et avait prévu d’organiser un groupe de discussion virtuel avec les personnes ayant répondu à l’enquête, mais seules quatre personnes se sont portées volontaires.

L’équipe a tout de même pu recueillir quelques informations intéressantes, notamment sur ce qui a poussé les gens à les soutenir : la newsletter, le journalisme de surveillance et les nouvelles hyperlocales. Beaucoup ont dit qu’ils avaient été abonnés au Vindicator. L’un d’eux a déclaré : “La fermeture du Vindicator a été un choc pour moi et je ne veux pas que cela se reproduise”. Un autre a déclaré : “Nous avons besoin d’un journalisme local indépendant consacré à Youngstown”.

En octobre prochain, l’équipe de Mahoning Matters prévoit de profiter de l’enthousiasme suscité par son premier anniversaire pour mener une enquête plus large et réunir un autre focus group. Cette fois, ils ont l’intention d’envoyer l’enquête à l’ensemble de leur liste de diffusion pour prendre la température et savoir si leurs lecteurs sont satisfaits de leur travail, un an après.

Ce qu’ils ont compris

Une étude d’audience sans lecteurs, c’est difficile. Au début, l’équipe du Compass Experiment a eu du mal à recruter des personnes pour participer à ses groupes de discussion sans une base existante de personnes ou de lecteurs. Les premiers participants aux focus groups étaient principalement un mélange de personnes recrutées à partir de l’article du blog de Mme Jenkins en juillet annonçant que le Compass Experiment venait à Youngstown (elle avait inclus un lien ad hoc pour que les gens puissent s’inscrire pour recevoir des nouvelles) et de personnes recrutées par les bibliothèques locales grâce aux prospectus. Une autre chose que l’équipe a apprise : si vous voulez attirer les gens dans vos groupes de discussion, fournissez le déjeuner !

En particulier dans les premiers jours d’une rédaction, pensez à des façons créatives d’atteindre les membres de la communauté que vous cherchez à servir. Il peut s’agir de s’associer avec une bibliothèque locale pour recruter des participants ou d’acheter une base de données d’e-mails de partenaires potentiels au sein de médias communautaires. L’équipe du Compass Experiment a pu mettre en pratique ce qu’elle avait appris lorsqu’elle a lancé son deuxième site, The Longmont Leader, à Longmont, dans le Colorado.

Cette fois-ci, l’équipe savait qu’elle avait besoin d’aide pour trouver un premier public cible. Compte tenu du confinement dans l’État du Colorado, ils ont dû réaliser des enquêtes et des discussions en petits groupes virtuellement plutôt que dans des foires, des marchés de producteurs ou des microbrasseries locales. Ainsi, au lieu de s’appuyer sur Facebook et aux publicités sur Google pour l’acquisition de prospects et constituer la première liste de diffusion, ils ont acheté les outils numériques du Longmont Observer, un site d’information communautaire à but non lucratif, dont sa liste d’adresses électroniques de près de 1 000 lecteurs locaux.

Ils ont envoyé une enquête à cette liste de 1 000 personnes et, en quelques jours seulement, ont reçu 128 réponses. Cette fois, suffisamment de personnes ont choisi de participer au groupe de discussion, ce qui leur a permis d’organiser trois focus groups virtuels et d’explorer de manière plus approfondie les opinions de leurs premiers lecteurs sur les informations locales dans la région, leurs besoins en matière d’information et ce qu’ils aiment (et n’aiment pas) dans la vie à Longmont.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez transparent avec votre public sur votre situation financière. À peu près au même moment où le Compass Experiment a lancé un site d’informations locales à Youngstown, Ohio, le journal local de Youngstown (The Vindicator) fermait ses portes.

Les premiers groupes de discussion ont permis au Compass Experiment d’apprendre que les habitants de Youngstown, même les plus fervents consommateurs d’actualités, n’avaient aucune idée que le Vindicator était dans un tel état de détresse. Le Compass Experiment s’assure que ses deux rédactions sont prêtes à dire au public : “Voici notre situation financière. Nous avons une marge de manœuvre grâce à Google, mais elle va s’épuiser. Les nouveaux revenus publicitaires n’arrivent pas. Nous aurons besoin de votre aide”. Ils prévoient de continuer à insister sur ce message auprès de leurs lecteurs et de leurs premiers contributeurs en vue du lancement éventuel d’un programme d’adhésion.

Autres ressources

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Compass Experiment Mener une étude d'audience Petite rédaction (moins de 10 personnes) Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média d'information sans but lucratif qui propose au quotidien à ses lecteurs du journalisme factuel sur les enjeux du Michigan, dont la diversité, la politique et l'économie.
LIEU
Ann Arbor, Détroit et Lansing dans le Michigan
ANNÉE DE CRÉATION
2011
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
Environ 1 000 000*
NOMBRE DE MEMBRES
7 414
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
11 %

En deux ans seulement, Bridge Michigan a augmenté les dons des lecteurs de 66 %, le nombre de donateurs mensuels de 54 % et sa liste de diffusion de 114 % en appliquant différentes stratégies.

Bridge Michigan y est parvenu en menant une série d’expériences ciblées à chaque niveau de l’entonnoir de conversion. Il a fixé des objectifs et des cibles clairs pour définir le succès à chaque niveau, puis a mis en œuvre des stratégies de référencement, de croissance de la newsletter, etc. pour atteindre ces objectifs.

L’approche “test-and-learn” a permis à Bridge Michigan d’expérimenter de nouveaux formats de contenu en développant ses newsletters et en rendant son travail plus facile à trouver sur Internet, ce qui a attiré de nouveaux publics réguliers et de nouveaux membres.

  • Avant la pandémie de coronavirus, Bridge Michigan comptait en moyenne 300 000 visiteurs uniques par mois.

Pourquoi est-ce important

Les stratégies de Bridge Michigan ne sont pas révolutionnaires. Elles sont simples et directes. En se concentrant sur des tests à petite échelle axés sur la croissance de l’audience grâce au référencement et à la sensibilisation de l’audience grâce aux newsletters par e-mail, le média a pu transformer de petits succès individuels en une victoire stratégique plus importante grâce à l’augmentation des revenus et des adhésions.

Les rédactions qui cherchent à mettre en œuvre des stratégies de test-and-learn au sein de leur programme d’adhésion devraient commencer par des expérimentations de ce type.

“Vous n’avez pas besoin que chaque visiteur unique vous donne de l’argent, mais vous devez trouver des moyens d’inciter les gens à le faire à chaque niveau”, explique Bill Emkow, responsable de la stratégie de développement de Bridge Michigan, lors d’une présentation à ONA19 en partenariat avec le Facebook Journalism Project. Bridge était un participant de l’édition 2019 du Facebook Membership Accelerator. (Le Lenfest Institute s’associe à Facebook pour administrer le programme et partager les meilleures pratiques de ses participants).

Ce qu’ils ont fait

Bridge Michigan a démarré le programme d’accélération du Facebook Journalism Project (FJP) avec un certain soutien financier de la part de ses lecteurs, mais sans stratégie formelle pour développer son programme d’adhésion.

La première étape pour Bridge Michigan a été de définir son entonnoir de conversion. De manière générale, un entonnoir commence par les utilisateurs occasionnels, puis passe aux utilisateurs réguliers et enfin aux contributeurs.

Voici comment Bridge a défini son entonnoir en fonction des habitudes de ses lecteurs et des analyses d’audience :

Chaque étape de l’entonnoir s’appuie sur la publication régulière d’une couverture de haute qualité. Bridge Michigan publie environ 3 à 5 articles d’actualité par jour ouvrable. Voici un résumé de la stratégie de Bridge pour chaque niveau de l’entonnoir :

De visiteur unique à visiteur régulier

À cette étape, Bridge s’est concentré sur l’écriture de titres optimisés pour le référencement afin que les articles puissent atteindre de nouveaux publics.

“Le moyen le plus efficace d’augmenter le nombre de visiteurs uniques est d’avoir plus d’articles et de posts sur les sujets qui intéressent le public”, explique M. Emkow.

L’étape suivante consiste à inciter les visiteurs uniques à revenir au moins cinq fois par mois.

Bridge accorde une attention particulière à l’analyse de son audience, et si un sujet particulier semble attirer une audience constante, il redouble d’efforts pour le couvrir. M. Emkow utilise Google Search Console pour identifier les termes de recherche qui conduisent les internautes vers le site de Bridge. Il envoie un mémo hebdomadaire à l’équipe avec les termes spécifiques que les lecteurs utilisent pour atteindre le site via le moteur de recherche.

En 2018, les électeurs du Michigan ont légalisé la marijuana à des fins récréatives. Bridge a remarqué que le sujet faisait partie des tendances sur Google et commençait à attirer l’attention des réseaux sociaux l’année suivante, alors que la loi était sur le point d’entrer en vigueur.

Bridge a donc augmenté sa couverture de ce sujet, puis a optimisé la couverture passée pour le référencement également. Le site a aussi chargé l’un de ses journalistes politiques de se consacrer à la couverture du sujet de la marijuana.

David Grant, du FJP, explique comment ils ont procédé :

En suivant les meilleures pratiques de SEO, ils ont lié chaque nouvel article sur la marijuana à d’anciens articles sur ce même thème et ont rédigé des titres de pages et d’articles riches en mots-clés. Dans l’article ci-dessous, remarquez la liste d’articles déjà publiés (entourée en rouge) insérée avant l’article lui-même. La première phrase de l’article contient le terme “marijuana dans le Michigan”. L’ensemble de l’article est optimisé pour le référencement.

Cependant, une poignée de leurs articles n’ont pas généré beaucoup de vues. L’équipe a donc supposé que le sujet était mort.

Toutefois, M. Emkow pense qu’ils ont arrêté la couverture trop tôt.

“Je suis convaincu que nous avons juste eu trois articles qui n’étaient pas connectés”, dit-il dans un e-mail. “Nous aurions dû continuer à creuser, à mon avis. Je pense que les leçons que nous avons tirées de la marijuana ont été appliquées au coronavirus. Nous avons continué à marteler, et nous avons été récompensés par plus de lecteurs.”

Développer sa liste de diffusion

L’e-mail est un outil puissant pour créer une habitude de lecture chez son public, une condition préalable pour les convertir en membres.

“Il s’agit de s’intégrer davantage dans leur vie”, explique M. Emkow. “Une fois qu’ils vous ont laissé entrer, vous pouvez avoir une conversation avec eux.”

Bridge dispose d’une newsletter quotidienne et encourage ses lecteurs à s’inscrire grâce à des curseurs non intrusifs qui apparaissent après que le lecteur a passé quelques secondes sur la page. Le média a également lancé une newsletter hebdomadaire et des newsletters automatisées via des flux RSS sur la santé et l’environnement qui sont envoyées le lendemain de la publication d’un article sur ce sujet.

Bridge modifie le langage des calls-to-action dans les e-mails en fonction de l’origine du lecteur ou de l’actualité du moment. Par exemple, il ciblait auparavant les CTA vers les lecteurs qui avaient cliqué sur un lien via Facebook avec un e-mail d’inscription les encourageant à devenir moins dépendant des algorithmes du géant social, tandis que quelqu’un venu en tapant bridgemi.com dans son navigateur recevait un CTA plus général.

Le message de gauche s’adresse à un lecteur arrivé sur le site Bridge directement depuis le moteur de recherche. À droite, celui pour un visiteur venu depuis Facebook.

Des outils tels que OptInMonster, que Bridge Michigan utilise pour sa génération de prospects, permet de faire de l’A/B testing, afin de tester différents calls-to-action pour voir lequel est le plus efficace.

Bridge a également utilisé les publicités Facebook pour sa génération de prospects et développer sa liste de diffusion.

Penser conversion

Les plateformes que vous possédez et exploitez, comme votre site Web, sont l’endroit le plus important où demander des dons. Bridge y a mis son bouton de don plus en évidence et a ajouté un call-to-action plus fort.

Le bouton de don initial

Le bouton de don plus visible utilisé aujourd’hui.

Le média a également ajouté des pop-ups sur les articles et des modules en bas de page qui invitent les lecteurs à soutenir Bridge. En analysant comment les utilisateurs réagissent à ces différents appels, Bridge a pu augmenter ses dons.

La plupart des lecteurs de Bridge ne lisent qu’un seul article, c’est pourquoi Bridge a trois CTA différents par article pour encourager l’adhésion.

“Oui, mettez votre mission en avant, mais pour assurer votre pérennité, pensez conversion”, m’a dit M. Emkow dans un e-mail. “Pour paraphraser Eminem, si vous n’avez qu’une seule chance de transformer un lecteur occasionnel en membre payant, que faites-vous ?”

Fidéliser les membres

Bridge s’est rendu compte que sa page de dons n’était pas configurée pour encourager les contributions récurrentes, même si son objectif ultime était d’encourager les donateurs ponctuels à donner de manière récurrente afin d’assurer des revenus stables et prévisibles. Ils ont donc proposé le don mensuel par défaut sur leurs pages.

Ils ont également augmenté leur option d’adhésion par défaut. Bridge voulait fixer son option d’adhésion par défaut à 10 dollars US/mois, mais Tim Griggs, coach au sein de l’accélérateur, a encouragé l’équipe à la fixer à 15 dollars US/mois. Dans un billet, M. Grant explique comment l’économie comportementale a influencé cette décision : les gens sont plus susceptibles de choisir le prix par défaut, suivi par l’option la moins chère.

M. Griggs a proposé que Bridge Michigan fixe le montant par défaut à 15 dollars US par mois, de proposer une deuxième option à 10 dollars US et une troisième à montant libre. “Ça a marché”, dit M. Emkow. “Nous avons constaté une augmentation immédiate de l’ensemble des dons mensuels, mais spécifiquement de 10 et 15 dollars US par mois.”

Définir des montants par défaut est essentiel : vous devez dire à votre public ce que vous attendez de lui.

“Un champ vide prête à confusion”, soutient M. Emkow par e-mail. “Combien dois-je donner ? Combien veulent-ils ? Qu’est-ce qui est beaucoup, qu’est-ce qui est trop peu ?’ Éliminez les doutes. La suggestion de 15 dollars US/mois était une question d’économie comportementale de base : les gens ont tendance à choisir la solution par défaut, mais la deuxième option la plus populaire est la deuxième option la plus chère.”

Bridge a également commencé à renvoyer des e-mails de collecte de fonds aux lecteurs qui ne les avaient pas ouverts. Cela a commencé comme un petit test : deux jours après avoir envoyé un e-mail de collecte de fonds, l’équipe l’a envoyé à nouveau, et il a généré presque le même montant que le premier email.

  • Note rapide : bien que de nombreux organes de presse, y compris Bridge Michigan, utilisent indifféremment les dons et les adhésions, nous les considérons comme deux modèles d’engagement et de revenus distincts, avec des relations différentes entre les soutiens et les rédactions.

Les résultats

Bridge a connu une croissance à chaque étape de l’entonnoir de conversion.

En 2019, vers le haut de l’entonnoir, ces stratégies ont fait croître ses utilisateurs uniques globaux de 35 %, à 2,4 millions, et le nombre d’abonnés aux newsletters a monté en flèche de 59 %, à 13 374.

Le site a généré près de 300 000 dollars US à partir de 3 600 membres, soit une augmentation de 45 % des revenus et de 54 % du nombre total de membres. La croissance s’est poursuivie en 2020. Début septembre, le site comptait 7 414 membres qui avaient contribué à hauteur de 436 724 dollars US.

M. Emkow a également lancé récemment une campagne de génération de prospects sur Facebook pour obtenir de nouvelles adresses électroniques. L’annonce ciblait les utilisateurs qui ressemblaient aux abonnés les plus fidèles de Bridge et qui résidaient dans le Michigan, le public cible du site. Elle était composée d’une image de son tracker COVID-19 dont les mots et les chiffres avaient été supprimés, car Facebook supprime les images contenant beaucoup de texte.

Au cours des deux premiers jours, l’annonce a rapporté à Bridge 331 nouvelles adresses électroniques avec un coût par action (CPA) de 0,29 dollars US. En trois semaines, 2 180 nouveaux abonnés ont rejoint Bridge à un coût de 0,64 dollars US par e-mail.

M. Emkow a initialement dépensé 606 dollars US, mais a augmenté le budget à 3 000 dollars US. “Je ne veux pas perdre cette opportunité à ce prix”, dit-il.

Ce qu’ils ont compris

Faites un suivi de vos dépenses. Facebook peut être un outil précieux de génération de prospects, mais il faut que le jeu en vaille la chandelle. M. Emkow raconte que lorsqu’il booste des posts ou utilise l’outil de génération de prospects par e-mail de Facebook, il surveille méticuleusement les coûts pour s’assurer qu’ils restent en dessous des CPA ciblés.

Vous n’avez pas besoin d’être un expert en analyse de données : M. Emkow est le premier à admettre qu’il n’est pas un expert de Google Analytics. Bien qu’il existe de nombreux outils d’analyse sophistiqués, M. Emkow a pu glaner des informations en examinant chaque niveau de l’entonnoir individuellement, puis en traçant leur corrélation. Par exemple, il examine d’abord les niveaux de trafic global, puis le nombre d’abonnés aux newsletters. S’il constate une croissance dans les deux catégories, il peut en déduire que les lecteurs se déplacent vers le bas de l’entonnoir de conversion.

“Je regarde simplement les corrélations. Si vous constatez une forte croissance à un endroit et qu’il n’y a pas de corrélation avec la croissance à d’autres endroits, il y a quelque chose que vous devez revoir”, dit-il.

Faites preuve de discernement. La plupart des rédactions axées sur les membres, y compris Bridge, ont des ressources limitées. Le site utilise un mélange de discernement éditorial et de données analytiques pour prendre des décisions sur ce qu’il faut tester et sur quels domaines il faut se concentrer pour faire progresser son audience dans l’entonnoir. Les rédactions devraient “être la référence sur certains sujets qui comptent à la fois pour leur public et pour leur ligne éditoriale”, explique M. Emkow.

Faire de l’expérience utilisateur une priorité. Vous ne voulez pas submerger votre public et vous devez faire attention à ne pas faire de CTA trop intrusifs. Laissez-vous guider par les données. Par exemple, Bridge a remarqué que son taux de conversion sur les fenêtres pop-up d’e-mail sur le site n’a pas changé lorsque la fréquence d’affichage a été modifiée de tous les jours à tous les trois jours. Les utilisateurs ont donc moins vu les fenêtres pop-up, mais Bridge a quand même réussi à faire grandir sa liste d’adresses électroniques.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Concentrez-vous sur chaque étape de l’entonnoir. En décomposant sa stratégie par étapes de l’entonnoir, Bridge a pu mener des expériences ciblées sur l’augmentation de son audience globale et de sa liste de diffusion, ce qui a finalement permis d’atteindre l’objectif global de Bridge : augmenter le nombre de ses membres.

En gardant ses tests à petite échelle, Bridge a pu faire des progrès progressifs qui ont finalement abouti à une croissance significative.

Laissez-vous guider par les données. Il est important de connaître les données et de comprendre ce que les analyses de votre audience vous disent, mais les médias axés sur les membres doivent avoir des valeurs fortes et un discernement éditorial. Ne laissez pas les données vous conduire à rechercher des publics et des sujets qui ne sont pas en accord avec la proposition de valeur fondamentale de votre programme d’adhésion.

Autres ressources

Digital native Bridge Michigan Adopter la pensée produit Définir des métriques Faire grandir notre programme d’adhésion Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

Depuis le début, Chalkbeat a mis en place un moyen pour les lecteurs de soutenir financièrement leur travail, mais il s’agissait d’une simple stratégie de collecte de dons. Dès 2014, Chalkbeat envisageait l’adhésion comme un élément à prendre en considération, mais le média n’avait pas encore la capacité de mettre en place un programme complet.

Dans les années qui ont suivi, le nombre de lecteurs et les revenus ont continué à augmenter, mais ce n’est qu’en 2018 qu’ils ont eu les ressources nécessaires pour répondre aux questions-clefs sur l’adhésion : À quoi cela ressemblerait-il pour Chalkbeat ? Pourquoi le feraient-ils ? Et combien d’investissement serait nécessaire à son lancement et à sa gestion ?

Plus important encore, ils devaient identifier l’objectif organisationnel de l’adhésion : à quoi ressemble le succès et comment le mesurer ?

S’appuyant sur ce que Chalkbeat savait grâce à des années à recevoir des dons de lecteurs, la directrice de la stratégie, Alison Go, a passé deux mois à examiner l’ensemble de l’organisation pour élaborer un cadre permettant de déterminer si l’adhésion en valait la peine et d’identifier les jalons qui leur permettraient de savoir s’ils étaient sur la bonne voie. Ils ont lancé leur programme d’adhésion en novembre 2018.

Pourquoi est-ce important

Lorsqu’ils évaluent s’ils sont prêts pour l’adhésion, les médias passent des mois à réfléchir à leur structuration technologique et à concevoir leur programme. Mais ils passent souvent à côté d’une étape cruciale : préciser ce à quoi ressemblera l’adhésion si elle “fonctionne” pour eux.

L’adhésion n’est pas une campagne de marque que vous pouvez activer et désactiver lorsque vous avez besoin de plus de revenus ou lorsque vous avez un peu de temps libre. C’est à la fois une nouvelle relation avec vos donateurs et un produit que vous devez gérer. Si vous vous engagez dans cette voie sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite.

La démarche de Chalkbeat pour distiller son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année du lancement du programme est instructive pour tous les médias qui cherchent à définir leur propre définition du succès.

Ce qu’ils ont fait

La première chose que l’équipe de Chalkbeat a établie, c’est que l’adhésion n’allait pas être une expérience rapide qu’elle pourrait simplement essayer et échouer, puis abandonner. Il y aurait un investissement important en termes de ressources humaines, technologiques, de marketing et éditoriales, et les engagements pris dans le cadre d’un programme d’adhésion devraient être respectés bien au-delà de la fin d’une campagne de fin d’année ou de printemps, précise Mme Go.

Pendant deux mois en 2018, Mme Go s’est concentrée à plein temps sur la réponse à une question-clef : à quoi ressemblerait Chalkbeat si l’adhésion fonctionnait ? Et presque aussi important, l’équipe a identifié à quoi ressemblerait l’adhésion si elle ne fonctionnait pas, et les mesures à prendre pour l’éliminer progressivement.

“Ce n’était pas quelque chose de technique, ce n’était pas comme une chose physique ou une ressource, c’était la confiance que nous allions au moins apprendre quelque chose de ce processus”, raconte Mme Go.

Quatre hypothèses à tester en lançant l’adhésion ont été identifiées :

  • Acquisition : le fait de présenter les petits dons comme une “adhésion” permettra d’obtenir les revenus les plus élevés possibles de la part des petits donateurs.
  • Fidélisation : le programme d’adhésion aura le taux de désabonnement le plus faible de tous les programmes pour petits donateurs.
  • Communauté de connaissances : le programme d’adhésion sera un pilier essentiel d’une communauté de connaissances éditoriale robuste, améliorant à terme le journalisme lui-même et augmentant notre impact sur la communauté.
  • Coûts : les frais généraux liés au maintien d’un programme d’adhésion seront compensés par les avantages.

Ils ont ensuite transformé chaque hypothèse en une question à laquelle les données pourraient répondre, et ont identifié un “délai d’apprentissage” pour répondre à la question, en utilisant les données des précédentes collectes de dons comme base de référence.

  • Acquisition : est-ce que la conversion est meilleure que celle de nos campagnes précédentes ? (1 mois)
  • Fidélisation : les gens annulent-ils plus lentement les contributions récurrentes ? Si oui, qu’est-ce qui, dans le programme d’adhésion, provoque ce changement de comportement ? S’agit-il de la désignation en tant qu’“adhésion” ou d’initiatives spécifiques au sein du programme ? (3 à 12 mois)
  • Communauté de connaissances : les initiatives au sein du programme d’adhésion ont-elles augmenté notre interaction avec notre communauté ? La qualité de nos articles s’est-elle améliorée en conséquence ? La portée et l’impact de nos articles ont-ils augmenté en conséquence ? (1 an)
  • Coûts : que faut-il pour gérer un programme d’adhésion ? Combien cela coûte-t-il, maintenant et à grande échelle ? (1 an)

Ils ont décidé que si l’adhésion ne créait pas de revenus supplémentaires mais “nous permettait de créer une boucle de retours utilisateurs que nous ne pouvions pas avoir sans elle, elle valait la peine”.

Ils ont également identifié des jalons de revenus qui leur indiqueraient le rôle que l’adhésion jouerait dans leur modèle économique plus large. Par exemple, si la gestion et l’administration d’un programme d’adhésion prenaient 50 % du temps d’un employé, l’adhésion était-elle vraiment rentable ? Et si ce n’était pas le cas à ce moment-là, à partir de quelle taille d’audience cela commencerait-il à être rentable ?

Les résultats

Près de deux ans après le lancement, Chalkbeat compte plus de 1 100 membres à travers les États-Unis, a généré des données sur les quatre hypothèses et en a ajouté une autre après le lancement. Cela a renforcé l’argument en faveur de l’embauche d’une personne dédiée au programme d’adhésion.

Acquisition : l’acquisition de membres et de donateurs n’a pas connu de pic significatif au cours des deux premiers mois. Les adhésions ont augmenté au même rythme que les newsletters.

Fidélisation : la rétention des membres et des donateurs a commencé dans le haut du 90e centile, et elle est restée élevée depuis.

Communauté de connaissances : il est plus facile d’échanger avec les membres qu’avec les donateurs en raison de la communication permanente avec eux, mais le média a du mal à créer des communautés de connaissances locales car le programme d’adhésion est géré de manière centralisée, au niveau national. Kary Perez, qui gère aujourd’hui le programme d’adhésion, déclare : “Au fur et à mesure que notre équipe nationale se développe, nous pouvons continuer à tester ce à quoi pourrait ressembler une communauté de connaissances au niveau national.”

Coûts : “Les chiffres de conversion de nos abonnés [à la newsletter] en membres sont moyens. Même s’ils sont dans la moyenne, nous savons que nous pouvons faire mieux. Le programme d’adhésion s’autofinance. Le retour sur investissement n’est pas très élevé, mais il s’autofinance… Même au moment du lancement du programme d’adhésion, il était clair que l’investissement en valait la peine”, écrit Mme Perez par e-mail. L’année de leur lancement, les membres ont rapporté 53 000 dollars US, n’atteignant pas tout à fait l’objectif fixé de 60 000 dollars US, mais l’année suivante, ils ont rapporté 80 000 dollars US, dépassant leur nouvel objectif de 55 000 dollars US.

Synergies avec d’autres initiatives : Chalkbeat utilise la campagne d’adhésion de fin d’année pour stimuler les dons des grands donateurs et vice versa, par exemple en demandant à un grand donateur d’offrir une contrepartie pour inciter les lecteurs à devenir membres. De plus, l’équipe de développement peut réutiliser les ressources et le contenu de la campagne d’adhésion dans ses activités de sensibilisation des grands donateurs.

Après le succès de leur lancement et de leur campagne de fin d’année en 2018, ils savaient qu’ils devaient investir dans une version des dons individuels à plus grande échelle, et qu’ils avaient besoin d’une ressource plus dédiée pour le faire. En 2019, ils ont embauché Mme Perez en tant que responsable marketing senior pour gérer le programme d’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

L’adhésion s’est avérée avoir un impact à la fois sur les recettes et sur l’engagement chez Chalkbeat. C’est pourquoi Mme Perez, la personne référente pour l’adhésion, fait le lien entre les équipes chargées des revenus et la rédaction. Ils essaient toujours de comprendre quel est le rôle principal du programme, dit-elle. Les 80 000 dollars US que l’adhésion a rapportés pour 2019-2020 sont significatifs, mais cela ne représentait que 1 % de leur budget grâce à leur fondation et au soutien de grands donateurs. Pour cette raison, l’adhésion pourrait finir par être plus importante comme outil de développement de l’engagement.

Avoir un programme d’adhésion soulève des questions d’inclusion. Les avantages pour les membres sont intrinsèquement exclusifs et Chalkbeat se demande s’il est possible de concilier les expériences réservées aux membres avec l’engagement de l’organisation en matière d’équité et d’inclusion. “L’idée maîtresse de notre modèle est que tout le monde devrait avoir accès à notre travail. Les questions que nous nous posons sont les suivantes : Comment un organisme à but non lucratif peut-il avoir un programme d’adhésion ? Comment sommes-nous censés être accessibles à tous et toutes tout en offrant des avantages aux membres ? Comment pouvons-nous créer un programme d’adhésion véritablement inclusif ?” dit Mme Perez.

Jusqu’à présent, ils ont décidé de ne pas limiter l’accès à tout contenu utile et éducatif. Ils réfléchissent comment ils pourraient créer des voies d’accès à l’adhésion qui ne nécessitent pas de transaction monétaire.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Un programme d’adhésion doit avoir des objectifs mesurables. Si vous vous lancez dans un programme d’adhésion sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite. Comme l’a noté Mme Go, l’adhésion n’est pas une expérience rapide qui peut être abandonnée si elle ne “fonctionne » pas. L’effort de Chalkbeat pour résumer son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année de lancement d’un programme d’adhésion est utile pour les médias qui souhaitent trouver leur propre définition du succès.

Autres ressources

Comment savoir si nous sommes prêts à lancer un système d’adhésion ? Digital native Média spécialisé Chalkbeat Adopter la pensée produit Définir des métriques Local/Régional National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média sans but lucratif dédié à mettre en lumière les injustices et abus de pouvoir tout en soutenant l'éducation aux médias et d'autres programmes éducatifs.
LIEU
Berlin et Essen, Allemagne
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2015
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
670 000
NOMBRE DE MEMBRES
10 400
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
30 %

En 2018, le média d’investigation allemand Correctiv a cherché à rendre le marché du logement de Hambourg plus transparent en découvrant qui possédait les propriétés résidentielles. Dans de nombreux pays, il s’agit d’un processus simple mais la loi allemande n’autorise que les personnes ayant un “intérêt légitime” à consulter les registres de propriété. Les journalistes ne sont pas concernés par cette définition. Seuls les locataires le sont.

Correctiv s’est donc tourné vers CrowdNewsroom, une plateforme qu’ils ont développée en 2015 pour les aider à mobiliser des membres de la communauté dans leurs projets d’enquête et à assembler des ensembles de données. Pour obtenir les informations sur la propriété des biens dont ils avaient besoin pour “Qui est propriétaire de Hambourg ?”, ils ont invité les lecteurs à télécharger leurs baux sur la plateforme. Ils ont recueilli plus de 1 000 documents, créant ainsi un registre de propriété significatif qui a servi de point de départ aux enquêtes sur le marché immobilier de Hambourg.

Le projet a ensuite été déployé ailleurs. Aujourd’hui, Correctiv dispose de bases de données sur la propriété immobilière dans d’autres villes d’Allemagne et a prouvé que le fait d’inviter les lecteurs à participer au journalisme n’est pas seulement une bonne chose, cela peut également créer des enquêtes à plus fort impact.

Pourquoi est-ce important

En identifiant un moyen pour les gens de contribuer de manière significative à son travail, Correctiv a été en mesure d’enquêter sur des sujets qu’il n’aurait pas pu étudier autrement et a donné aux membres de la communauté l’occasion de co-créer du journalisme. En construisant sa propre plateforme pour cette méthode collaborative, le média a pu collaborer plus pleinement avec eux. Et en s’associant à d’autres rédactions, il a pu élargir le nombre de contributeurs.

La participation du public est plus satisfaisante pour les membres sollicités et plus efficace pour les médias lorsque ces derniers trouvent le point d’intersection entre leurs besoins et les motivations du public à participer. Correctiv y est parvenu : il avait besoin des registres de propriété et les habitants voulaient comprendre le marché du logement dans lequel ils vivaient.

Ce qu’ils ont fait

Correctiv a commencé à développer CrowdNewsroom en 2015 pour permettre la participation à grande échelle des lecteurs aux enquêtes. Pour faire simple, CrowdNewsroom crée des formulaires qui permettent de collecter des données structurées auprès des utilisateurs. Ils l’ont d’abord utilisé pour des enquêtes sur les irrégularités financières dans les banques locales et le suivi des annulations de cours dans les écoles publiques.

“CrowdNewsroom est comme un système Google pour les réponses qui n’existent pas encore”, explique David Schraven, éditeur de Correctiv, à Solution Set.

Les enquêtes de CrowdNewsroom ont tendance à suivre le même processus et prennent quelques mois pour aboutir.

Voici un aperçu du fonctionnement typique de CrowdNewsroom, avec quelques détails sur son application lors du projet “Qui est propriétaire de Hambourg ?” en 2018 :

Faites passer le message. En collaboration avec son partenaire, Correctiv lance une campagne de quatre à six semaines pour faire connaître le projet, susciter l’intérêt de la communauté et encourager la participation. Pour “Qui est propriétaire de Hambourg ?”, Correctiv s’est associé au Hamburger Abendblatt, média local, et l’association locale des locataires a aidé à la promotion de l’enquête. Correctiv et sa rédaction partenaire publient quotidiennement des articles sur les problèmes que le projet tente de mettre en lumière, font la promotion de l’appel à informations de CrowdPlatform sur les réseaux sociaux et organisent des événements. Tout cela dans le but de recueillir des données et de sensibiliser les gens à l’enquête.

“Avant de commencer la campagne, on collabore avec le journal pour donner aux gens une idée de ce que l’on fait, pourquoi on le fait et pourquoi c’est important, dit M. Schraven. Il s’agit d’une série d’articles, d’interviews radio, d’une véritable série journalistique”.

Collecter des données. Tout au long de la campagne, les membres de la communauté téléchargent des données et des informations sur CrowdNewsroom. Pour “Qui est propriétaire de Hambourg ?”, des personnes ont téléchargé leurs baux dans la base de données CrowdNewsroom et ont ensuite autorisé Correctiv à extraire les enregistrements du registre foncier en leur nom. Correctiv a également créé un site Web pour l’enquête sur le marché de l’immobilier à Hambourg, où il propose régulièrement des mises à jour sur l’avancement du projet et où les locataires peuvent stocker leurs preuves et leurs informations.

Pour garantir la crédibilité des données, chaque soumission à CrowdPlatform doit être étayée par des documents. Correctiv ne publie que les informations vérifiables.

Analyser les données. Une fois la campagne terminée, les journalistes de Correctiv et de ses partenaires commenceront à traiter, à vérifier les faits et à contrôler les données collectées, puis à rechercher des schémas qui serviront de point de départ à des articles. Correctiv et ses rédactions partenaires ont un accès complet à la base de données.

“Ensuite, nous prenons les histoires les plus importantes et nous en faisons un reportage”, explique M. Schraven. “Mais nous gardons les autres sujets privés, car il s’agit de données privées et nous n’allons pas publier comme Wikileaks tout ce que nous avons trouvé.”

Les articles qui sortent de CrowdNewsroom sont ensuite publiés et partagés par les deux médias.

Les résultats

La campagne “Qui est propriétaire de Hambourg ?” a duré six mois. À la fin de la campagne, environ 1 000 locataires ont téléchargé des documents sur le propriétaire de leur appartement. Ces données ont permis à Correctiv de relier plus de 15 000 appartements à des propriétaires spécifiques. Ils ont ainsi découvert que le blanchiment d’argent était à l’origine d’environ 10 % des ventes immobilières à Hambourg. Ils ont également déterminé que plus d’un tiers des 707 000 appartements et maisons loués à Hambourg appartiennent à l’association de logement urbain de la ville ou à une coopérative.

Correctiv a également publié 10 exemples de la façon dont l’absence de transparence nuit aux locataires (et ce qui pourrait les aider), qui révèle d’autres résultats de la recherche, comme le fait que les locataires ne savent pas toujours qui est leur propriétaire. Cela n’a été possible que grâce à la plateforme CrowdNewsroom.

Correctiv a dépensé environ 1 million d’euros pour développer CrowdNewsroom. La moitié du financement provenait d’une subvention de 500 000 euros sur trois ans du Digital News Innovation Fund de Google.

“Le reste provenait de nos autres sources de revenus”, explique M. Schraven. “Nous avons des fondations qui nous financent, des particuliers qui nous donnent de l’argent en tant qu’organisme à but non lucratif. Nous avons même une petite entreprise à but lucratif qui publie des livres.”

Ce qu’ils ont compris

Rendre la participation facile d’accès est essentiel. Les enquêtes de CrowdNewsroom ne peuvent avoir lieu que si les gens en ont connaissance, c’est pourquoi Correctiv aborde ses enquêtes CrowdNewsroom presque comme s’il s’agissait d’une campagne de collecte de fonds ou d’une campagne politique : il déclenche un torrent de couverture, de promotion et d’événements pour faire connaître les enquêtes et encourager les gens à y participer. Elle rend également la plateforme CrowdNewsroom elle-même intuitive et simple à utiliser. En février 2019, plus de 4 000 personnes avaient contribué aux projets CrowdNewsroom.

Créez des appels à contributions clairs et précis. Dans ses premières enquêtes CrowdNewsroom, Correctiv a posé des questions trop générales à ses lecteurs. Les réponses étaient éparpillées et n’étaient pas aussi utiles qu’elles auraient pu l’être. Correctiv s’est rendu compte qu’il fallait créer un moyen plus ciblé de demander aux lecteurs de contribuer et a commencé à chercher à obtenir une seule chose des lecteurs pour chaque enquête. Lorsque l’on demande aux lecteurs de s’impliquer dans la production du journalisme, il est important de prendre le temps de s’assurer que les appels sont clairs et qu’ils sont conçus pour susciter des réponses qui sont réellement exploitables.

Collaborer avec d’autres médias est crucial. Correctiv a également réalisé que ses reportages auraient plus d’impact en travaillant avec d’autres médias. En s’associant à divers autres éditeurs pour CrowdNewsroom, Correctiv est en mesure d’atteindre des publics auxquels il n’aurait pas eu accès autrement. Lorsqu’il a couvert les annulations de cours dans les écoles publiques, par exemple, l’un des partenaires de Correctiv était un journal étudiant, ce qui lui a permis de faire des appels plus ciblés et de s’assurer que le reportage atteignait les communautés concernées.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les enquêtes de Correctiv ne seraient pas possibles sans les personnes qui ont participé aux reportages et fourni leurs informations.

Les avantages de la co-création de journalisme avec les membres de la communauté vont au-delà des enquêtes en cours. Correctiv peut utiliser la plateforme pour identifier certains de ses membres les plus engagés et les inviter à participer au processus de reportage. Mais M. Schraven a également déclaré que le processus s’est révélé être un puissant outil de collecte de fonds. Il contribue plus largement à éduquer la communauté sur l’importance du journalisme indépendant et sur la manière dont le reportage d’investigation fonctionne réellement.

“Mais pour être clair : ce ne sont pas les articles publiés qui sont les plus importants dans la gestion de CrowdNewsroom”, explique M. Schraven par e-mail. “Le plus important est le débat et l’engagement au sein de la communauté des journaux et des médias avec lesquels nous gérons CrowdNewsroom. C’est comme une campagne en faveur du bon journalisme dans une communauté”.

“Quand il s’agit de construire une communauté, quelque chose comme ça est vraiment important”, affirme M. Schraven. “Les gens comprennent que nous nous intéressons à leurs problèmes, que nous y travaillons et que nous ne nous contentons pas d’en parler. Nous y mettons vraiment du nôtre. Ils comprennent que si ‘on veut que quelque chose comme ça se produise, on doit soutenir ces gars-là.’ Et ça marche. Quand vous voyez CrowdNewsroom, ce n’est pas quelque chose que vous faites juste pour un mois, vous le faites pour quelques mois. Vous construisez une communauté autour de la rédaction. Quand vous êtes sur le terrain, c’est exactement la zone pour laquelle vous publiez au jour le jour et tous ces lecteurs et contributeurs comprennent pourquoi vous êtes là.”

Autres ressources

Digital native Concevoir des pratiques participatives Correctiv Mettre en place une infrastructure technologique Local/Régional National Média d’investigation

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média sans but lucratif canadien spécialisé en journalisme environnemental
LIEU
Victoria, Canada
ANNÉE DE CRÉATION
2018
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
250 000
NOMBRE DE MEMBRES
1 600
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
25 %

The Narwhal a adopté le “test-and-learn”, une approche de test et d’apprentissage, pour optimiser ses plateformes numériques en vue de l’adhésion.

Au cours des derniers mois, le site a mené des expériences visant à accroître son audience, à fidéliser ses utilisateurs et à faciliter la conversion des lecteurs en donateurs.

L’un de ses tests les plus réussis a consisté à optimiser le bouton “don” de son site web avec un langage qui reflète mieux ses valeurs en tant que média d’information et qui a contribué à une augmentation des adhésions. L’effort mis sur le bouton de don a été une victoire importante mais le média continue d’élargir son répertoire de tests pour se concentrer sur l’optimisation des moteurs de recherche, les newsletters, etc.

Pourquoi est-ce important

Le nombre de choses qu’un site d’information numérique doit savoir faire pour atteindre la durabilité peut paraître vertigineux. Nombre d’entre elles, comme l’optimisation de la conversion, sont éloignées des compétences de la plupart des journalistes. Il est possible de réduire les risques liés à ces décisions importantes en adoptant une approche “test-and-learn”.

The Narwhal effectue constamment des tests.

“Il s’agit de toujours réfléchir à la manière dont nous pouvons améliorer ce que nous faisons”, explique Arik Ligeti, responsable éditorial chargé de l’engagement de l’audience de The Narwhal. “Il s’agit de ne jamais être trop à l’aise avec la façon dont les choses fonctionnent. Même si les choses semblent aller très bien, comment pouvons-nous les faire progresser d’un cran ? Il peut être facile de s’enliser dans le quotidien. Il s’agit de faire en sorte que l’expérimentation fasse partie de votre routine autant que possible.”

The Narwhal est une petite équipe de 10 personnes. Cette étude de cas offre des conseils sur la façon dont des équipes de taille similaire peuvent optimiser l’opérationnel pour améliorer leurs programmes d’adhésion.

Ce qu’ils ont fait

Jusqu’au début de l’année, le bouton de don principal du site web de The Narwhal ne permettait que des dons ponctuels.

Dans le cadre de sa participation à l’accélérateur de programmes d’adhésion du Facebook Journalism Project, le Narwhal a modifié sa façon d’aborder le soutien aux lecteurs. (Le Lenfest Institute s’associe à Facebook pour gérer ses accélérateurs et aide à partager les enseignements tirés de ces derniers.)

Le Narwhal a pris la décision consciente de changer la valeur par défaut des dons mensuels récurrents. Ce changement a été décidé parce que les membres qui donnent mensuellement ont tendance à avoir des taux de rétention plus élevés et à rapporter plus de revenus au fil du temps que ceux qui ne donnent qu’une fois. (Voir la rubrique sur la fidélisation pour en savoir plus sur les dons mensuels).

En conséquence, le média a changé le texte de son site Web, passant de “Faire un don” à “Devenir membre”. Ce changement a permis de recruter 26 nouveaux membres au cours des deux premières semaines, ce qui représente une augmentation de 120 % des revenus par utilisateur du site par rapport à une période de deux semaines avec un trafic similaire.

Mais le Narwhal voulait voir si ces résultats pouvaient être améliorés. L’équipe a décidé d’effectuer un A/B test sur son site Web en utilisant Google Optimize. La plupart des décisions relatives aux tests, y compris celle-ci, commencent par une conversation entre M. Ligeti, Emma Gilchrist, la rédactrice en chef du site, et le développeur Chris Desjardins. “Il n’y a pas beaucoup de bureaucratie”, dit M. Ligeti.

La moitié des visiteurs du site ont vu le message standard “Devenir membre” et l’autre moitié a vu “Become a Narwhal” ou “devenez un Narwhal”.

Une capture d’écran de la page d’accueil du Narwhal avec le bouton “Become a Narwhal”

Au cours des 18 jours de l’essai, il est apparu clairement que l’option “Devenez un Narwhal” était plus performante que l’option précédente. “Devenez un Narwhal” a obtenu un taux de clics de 0,29 %, contre 0,17 % pour l’option originale “Devenir membre”.

“Je résumerais cela à un facteur de curiosité, probablement. Oh, c’est quoi ‘Devenir un Narwhal’ ? Puis, une fois que nous avons été assez confiants des résultats, nous avons procédé au changement définitif.”

Le test du bouton de don n’est qu’une partie d’un effort plus large de réflexion sur la manière dont le Narwhal peut optimiser chaque niveau de l’entonnoir de conversion, de l’acquisition de nouveaux lecteurs à la conversion de lecteurs réguliers en membres durables.

The Narwhal a également mené des expériences dans ses newsletters en incluant des sollicitations de donateurs plus haut dans l’e-mail.

Grâce aux fonds de l’Accélérateur, le média a embauché un rédacteur pigiste spécialisé dans les nouvelles de dernière heure afin d’augmenter le nombre de reportages qu’il est en mesure de produire dans l’espoir d’augmenter l’audience, qu’il pourra ensuite convertir en membres payants.

“Nous savons qu’il existe au Canada un public beaucoup plus large pour les informations environnementales que celui que nous atteignons actuellement”, selon l’équipe du Narwhal. “Même si nous connaissons une croissance exponentielle par rapport à ce que nous étions il y a un an ou deux, nous réfléchissons à ce niveau à la façon dont nous pouvons attirer les gens grâce à la newsletter, à la façon de toucher plus de gens par les moteurs de recherche… et à la façon dont quelqu’un qui cherche simplement des nouvelles environnementales peut nous trouver.”

Les résultats

Au cours de près de 400 000 sessions uniques, le bouton “Devenir un Narwhal” a eu un taux de clics de 0,22 % par rapport à un taux de clics de 0,14 %.

126 nouveaux membres ont été recrutés en cliquant sur “Devenir un Narwhal”.

Depuis mars, date du changement de bouton, le site a obtenu 519 nouveaux membres, portant son total à 1 500 à la fin du mois de juin, dépassant ainsi ses objectifs annuels. Le nouvel objectif du Narwhal est d’atteindre 2 000 membres d’ici à la fin de 2020. Et il prévoit de continuer à optimiser ses opérations en révisant sa page de dons grâce à la mise en place d’un processus de paiement simplifié et en ajoutant Apple et Google Pay.

The Narwhal dit s’attendre à 100 000 dollars US de valeur nette à vie des nouvelles adhésions depuis qu’il a rejoint l’Accélérateur au printemps. Consultez la section sur la fidélisation pour savoir comment calculer la valeur nette à vie des clients.

Ce qu’ils ont compris

Les moyens sont essentiels. Il est difficile de gérer un site d’information. Il est encore plus difficile de prendre des décisions concernant les produits et d’effectuer des tests en plus. M. Ligeti a rejoint le Narwhal en mars 2020 et on lui a confié la responsabilité de réfléchir de manière plus stratégique aux tests à effectuer, puis de les exécuter au-delà de la simple période de sortie des produits quotidiens. (L’équipe reste relativement petite, ainsi il continue à participer à des tâches telles que la gestion des réseaux sociaux ou la rédaction d’articles.)

“Ils préparent la newsletter, mais j’ai l’occasion d’y passer plus de temps et de réfléchir à des choses comme : ‘Et si nous faisions l’essai de l’envoyer le jeudi plutôt que le dimanche ou de tester l’endroit où le bouton de don pourrait apparaître’”, dit-il. “Ce n’est pas compliqué, ça prend juste un peu de temps. Si vous jonglez des millions de tâches, cela ne sera pas en tête de vos priorités.”

Donnez à votre équipe l’autonomie pour effectuer des tests. Le Narwhal a pu mettre les tests en place et les faire fonctionner assez rapidement parce qu’il n’y avait pas beaucoup de bureaucratie. M. Ligeti dit avoir eu quelques discussions avec les rédacteurs du site, mais à part cela, ils ont simplement décidé de se lancer et de voir ce qui se passerait. “C’est une culture assez ouverte”, dit-il.

Le Narwhal dispose également d’un développeur indépendant, qui a participé régulièrement aux sessions de l’équipe au sein de l’accélérateur. Il a ainsi pu mettre en place rapidement des tests et de nouvelles fonctionnalités afin de les présenter au public et d’obtenir un retour immédiat, notamment avec le bouton “Devenez un Narwhal”. En permettant à l’équipe d’essayer différentes choses, le Narwhal a établi une culture qui encourage l’apprentissage.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Aucun test n’est trop petit : les petits tests peuvent faire une grande différence. Le Narwhal l’a appris lors de son test autour du bouton de don. Même si cela peut sembler insignifiant, des améliorations mineures des performances de votre site Web par le biais d’éléments tels que le bouton de don peuvent impacter de manière significative vos taux de conversion, qui sont essentiels au succès d’un programme d’adhésion durable.

Il faut accepter un certain facteur risque. Il y a toujours un risque qu’un test donne des résultats négatifs. Adopter un état d’esprit “Test-and-learn” exige de supprimer l’impulsion d’arrêter un test à la minute où les résultats commencent à avoir une tendance à la baisse. Les données que vous recueillerez en effectuant le test, même s’il entraîne une baisse des conversions de membres, vous donneront des informations importantes que vous pourrez utiliser pour regagner le terrain perdu, voire plus.

Vous n’avez besoin d’avoir des résultats parfaits. Avec le test du bouton de don, le Narwhal est assez confiant des résultats, mais il ne sont pas forcément complets. En raison du fait que le Narwhal utilise un prestataire de paiement externe, le média n’est pas certain que tous ceux qui ont cliqué soient devenus membres. “Même si nous avions les informations nécessaires et que nous étions suffisamment confiants pour faire le changement, cela montre que, rien qu’avec le taux de clics plus élevé à lui seul… si vous avez plus de personnes qui visitent le site, nous étions convaincus que cela contribuait à convertir plus de personnes.”

En ne se concentrant pas sur la perfection, The Narwhal a pu obtenir suffisamment d’informations pour prendre la décision de changer son bouton de don.

Autres ressources

Digital native Petite rédaction (moins de 10 personnes) Adopter la pensée produit Concevoir un programme d'adhésion The Narwhal Local/Régional Start-up (moins de cinq ans)

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média non-lucratif couvrant l'État du Vermont. Ils enquêtent sur le gouvernement local, la politique, l'économie locale et les politiques publiques.
LIEU
Vermont, États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2009
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2016
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
725 000
NOMBRE DE MEMBRES
8 400
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
22 %

VTDigger est connu pour son journalisme d’investigation solide et son modèle économique aux ressources diversifiées. Aujourd’hui, l’équipe compte environ 25 employés à temps plein, dont Florencio Terra, coordinateur du programme d’adhésion, Libbie Pattison, coordinatrice des campagne, et Stacey Peters, développeur web full-stack, qui dirigent le travail de la rédaction en matière d’adhésion et de participation du public.

Ce succès repose sur un système qui consiste à demander systématiquement les réactions et les commentaires du public et à les utiliser pour améliorer ce que VTDigger offre aux lecteurs et aux membres. Comme le dit Mme Peters : “Nous sommes fiers de demander de petits bouts d’informations dès que nous le pouvons”.

Cette étude de cas montre comment quelques enquêtes simples, y compris une enquête automatisée fonctionnant en arrière-plan, peuvent être utilisées pour améliorer continuellement votre compréhension des segments de votre public et vous aider à prendre des décisions vous aidant à mieux les servir.

Pourquoi est-ce important

Les études d’audience peuvent prendre la forme d’une grande enquête intimidante ou celle de brèves demandes de commentaires auprès du public pendant un bref moment où vous avez toute son attention. L’approche de VTDigger en matière d’études d’audience n’a rien d’inhabituel. Mais leur série d’enquêtes et leur engagement à toujours faire un suivi des répondants donnent au personnel une photographie très utile des besoins de leur public et rassurent le public sur le fait qu’il est entendu, ce qui le rend plus susceptible de répondre à nouveau à l’avenir.

Le MPP propose cette étude de cas comme un exemple de la façon dont une rédaction peut commencer à mener des études d’audience sans trop d’efforts et avec un impact important.

Ce qu’ils ont fait

L’étude d’audience de VTDigger peut être divisée en trois parties :

  • Son enquête annuelle complète auprès des lecteurs, qui se concentre sur les attitudes des lecteurs envers VTDigger et sa couverture,
  • Des enquêtes ponctuelles sollicitant des commentaires sur des produits spécifiques, et
  • Les petites occasions rapides pour le public de donner son avis.

Enquête annuelle auprès des lecteurs : VTDigger envoie une enquête auprès des lecteurs via SurveyMonkey une fois par an. Ils ont commencé cette pratique en 2013, quelques années après leur lancement. Ils diffusent l’enquête en la publiant sur leur site et en la partageant aux destinataires de leur newsletter. Afin d’augmenter la participation à l’enquête, ils renvoient également l’e-mail d’enquête à toute personne qui ne l’a pas ouvert après une semaine. Les objectifs de l’enquête annuelle la plus récente étaient d’identifier les autres canaux et types d’actualités que les lecteurs trouvent utiles et souhaitent payer, de vérifier la compréhension de VTDigger des informations démographiques du public et de voir dans quelle mesure leur public actuel est satisfait de leur couverture et de leurs produits. En d’autres termes, cette enquête sert principalement de recherche sur le paysage concurrentiel pour les aider à identifier les lacunes de couverture et de diffusion qu’ils pourraient combler. L’enquête comprend également plusieurs questions explicites liées au programme d’adhésion de VTDigger (voir l’exemple ci-dessous). Voici leur enquête 2019.

Image fournie par VTDigger

Enquête sur les produits : lorsque VTDigger affine un nouveau produit ou est sur le point de le lancer auprès de ses lecteurs, il demande l’avis du public sur ce produit spécifique. Avant de lancer son guide des élections 2020 (un récapitulatif pour les Vermontois sur les candidats, la façon dont ils peuvent voter pendant le COVID-19 et les dernières informations électorales), VTDigger voulait savoir comment encadrer les entretiens et les articles des journalistes avec les candidats. Ils ont envoyé une enquête demandant aux lecteurs ce qu’ils voulaient entendre de la part des candidats et quelles étaient les questions qui leur importaient le plus. Voici l’enquête menée auprès des lecteurs pour le guide électoral de VTDigger.

Image fournie par VTDigger

De petites sollicitations rapides : VTDigger attribue à Rebekah Monson, cofondatrice et directrice des opérations de WhereBy.Us, le mérite de cette idée : lorsque des personnes se désabonnent de votre liste de diffusion, demandez-leur pourquoi. VTDigger a ajouté un champ à la page de confirmation de désabonnement de sa newsletter, demandant “Veuillez nous indiquer pourquoi vous vous êtes désabonné”, afin de recueillir des informations en temps réel. Étant donné que leur newsletter est le principal moteur de la croissance et de l’engagement des membres, ils considèrent le retour d’expérience sur ce produit comme un outil de validation essentiel de leur stratégie d’adhésion en général.

Image fournie par VTDigger

Les résultats

Enquête annuelle auprès des lecteurs : au total, en 2019, VTDigger a reçu 1 747 réponses à l’enquête de la part des membres de son public. L’enquête de 2019 a révélé une grande augmentation de l’intérêt de leurs lecteurs pour les actualités locales. Dans le passé, les informations régionales, en particulier la gouvernance et la législature de l’Etat, étaient les principaux intérêts.

En se basant sur deux points de données de l’enquête annuelle (le pourcentage élevé de lecteurs qui souhaitaient voir plus de newsletters, et les sujets qui intéressaient la plupart de ces lecteurs), VTDigger a créé de nouvelles newsletters hebdomadaires basées sur des domaines d’informations particuliers : l’éducation, l’environnement, la justice pénale, la santé et la politique. L’équipe a ensuite ajouté des calls-to-action sur les articles sur ces sujets, demandant aux lecteurs de s’abonner à la newsletter correspondante. En l’espace de quatre mois, VTDigger a gagné entre 5 000 et 8 000 abonnés à chacune de ces nouvelles newsletters, ce qui montre sans équivoque qu’ils ont réussi à intégrer les commentaires de leur public.

L’enquête de “désabonnement”: leur question unique de désabonnement a révélé que la raison la plus courante pour laquelle les gens se désabonnent est “Je reçois trop d’e-mails”. Les newsletters sont le meilleur moyen pour VTDigger de gagner de nouveaux membres, ils voulaient donc les conserver d’une certaine manière. Ils ont mis à jour la page de désabonnement avec une option permettant aux utilisateurs de passer à des résumés hebdomadaires. Ils n’ont pas encore mesuré le succès de cette mesure, mais prévoient de l’examiner dans les mois à venir.

Ce qu’ils ont compris

Grâce à leur “enquête de désabonnement”, l’équipe a collecté des données qui leur a permis de hiérarchiser les préférences des lecteurs en termes de newsletters. VTDigger a appris que son lectorat comptait beaucoup de résidents saisonniers et de propriétaires de résidences secondaires et qu’il recevait souvent des messages de désabonnement comme celui-ci : “Je suis loin du Vermont depuis un certain temps et j’ai tellement d’e-mails !” À terme, ils aimeraient pouvoir proposer une date de “redémarrage” pour leur newsletter, afin de permettre à ces personnes de geler leur abonnement pendant un certain temps. Mais ils n’ont pas encore atteint un point où l’impact potentiel de ce changement vaut les efforts et le coût de sa mise en œuvre. Pour l’instant, ils se contentent de perdre des abonnés à la newsletter à cause de ce type de plainte.

Pour leur enquête annuelle, VTDigger a appris l’importance d’offrir de petites incitations pour obtenir davantage de réponses de la part des lecteurs. L’année dernière, ils ont offert à tous les répondants la possibilité de participer à un tirage au sort pour gagner une carte-cadeau de 100 dollars US chez Bear Pond Books, une librairie locale située à Montpelier, dans le Vermont. Cela a aidé l’équipe à recruter un grand nombre de participants à l’enquête.

VTDigger a appris l’importance d’incorporer de nouveaux types de questions dans son enquête annuelle au fil des années. Au lieu de garder le même format d’enquête, ils ajoutent de nouvelles questions en fonction de leurs produits et de leurs objectifs d’adhésion pour l’année à venir. Par exemple, l’année prochaine, ils envisagent de lancer une newsletters réservée aux membres ou payante. Ils prévoient d’ajouter quelques questions spécifiques à leur enquête annuelle 2020 qui les aideront à déterminer s’il s’agit d’un produit viable à offrir, et si oui, comment ils peuvent adapter le produit aux besoins d’information de leurs membres et à l’expérience utilisateur idéale.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Tirez profit des moments forts durant lesquels collecter des retours d’expériences rapides. Même s’il s’agit d’une circonstance négative, le fait de demander aux lecteurs pourquoi ils se désabonnent au moment où ils se désabonnent fonctionne car vous avez toute leur attention. Recherchez des occasions similaires lorsque les lecteurs sont très concentrés sur votre site et que vous pouvez leur poser des questions connexes.

L’étude d’audience découle d’une culture. VTDigger a donné la priorité aux commentaires depuis le début. Lors de son lancement, les lecteurs pouvaient soumettre un conseil, signaler une erreur ou télécharger des documents au bas de chaque article. Aujourd’hui, la rédaction reçoit entre 50 et 100 pistes d’article par mois et l’équipe de VTDigger lit et suit chaque piste qui lui parvient. Certaines personnes se plaignent d’avoir passé trop de temps au service des immatriculations, tandis que d’autres soumettent des informations qui permettent à VTDigger d’avoir un gros scoop. L’obtention de ce genre d’informations nécessite un engagement culturel d’être toujours à l’écoute des lecteurs afin qu’ils se sentent à l’aise pour venir vous voir lorsqu’ils ont quelque chose à partager.

La recherche d’audience a besoin d’un flux de travail clair pour être exploitable. Au fil des ans, VTDigger a développé des flux de travail clairs pour créer et agir suite aux résultats des études d’audience. Par exemple, chaque soumission via la demande de pistes d’articles en bas de page est envoyée par courrier électronique à la rédaction composée de quatre membres et enregistrée dans une feuille de calcul, où les rédacteurs consignent leurs suivis. La feuille de calcul permet également à l’équipe d’avoir une vue d’ensemble afin d’identifier les tendances à travers l’État.

Autres ressources

Digital native Mener une étude d'audience Concevoir des pratiques participatives Adopter la pensée produit Conserver nos adhérents VTDigger Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média en ligne local sans but lucratif qui couvre l'actualité d'Hawaii
LIEU
Honolulu, Hawaii, Etats-Unis.
ANNÉE DE CRÉATION
2010
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2016
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
650 000
NOMBRE DE MEMBRES
5 500

Le Honolulu Civil Beat a été lancé en 2010 en tant que média par abonnement à but lucratif. Lors de la transition vers une organisation à but non lucratif soutenue par ses membres en 2016, le message est passé de “Devenez un abonné à 5 dollars US par mois” à “Voici Civil Beat, voici ce que nous faisons. Si vous nous faites confiance et appréciez nos reportages, faites un don mensuel de 5 dollars US”, comme l’a résumé le vice-président des opérations et de la philanthropie, Ben Nishimoto.

Pour que ce deuxième message trouve un écho, Civil Beat a dû se présenter à nouveau aux lecteurs comme un organisme d’information plus convivial et plus accessible.

À l’époque, l’un des autocollants du média arborait la phrase “Smart, disruptive, never sorry” (intelligent, dérangeant, jamais désolé), un clin d’œil à ses reportages percutants et à son statut de perturbateur des médias traditionnels. Ils se sont rendu compte que ce message tenait Civil Beat à distance de la communauté et ne correspondait pas à ce qu’ils voulaient être, à savoir un organisme de presse soutenu par ses membres.

Dans le cadre du processus de refonte de son image de marque, ils ont tout changé, de leur campagne d’accueil à leur stratégie événementielle, afin d’aligner leur marque sur la relation qu’ils souhaitaient entretenir avec les membres de leur public, en particulier les membres potentiels.

Pourquoi est-ce important

L’image de marque, c’est bien plus que des logos et des slogans. C’est l’expérience que les membres du public ont avec vous. Ainsi, lorsque Civil Beat a changé de marque, il ne s’est pas contenté de modifier les éléments de surface. Une vaste campagne d’accueil a été mise en place pour aider les lecteurs à comprendre leur fonctionnement, la stratégie événementielle a été modifiée et les membres ont été plus intégrés dans le quotidien du média. L’équipe a travaillé dur pour réduire les barrières entre la rédaction et la communauté et a veillé à ce que leurs communications en soient le reflet.

“Nous avons beaucoup plus expliqué, beaucoup moins raconté et adopté une approche plus nuancée de nos messages. Au fil du temps, nous avons raconté aux lecteurs des morceaux de notre histoire de manière beaucoup plus détaillée et digeste”, raconte M. Nishimoto.

Si votre organisation se prépare à lancer un programme d’adhésion ou si votre programme a du mal à se développer, cela vaut la peine de jeter un coup d’œil à votre image de marque et de s’assurer qu’elle est alignée avec votre proposition de valeur et qu’elle montre que les membres font partie de cette proposition de valeur.

Ce qu’ils ont fait

En 2016, alors que le média préparait sa transition, Honolulu Civil Beat a fait appel à une entreprise locale de branding et de marketing pour guider la rédaction dans un processus de refonte d’image de marque. Le personnel a répondu à des questions telles que ce que Civil Beat signifie pour eux et comment ils s’inscrivent dans sa mission. Le seul problème était que les membres du public n’étaient pas inclus dans ce processus et Civil Beat était sur le point de commencer à leur demander leur soutien.

À l’époque, l’image de marque et le message de Civil Beat “positionnaient agressivement Civil Beat comme une exception dans le paysage médiatique. Être une exception sans établir un lien de confiance avec les lecteurs peut être une mauvaise combinaison”, explique M. Nishimoto. Il venait alors de rejoindre Civil Beat.

Un autocollant Civil Beat avant la campagne de rebranding (fourni par Civil Beat)

“Si vous perturbez le statu quo mais que les gens n’ont aucune idée de ce que vous êtes, de ce que vous représentez… cela fait naître la suspicion, pas la confiance. C’était la déconnexion que j’ai trouvée et dont nous nous sommes vite rendu compte.”

Civil Beat avait déjà une forte stratégie événementielle à l’époque, mais les événements portaient principalement sur l’actualité. Ils étaient appelés “Beat Ups”. Inspiré par le Voice of San Diego, Civil Beat ont ainsi commencé à inviter régulièrement la communauté à la rédaction pour un café matinal, ce qu’il fait encore aujourd’hui.

Ces rassemblements n’ont pas d’ordre du jour. Ils sont simplement l’occasion pour les donateurs et les lecteurs de discuter, de poser des questions et de partager leurs préoccupations. Parfois, ce que les journalistes entendent au cours de ces discussions finit par façonner la couverture de Civil Beat. Ces cafés matinaux restent un élément essentiel de leur stratégie événementielle (bien qu’ils soient en pause à cause de la pandémie de COVID-19).

Ils ont également mis en place une campagne de drip marketing composée d’e-mails d’accueil, qui introduit leur newsletter principale. Lorsqu’ils ont commencé, la série d’e-mails ne comptait que trois ou quatre envois, mais aujourd’hui elle en compte plus d’une douzaine, dont les suivants :

  • Pourquoi le journalisme local est important et ce que devrait être le journalisme à Hawaii ;
  • Comment Civil Beat dénonce les actes répréhensibles et pousse à la responsabilisation ;
  • Ce qu’est le journalisme à but non lucratif et comment il diffère des médias traditionnels ;
  • Qui sont leurs donateurs et comment ils gagnent de l’argent (y compris leur relation avec Pierre Omidyar*, le fondateur d’eBay et leur plus grand donateur) ;
  • Pourquoi ils prônent la transparence et listent tous leurs donateurs sur leur site ;
  • Pourquoi ils sont attachés à l’engagement en direct.

Grâce à un tel processus, “le message pivote naturellement vers quelque chose de moins direct, de beaucoup plus explicatif. Il devient : ‘Civil Beat est agressif pour une raison. Nous sommes hors norme parce que nous avons fait ceci, cela et cela’”, résume M. Nishimoto.

La campagne de drip marketing et les événements ont permis de réduire les barrières entre les lecteurs et les journalistes, selon M. Nishimoto. Civil Beat s’est également attaché à mettre ses journalistes en contact avec la communauté et à les rendre plus à l’aise pour interagir avec les lecteurs de manière décontractée.

À mesure que Civil Beat a commencé à gagner des donateurs, l’équipe a également adapté la stratégie de marketing, en présentant des témoignages de membres sur la page d’accueil, raconte Landess Cole, responsable éditoriale chargée du développement de l’audience. Les membres du public ont été intégrés dans les visuels, rendant le site moins froid et impersonnel.

  • Pierre Omidyar a aussi créé Luminate, un des financeurs du MPP.

Les résultats

Mme Cole met constamment en place les choses qu’elle entend de la part des membres dans les messages de Civil Beat, comme elle l’a fait dans cet e-mail de la campagne d’adhésion de l’hiver 2019 et ce post Facebook en 2018. Cela signifie que le message de la marque évolue constamment avec la compréhension qu’ont les membres du travail de Civil Beat.

Un autocollant plus “sympathique” de Civil Beat suite à la campagne de rebranding (fourni par Civil Beat)

Leur page de dons comprend un espace où les donateurs peuvent expliquer pourquoi ils ont choisi de le devenir. Selon Mme Cole, 85 à 90 % des donateurs prennent le temps de le remplir. Les réponses sont le reflet de ce que leurs soutiens apprécient chez eux.

Ces réponses sont automatiquement publiées dans un canal de l’espace de travail interne Slack de la rédaction, de sorte que l’ensemble de l’équipe puisse savoir comment la communauté les perçoit. Mme Cole incorpore beaucoup de ces commentaires dans les supports de collecte de fonds à venir. Lorsque quelqu’un écrit qu’il soutient Civil Beat parce que c’est un média “fort, indépendant et sans publicité”, elle sait qu’il faut l’inclure dans le prochain e-mail.

“La seule chose qui n’a pas changé, c’est le travail des journalistes, la stratégie éditoriale. Nous avons travaillé autour de ces éléments. Nous les présentons différemment maintenant. Nous voulions nous assurer que les journalistes comprennent que ce qu’ils font maintenant et à l’avenir est important et que nous ne voulons pas trop nous en mêler. Nous voulons simplement le positionner d’une manière plus digeste”, explique M. Nishimoto.

Ce qu’ils ont compris

Une image de marque différente parle à un public différent. L’ancienne image de marque de Civil Beat, résumée par l’autocollant “Smart, disruptive, never sorry”, a fonctionné avec un certain type de public, un déjà très intéressé par le journalisme local, dit Mme Cole. Mais ce segment de lecteurs potentiels est assez restreint. Civil Beat ne craignait pas de perdre ces lecteurs s’il adoucissait un peu son ton. “En développant cette marque et en supprimant l’agressivité de cette campagne, nous avons considérablement élargi notre audience”, ajoute-t-elle. Il peut être difficile d’abandonner une identité de marque que vous avez depuis un certain temps, mais les études d’audience peuvent vous aider à comprendre s’il est temps d’opérer un changement.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Votre public doit être au centre de votre processus de définition d’image de marque. Civil Beat a fait appel à une agence de branding pour l’aider dans son processus de refonte d’image de marque, mais les vrais changements se sont produits après qu’ils aient commencé à solliciter activement les réactions de la communauté sur ce qu’ils pensaient de Civil Beat et ce qu’ils avaient besoin de savoir à son sujet. L’étude d’audience est une partie cruciale de tout exercice de définition de l’image de marque, mais surtout d’un exercice dont le but final est de renforcer le soutien du public envers votre organisation.

Autres ressources

Digital native Définir notre proposition de valeur Concevoir un programme d'adhésion Lancer un programme d'adhésion Honolulu Civil Beat Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média non-lucratif couvrant l'État du Vermont. Ils enquêtent sur le gouvernement local, la politique, l'économie locale et les politiques publiques.
LIEU
Vermont, États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2009
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2016
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
725 000
NOMBRE DE MEMBRES
8 400
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
22 %

VTDigger est un média à l’échelle de l’État du Vermont qui s’engage à fournir du “watchdog journalism”, ou journalisme de surveillance. L’adhésion est un élément-clef de ses revenus depuis des années et sa campagne de recrutement de membres chaque printemps est l’un de ses plus importants moteurs de revenus.

L’équipe se préparait à organiser sa campagne d’adhésion du printemps 2020 lorsque le coronavirus est arrivé aux États-Unis, bloquant une grande partie du pays et provoquant un énorme choc économique. Ils ne pouvaient pas se permettre de ne pas organiser leur campagne d’adhésion mais ils savaient qu’ils devaient la modifier de fond en comble pour prendre en compte les préoccupations financières et médicales auxquelles leurs lecteurs étaient soudainement confrontés.

Pourquoi est-ce important

Ce guide a été publié [en anglais] en plein milieu de la pandémie de coronavirus. L’équipe du MPP a cherché à inclure les défis que la pandémie a causés tout en se concentrant sur des conseils et des études de cas qui resteront pertinents lorsque les gens pourront à nouveau se réunir en personne.

Bien que l’exemple de VTDigger soit spécifique au coronavirus, leurs apprentissages peuvent être appliqués au lancement d’une campagne d’adhésion dans n’importe quelle période sensible, comme une catastrophe locale.  Et s’il n’est pas recommandé de changer constamment l’offre de votre programme d’adhésion, ce qui peut être source de confusion pour les membres et les membres potentiels, proposer un avantage en phase avec votre mission et limité dans le temps peut être un coup de pouce utile sans qu’il nuise à la valeur du programme lui-même.

En ayant une idée de ce que vos membres et vos lecteurs les plus engagés apprécient chez vous, votre média pourra mieux identifier les types d’avantages qui pourraient plaire à votre public et mis en œuvre facilement et rapidement.

Ce qu’ils ont fait

Même si les lecteurs peuvent devenir membres de VTDigger à tout moment, VTDigger concentre ses efforts d’adhésion sur deux campagnes par an, généralement une vers la fin de l’année civile et une au printemps.

La campagne d’adhésion du printemps 2020 s’est déroulée au moment où la pandémie de coronavirus frappait les États-Unis. Le média ne pouvait pas se permettre de ne pas organiser cette campagne, mais au vu des retombées économiques, il ne lui semblait pas opportun de suivre son modèle habituel, un mélange festif d’appels consacrés à l’importance du journalisme local et aux avantages pour les membres.

Ils ont rapidement apporté les modifications suivantes à leur plan stratégique :

  • Ils ont mis de côté les incitations qu’ils offrent habituellement (comme un abonnement au New York Times, des tirages au sort et des cadeaux, comme des chapeaux).
  • Ils sont passés d’un objectif financier public à un objectif public de nombre de dons, en l’occurrence, 3 000. L’objectif était ainsi moins financier et plus axé sur l’appartenance à une communauté.
  • Ils se sont associés à une entreprise locale de fabrication de gants, qui s’est reconvertie dans la fabrication de masques en tissu, afin de faire don d’un masque à un hôpital local pour chaque don effectué.

Le 1er avril, ils ont lancé la campagne avec la publication d’une lettre de la fondatrice et rédactrice en chef Anne Galloway.

L’un des appels à l’adhésion de VTDigger au printemps 2020 (fourni par VTDigger)

Dans les appels ultérieurs, VTDigger a qualifié la campagne de “mask drive”, ou levée de masques, plutôt que de campagne d’adhésion. Cela a permis de mettre l’accent sur l’aide fournie par VTDigger aux habitants du Vermont, plutôt que sur le journalisme du média, autour duquel les campagnes d’adhésion sont habituellement axées.

Dans l’un de leurs appels, Mme Galloway a également expliqué la décision de cesser d’offrir plusieurs de leurs avantages à court terme.

L’un des derniers messages envoyés durant la campagne d’adhésion de VTDigger au printemps 2020 (fourni par VTDigger)

Les résultats

Il s’en est fallu de peu ! L’association a lancé un appel le 30 avril indiquant qu’il lui manquait encore 450 masques pour atteindre son objectif de 3 000 ce qui lui a finalement permis d’atteindre 3 050 dons et de faire don de 3 000 masques aux hôpitaux de l’État. Dans son message de remerciement adressé aux donateurs le 1er mai, VTDigger a précisé combien de masques ont été remis à chaque hôpital du Vermont.

La campagne a permis de récolter 291 000 dollars US, soit 6 000 dollars US de plus que l’objectif qu’ils s’étaient fixé avant l’arrivée du COVID-19.

Ils ont également remarqué quelques comportements intéressants de la part des membres, dit Mme Peters :

  • Un membre a fait cinq dons distincts afin de donner cinq masques.
  • Ils ont constaté une augmentation de 30 % du nombre de membres dans la ville de Rutland dans le sud du Vermont et une augmentation considérable du nombre de membres dans tout le sud du Vermont. Nombre de ces nouveaux membres ont remercié VTDigger pour les dons destinés à des hôpitaux spécifiques dans ces régions.
  • Près de 40 % des dons provenaient de donateurs extérieurs à l’État. Le pourcentage de dons provenant de l’extérieur de l’État ne dépasse généralement pas les 9 %.
  • Les lecteurs ont supposé que l’envoi de cadeaux faisait toujours partie de l’offre et ils ont reçu des messages de témoignages de nouveaux membres “implorant” VTDigger de ne pas leur envoyer ces articles.

Ils ont appliqué ces apprentissages pour lever des fonds à nouveau plus tard dans l’année. En 2019, ils ont appris qu’ils avaient été sélectionnés pour accueillir un journaliste de Report for America afin de couvrir le sud du Vermont. Mais pour que cela se produise, VTDigger devait réunir ses propres fonds pour abonder le financement du programme. Ils ont donc conçu une campagne d’adhésion autour de cet objectif, en demandant aux gens de devenir membres ou d’augmenter leur contribution pour rendre possible ce projet de reportage. Ils ont lancé la campagne le 1er juin et l’ont clôturée le 7 juin, récoltant les 11 500 dollars US nécessaires en une semaine, et pas seulement auprès des habitants du sud de l’État qui souhaitaient une couverture locale plus importante.

Ce qu’ils ont compris

Il y a un temps et une heure pour les cadeaux et ce n’était pas le moment cette fois-ci. Offrir des cadeaux typiques, comme un tote bag, aurait été complètement décalé et aurait pu aliéner les membres et les membres potentiels (comme en témoignent les demandes des nouveaux membres de ne pas envoyer de cadeaux). La campagne de masques a fonctionné car elle répondait à la fois aux besoins de VTDigger (trouver un moyen d’organiser sa campagne d’adhésion de printemps) et à ceux de ses lecteurs (le désir de sentir qu’ils agissaient pour aider le Vermont dans un moment difficile).

Vous pouvez parler des adhésions à vos membres à plusieurs reprises. Bien que la contribution moyenne ait été plus faible (la contribution mensuelle moyenne était inférieure de 20 cents à celle de la campagne du printemps 2019 et la contribution annuelle moyenne était 48 dollars US plus basse), VTDigger dit que la chose la plus importante pour eux est que ces nouvelles personnes soient maintenant membres. Lors de la reprise économique, VTDigger réfléchira à la façon d’aborder l’augmentation de leur contribution.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez attentifs à ce qu’il se passe autour de vous. La pandémie a causé des difficultés financières non seulement aux organes de presse, qui ont dû annuler des événements et ont perdu des recettes publicitaires, mais aussi à de vastes pans des communautés qu’ils servent. Si vous voulez concevoir une campagne d’adhésion autour d’un moment d’actualité négatif, vous devez trouver le bon ton, le bon contrat social et envisager des moyens de faire du bien à la communauté en même temps.

Autres ressources

Digital native Concevoir un programme d'adhésion Faire grandir notre programme d’adhésion VTDigger Local/Régional

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

À l’heure de réfléchir à ses objectifs de développement de son audience, Chalkbeat a été confronté à un défi : comment établir des liens entre le personnel chargé des produits et l’éditorial ? Lorsqu’un projet lié à l’audience ou aux membres se présente, qui devrait en être le propriétaire et comment faire appel à l’expertise pertinente de toute la rédaction pour résoudre d’éventuels problèmes ? En 2019, ils ont créé une “AudSquad”, composée de leur directeur des revenus, du rédacteur en chef, du directeur de la stratégie, du directeur du marketing, du directeur des produits et du responsable éditorial chargé de l’engagement. Ce groupe se réunit toutes les deux semaines pour examiner leurs objectifs globaux en matière d’audience et prendre des mesures pour connecter les stratégies de Chalkbeat en matière d’éditorial, d’engagement, d’adhésion et de parrainage.

Pourquoi est-ce important

Il n’est pas toujours possible ou nécessaire de recruter de nouveaux collaborateurs pour votre programme d’adhésion ; les compétences dont vous avez besoin existent peut-être déjà dans votre équipe. Mais vous aurez peut-être besoin d’une nouvelle façon de les réunir. L’AudSquad de Chalkbeat est un exemple de mise en place d’une équipe stratégique interdisciplinaire pour résoudre de grands problèmes et créer des solutions holistiques et évolutives.

Ce qu’ils ont fait

L’AudSquad de Chalkbeat est composé de cinq dirigeants de haut niveau issus de la rédaction, des produits et de l’équipe de direction. Elle comprend :

  • Sky Barsch, Directeur des revenus
  • Bene Cipolla, Rédacteur en chef
  • Alison Go, Directeur de la stratégie
  • Kary Perez, Responsable marketing senior
  • Catherine Green, Responsable éditoriale chargée de l’engagement
  • Becca Aaronson, Directrice des produits.

Le groupe se réunit toutes les deux semaines avec en toile de fond une feuille de route commune pour l’année, qui comprend des objectifs annuels et des indicateurs-clefs qu’ils suivent. Becca Aaronson, directrice des produits, a expliqué au MPP que les réunions de l’AudSquad servent principalement à discuter des initiatives et des défis à long terme en matière d’audience (Comment créer de nouveaux produits dont les enseignants/parents auraient besoin pour renouveler leurs relations ? Comment avoir un lien authentique et significatif avec les membres ?) et de la manière de tirer le meilleur du personnel, de leurs compétences et des ressources disponibles à différents stades d’un projet.

Par exemple, lors de la redéfinition des newsletters l’année dernière, Kary Perez, responsable marketing senior, s’est chargée d’une grande partie de la stratégie initiale (étude de la concurrence, principes des bonnes pratiques, comment répondre aux besoins de la rédaction et de la stratégie d’adhésion) avant que Catherine Green, responsable éditoriale chargée de l’engagement, ne prenne le relais pour diriger la mise en œuvre et la formation au sein de la rédaction. Cette collaboration et ce passage de témoin ont été facilités par l’AudSquad.

Ce “Squad” n’utilise pas un référentiel tel que les sprints pour planifier son travail, mais garde un format plus informel. Après avoir fixé ensemble des objectifs annuels, il tient un ordre du jour évolutif dans lequel chacun peut ajouter des sujets de discussion entre les réunions. Mme Aaronson dit qu’ils gardent à l’esprit leurs objectifs annuels et les indicateurs-clefs, ainsi que la charge de travail fluctuante de chaque membre de l’équipe. “Dans la plupart des cas, nous savons à quel point chaque personne est occupée par son niveau de responsabilité actuel et c’est le principal critère que nous utilisons [pour organiser les tâches]”, dit-elle.

Les résultats

La création de l’AudSquad a permis à Chalkbeat de rassembler les idées de la rédaction et d’autres parties du média en un lieu central où ils peuvent définir les priorités des projets liés aux membres et déterminer la meilleure façon de les soutenir. En l’absence d’une équipe dédiée au développement de l’audience, ce format leur a permis d’utiliser au mieux les compétences déjà présentes dans leur organisation.

L’un des principaux défis que l’équipe a relevé au cours de sa première année d’existence a été de redéfinir l’entonnoir de conversion de Chalkbeat en créant de nouveaux objectifs et de nouveaux indicateurs pour évaluer ses progrès. La motivation derrière cet exercice montre pourquoi il était important d’avoir une équipe interdisciplinaire en place : ils voulaient trouver des indicateurs qui répondraient à la fois à leurs ambitions éditoriales et à la mission de leur organisation, et qui leur permettraient de valoriser Chalkbeat auprès de sponsors, d’annonceurs ou de bailleurs de fonds potentiels.

L’AudSquad a sélectionné quatre catégories pour son entonnoir. Mme Perez les a décrites comme suit :

  1. “REACH” pour ATTEINDRE la communauté éducative, en mettant l’accent sur le personnel enseignant, les parents et les étudiants.
  2. “ESTABLISH TRUST” soit ÉTABLIR LA CONFIANCE grâce à un journalisme de qualité et construire une communauté de lecteurs informés et fidèles.
  3. “INFORM AND ENGAGE” pour INFORMER ET ENGAGER le public en lui offrant des opportunités de contribuer et de se sentir lié à notre journalisme.
  4. “IMPACT” pour IMPACTER les communautés éducatives en mettant en avant le point de vue des personnes de couleur et d’autres communautés marginalisées, afin que leurs expériences vécues de l’iniquité éclairent les décisions et les actions qui conduisent à de meilleurs résultats pour les enfants et les familles, en particulier ceux des communautés à faibles revenus.
Image fournie par Chalkbeat

Ils ont ensuite sélectionné des indicateurs appropriés pour chaque objectif. Par exemple, pour l’objectif REACH (leur rayonnement, partie supérieure de leur entonnoir), les indicateurs-clefs comprennent le nombre total de pages vues, le nombre total d’utilisateurs, le nombre moyen de pages vues par article et le nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram. Leurs stratégies/projets pour faire grimper ces indicateurs-clefs comprennent des campagnes de promotion sociale sur les marchés locaux et des partenariats avec des rédactions pour aider à faire grandir la portée. Regardez le tableau ci-dessous pour les détails des indicateurs-clefs pour chacun de leurs objectifs de leur entonnoir de conversion.

Entonnoir de conversionIndicateurs-clefsStratégies et projets
Reach– nombre total de pages vues – nombre total d’utilisateurs – nombre moyen de pages vues par article – nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram– Campagne de promotion sociale sur les marchés locaux (CG) – Partenariats avec des rédactions pour augmenter le rayonnement (BC)  – Développer l’audience de First Person et How I Teach (BC)
Establish Trust– nombre de lecteurs fidèles  – nouveaux inscrits à la newsletter (CG) – nouveaux membres (KP)– nouveaux ESP(KP/CG) – Publicités payantes pour inscriptions aux newsletters (SB/CG) – évaluer les newsletters actuelles (CG) – nombre de membres à la fin de l’année fiscale (KP)
Engage– lecteurs actifs de la newsletter (CG) – nombre de citations de membres + événements – actions de lecteurs engagés (réponses aux citations + participants aux événements)– A/B testing des objets de mails (et autres facteurs) sur Mailchimp – système de pilotage des citations, sondages et de la participation aux événements (CG)
Impact– chiffres de l’impact– propriété de la rédaction (BC)

Mme Perez dit que l’AudSquad est bien placé pour mener à bien ce type de travail car : “Nous sommes une équipe interdépartementale qui a compris que nous aurions besoin d’une collaboration entre la rédaction, l’engagement, les revenus et le marketing afin de hiérarchiser ce travail, d’élaborer des stratégies et de prendre des décisions rapides pour accroître notre audience et pénétrer le marché plus profondément.”

Ce qu’ils ont compris

Pour travailler de manière transversale, il faut de la confiance. Mme Perez a expliqué que la première année de l’AudSquad a été consacrée à l’instauration d’une confiance mutuelle et à la définition de priorités pour leur travail commun. Elle a ajouté que cela a commencé au sommet de l’organisation. Le fait que la rédactrice en chef Bene Cipolla, la directrice de la stratégie Alison Go et l’ensemble de l’équipe de direction aient soutenu ce travail au point de faire partie de l’AudSquad et aient veillé à ce que ses membres disposent de l’espace nécessaire pour se poser des questions et travailler ensemble, a contribué à établir la confiance et à créer l’espace nécessaire pour se concentrer sur la croissance de l’audience. Maintenant que la confiance est établie, ils peuvent agir plus rapidement et plus efficacement.

Quelqu’un doit être en charge de suivre les avancées. Mme Aaronson ajoute qu’en termes de gestion d’une structure transversale comme celle-ci, il peut être utile d’avoir quelques personnes au sein de l’équipe qui suivent l’évolution du projet et transmettent ces informations à la direction pour une hiérarchisation plus poussée.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les équipes transversales peuvent être une bonne manière d’organiser la gestion des membres. Elles garantissent que le travail est réparti de manière appropriée au sein de votre organisation, en fonction des compétences requises et créent un système sain de transmission d’idées entre les différents services, de haut en bas et de bas en haut.

Mme Aaronson prévient “qu’il est essentiel de disposer de personnes spécifiques pour administrer techniquement un programme d’adhésion, mais que si ce programme doit être au cœur du modèle économique de votre organisation, il doit faire partie de la mission d’ambassadeur de la marque portée par chacun, et une structure telle que l’AudSquad peut contribuer à diffuser cette culture.”

“Il est essentiel d’identifier les éléments opérationnels qui ont besoin de ressources directes pour être efficaces et l’adhésion est certainement l’un de ces éléments pour lesquels, si vous n’affectez pas quelqu’un spécifiquement à l’adhésion, elle peut passer à travers les mailles du filet… Vous pouvez avoir quelqu’un dont la responsabilité principale est de définir la stratégie d’adhésion, l’entonnoir de conversion, la tarification et les niveaux, le langage pour les campagnes, comment réengager les membres, comment distribuer les contreparties… Tout le monde [au sein de la rédaction] est responsable d’être des ambassadeurs de la marque pour le haut de l’entonnoir”, déclare Mme Aaronson.

Digital native Média spécialisé Chalkbeat Adopter la pensée produit Mettre en place une infrastructure technologique Local/Régional National

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un magazine progressiste en ligne à destination des lecteurs de la province de Colombie Britannique et met en avant une lecture régionale des actualités nationales.
LIEU
Vancouver, Canada
ANNÉE DE CRÉATION
2003
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2009
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
600 000 - 1 million
NOMBRE DE MEMBRES
3 600 donateurs mensuels récurrents*
POURCENTAGE DE REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
29 % en 2019

Il fallait auparavant trois ou quatre mois à The Tyee pour planifier l’une de ses campagnes biannuelles de crowdfunding, à l’origine d’environ 30 % du total de ses revenus d’adhésion en 2019.

Toute l’équipe était épuisée à la fin d’une campagne et n’avait pas beaucoup de temps pour récupérer avant de recommencer. Maintenant, cela leur prend environ une semaine.

Chaque campagne a sa propre théorie du changement, qui peut se résumer ainsi : “Si (nous prenons cette mesure), alors (ceci changera) parce que (il existe une relation entre les deux choses)”. Cela devient la base des articles de la campagne et tous les appels au crowdfunding.

C’est ainsi qu’ils ont rationalisé leur approche.

*Bien que The Tyee considère ses soutiens financiers comme des membres et échange avec eux de cette manière, ils n’ont pas donné la priorité aux paiements récurrents et ils considèrent que les soutiens restent “membres” même s’il s’est écoulé un an depuis leur dernier soutien financier. Environ 5 000 personnes ont donné entre 1 et 5 000 dollars à The Tyee l’année dernière.

Pourquoi est-ce important

The Tyee ne compte que 12 employés à temps plein et seulement deux personnes travaillant à temps plein sur la croissance et les revenus du programme d’adhésion, mais leur force de frappe en matière de collecte de fonds les fait paraître bien plus importants que cela. La réduction du nombre de décisions sur-mesure est ce qui rend cela possible.

The Tyee a compris quelles parties d’une campagne d’adhésion peuvent être modélisées, ce qui leur donne le temps et l’énergie nécessaires pour se concentrer sur du journalisme centré sur leur communauté qui donne envie aux gens de les soutenir toute l’année.

Ce qu’ils ont fait

The Tyee organise deux campagnes de crowdfunding/d’adhésion par an, chacune d’entre elles permettant de récolter entre 25 000 et 100 000 dollars US. Ces campagnes se déroulent parallèlement à des campagnes d’adhésion continues, qui apparaissent au bas des articles et dans les campagnes de drip marketing via les newsletters.

L’éditrice Jeanette Ageson se pose les questions suivantes lorsqu’elle conçoit une campagne de crowdfunding :

Capture d’écran fournie par Jeanette Ageson

Ensuite, Mme Ageson élabore une théorie du changement pour la campagne, qui peut se résumer ainsi : “Si (nous prenons cette mesure), alors (ceci changera) car (il existe une relation entre les deux choses)”.

Une fois la théorie du changement finalisée, elle devient la base de toutes les ressources créées pour la campagne. Chaque campagne de crowdfunding de The Tyee comprend les éléments suivants :

  1. Un article
  2. 10 e-mails envoyés sur une période de trois semaines par différents membres du personnel (Voici un exemple de calendrier de campagne)
  3. Un plan pour les réseaux sociaux
  4. Une page de dons qui est mise à jour pour refléter la campagne
  5. Une vidéo de collecte de fonds (produite une fois et utilisée à chaque campagne)

L’e-mail est à l’origine de la plupart des contributions de crowdfunding, selon Mme Ageson. The Tyee considère les messages pour les réseaux sociaux comme une “machine à féliciter”. Des boutons de partage se trouvent à la fin du processus de paiement pour permettre aux donateurs de rendre public leur soutien. The Tyee les retweete ou les repartage et remercie les contributeurs. Ces messages servent à la fois de reconnaissance immédiate et de contenu social pour la campagne.

The Tyee s’appuie sur les concepts narratifs suivants tout au long de la campagne :

Capture d’écran fournie par Jeanette Ageson
Capture d’écran fournie par Jeanette Ageson

Le reste de l’année, The Tyee lance régulièrement des demandes d’adhésion, qui suivent une formule de collecte de fonds plus typique. Mme Ageson résume cette formule “pérenne” comme suit : “Nous faisons du bon travail. Nous avons fait du bon travail cette année et nous prévoyons de faire du bon travail l’année prochaine. Nous avons besoin de votre soutien pour le faire. Envoyez-nous de l’argent. N’importe quel montant fera l’affaire et nous utiliserons ce que nous récolterons pour faire le bon travail pour lequel vous nous connaissez.”

Voici un exemple de message récurrent qui peut apparaître en bas d’un article.

Capture d’écran fournie Jeanette Ageson

Les résultats

Du 5 au 24 juin 2019, The Tyee a mené une campagne demandant aux lecteurs de les aider à collecter 60 000 dollars pour soutenir du “reportage électoral porté par les lecteurs” sur les élections nationales de 2019.

Voici comment Mme Ageson a répondu à ses questions stratégiques générales pour cette campagne.

Capture d’écran fournie par Jeanette Ageson

Voici la théorie du changement que Mme Ageson a formulée pour la campagne :

“Si nous couvrons l’élection en utilisant les questions des lecteurs, les électeurs obtiendront des informations essentielles sur les positions des partis sur les questions qui leur importent et prendront de meilleures décisions parce que nous chercherons de manière proactive des réponses aux questions que les lecteurs ont jugées prioritaires au lieu de réagir aux communications des partis politiques, aux sondages et aux scandales.”

Ici, vous pouvez voir des exemples des supports utilisés lors de la campagne :

La campagne a été lancée par la publication de l’article et d’une newsletter l’annonçant. Trois semaines d’e-mails des membres de l’équipe, de retweets et de partages du soutien des lecteurs ont suivi.

La campagne a permis de récolter environ 75 000 dollars auprès de plus de 1 100 donateurs.

Ce qu’ils ont compris

Trois semaines, c’est juste ce qu’il faut. Dix campagnes de crowdfunding plus tard, Mme Ageson donne les conseils suivants :

  • Trois semaines est une bonne durée. Quatre semaines est probablement trop long.
  • Fixez une date de début et une date de fin et respectez-les.
  • Ayez un objectif financier clair.
  • 10 e-mails sur les trois semaines est un bon nombre (Voir son exemple de calendrier de campagne ici).
  • Toute campagne de crowdfunding connaît un “creux d’anxiété” au milieu duquel l’élan retombe. Ne paniquez pas !

Votre théorie du changement doit être “crédible” et s’appuyer sur “quelque chose susceptible d’intéresser votre communauté”, dit Mme Ageson. Elle donne également les conseils suivants : “soyez optimiste, n’ayez pas peur de viser des objectifs ambitieux et audacieux, mais soyez également réaliste et respectez l’intelligence des personnes à qui vous demandez de vous aider.”

Rendez compte de la campagne. Mme Ageson souligne également l’importance de rendre compte aux membres de ce que leur soutien a rendu possible avant de leur demander de l’argent à nouveau. “Tout le monde néglige toujours l’intendance. Intégrez-la dès maintenant dans votre planning. Ne considérez pas le fait de ‘demander’ comme étant la fin de votre travail, c’est plutôt le début”, dit-elle. En plus des rapports de fin de campagne, The Tyee publie également un rapport annuel.

Pour bien le faire, il faut impliquer l’ensemble de la rédaction. Mme Ageson a créé des modèles de mails de collecte de fonds et fait régulièrement appel au reste du personnel pour les rédiger, en particulier les appels à la première personne (pour cela, elle recommande les conseils de Marshall Ganz et sa “story of me, us, now”). Elle a également créé un canal Slack pour l’ensemble de la rédaction, appelé #impact-moments, où toute personne qui voit un exemple de reportage ayant un impact dans le monde peut le partager. Ces exemples deviennent des points de données à mentionner dans les mails de crowdfunding et les rapports aux membres sur l’impact de leur soutien.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les campagnes régulières ou limitées dans le temps doivent s’accompagner d’explications. L’organisation de campagnes à durée limitée, comme The Tyee, parallèlement à des appels à l’adhésion continus peut rendre difficile la compréhension de ce que signifie être membre, à moins que vous ne fassiez preuve de cohérence dans le langage que vous utilisez et que vous expliquiez comment les deux sont liés l’un à l’autre.

Respecter ses engagements crée la confiance. Si vous n’êtes pas un nom connu comme NPR, vous devrez gagner la confiance de vos premiers soutiens financiers. Pour ce faire, montrez-leur que vous avez tenu l’engagement que vous avez pris lorsque vous leur avez demandé de l’argent.

Autres ressources

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