Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
WTF Just Happened Today est une newsletter, un blog et une communauté chroniquant les rebondissements de la politique nationale.
LIEU
Seattle, Washington
ANNÉE DE CRÉATION
2017
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2017
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
100 %

Lorsque Matt Kiser a lancé WTF Just Happened Today? (WTFJHT) en janvier 2017, il s’agissait au départ d’un projet parallèle visant à rendre compte des 100 premiers jours de la présidence de Donald Trump. Au lancement du site, M. Kiser dépensait environ 500 dollars US par mois (principalement sur Mailchimp) pour publier la newsletter et gérer le blog.

Après environ un mois de fonctionnement du site, M. Kiser a décidé de demander de l’argent à son public pour l’aider à compenser ses dépenses personnelles. Il savait qu’il devait réunir environ 4 000 dollars US par mois pour couvrir les 100 premiers jours de son travail. Il a donc sollicité des dons auprès de sa liste de diffusion. En quelques jours seulement, 415 personnes se sont inscrites pour soutenir le site. À la mi-février, 540 personnes avaient adhéré et M. Kiser avait atteint 3 100 dollars US par mois en soutien récurrent des lecteurs.

C’est à ce moment-là qu’il a décidé de sanctuariser ces soutiens dans un programme d’adhésion et de quitter son emploi de jour pour gérer WTFJHT à temps plein. C’est aussi là qu’il s’est rendu compte qu’il avait besoin d’un vrai budget.

Pourquoi est-ce important

En fin de compte, ce sont les coûts et les revenus liés à la gestion d’un média d’information axé sur les membres qui déterminent la longévité du site. Mais déterminer cela, surtout au début, peut paraître très approximatif. M. Kiser n’a pu s’engager pleinement dans le projet WTFJHT qu’après avoir récolté suffisamment d’argent pour se sentir en sécurité pour quitter son emploi.

Aujourd’hui, il a une idée plus précise de ce qu’il peut attendre chaque mois en termes de coûts et de revenus. Il a même commencé à embaucher des pigistes et à faire appel à d’autres services supports. Mais à ses débuts, M. Kiser devait prendre des décisions stratégiques chaque mois en fonction de ses projections de revenus.

Ce qu’ils ont fait

Trois ans après le lancement de WTFJHT, M. Kiser a accumulé quelques coûts mensuels supplémentaires, dont son nouveau salaire à temps plein, un budget pour les freelances, et des logiciels et outils supplémentaires. M. Kiser est extrêmement transparent sur les coûts mensuels associés à la gestion de ce site. Sa méthode de gestion du budget reste toutefois assez simple.

Afin d’être totalement transparent avec ses lecteurs et ses membres, M. Kiser dresse la liste de tous ses coûts mensuels sur son site Web. Vous trouverez ci-dessous le récapitulatif de ces coûts, classés du plus élevé au plus bas. Au total, et en tenant compte des autres coûts qui fluctuent d’un mois à l’autre, cela représente un peu plus de 16 000 dollars US par mois.

Coûts mensuels :

  • Salaire à plein temps de M. Kiser : 7 385 dollars US.
  • Prime de risque de M. Kiser en tant qu’entrepreneur à temps plein : 2 089 dollars US, soit 15 % du coût total (taxes trimestrielles, soins de santé, autres coûts imprévus).
  • Indépendants : 3 000 dollars US.
  • Podcast et hébergement : 2 000 dollars US (AWS S3 pour héberger le podcast quotidien et mettre en cache les fichiers avec AWS CloudFront ; et dotation mensuelle pour le producteur du podcast).
  • Service de messagerie électronique Mailchimp : au moins 900 dollars US (avec une remise de 15 % appliquée)
  • Autres outils : environ 320 dollars US (un abonnement à GitHub pour l’hébergement du code, YellowBrim pour l’efficacité des emails, Cloudflare pour divers problèmes de sécurité et de serveurs, Buffer pour les réseaux sociaux, Canva pour créer rapidement des images pour les réseaux sociaux, et Zapier pour automatiser les tâches ennuyeuses, entre autres) :
  • Hébergement via Amazon S3, et CloudFlare pour gérer les DNS, le certificat SSL et la mise en cache : 125 dollars US
  • NewsWhip Spike, un outil de veille de l’actualité quotidienne (avec une remise appliquée) : 100 dollars US
  • Abonnements au New York Times, Washington Post, Wall Street Journal, Bloomberg, The Atlantic, et quelques autres : environ 100 dollars US

Le WTFJHT est financé à 100 % par les membres. M. Kiser n’accepte aucune publicité ni aucun sponsor, c’est pourquoi la perte de 150 supporters nets au cours de l’année écoulée a suscité une certaine inquiétude. M. Kiser considère ce changement comme faisant partie du cycle de vie naturel de ses membres, mais cela signifiait une perte de revenus d’environ 900 dollars US par mois. Il était temps de tendre à nouveau la main à ses membres et de leur demander leur soutien.

M. Kiser n’aime pas faire des collectes de fonds (il se sent mal à l’aise à l’idée de demander de l’argent). Mais au bout du compte, il s’agit de son travail à temps plein et il sait qu’il ne peut pas y échapper. Ainsi, en juillet 2019, M. Kiser a lancé une autre campagne d’adhésion avec l’objectif de recruter 200 nouveaux membres. Voici ce qu’il a écrit dans le corps d’un e-mail adressé aux lecteurs :

L’appel de WTFJHT via la newsletter (image fournie par WTFJHT)

Les résultats

Trois jours plus tard, après avoir envoyé seulement deux e-mails de relance à sa liste de diffusion, la campagne d’adhésion de M. Kiser était à une douzaine de personnes de son objectif de 200 nouveaux membres.

Voir ci-dessous les nouvelles qu’il a envoyées à sa liste de diffusion grand public :

L’e-mail envoyé par WTFJHT pour informer ses abonnés de l’avancée de sa campagne (image fournie par WTFJHT)

La campagne d’adhésion a permis à M. Kiser de retrouver le seuil financier qui lui assurait de continuer à publier sans se soucier de sa pérennité.

Au fil des ans et après quelques campagnes d’adhésion, M. Kiser a pu développer une compréhension plus sophistiquée des recettes provenant de sa base de membres. Cette méthode plus claire de projection des revenus a pris du temps, c’est-à-dire des années de collecte de données et d’observation du comportement des membres.

M. Kiser a identifié les trois paramètres suivants comme étant essentiels pour développer des projections de revenus plus solides :

  1. Taux de conversion des membres : environ 1-2 %. Il s’agit du pourcentage approximatif de l’audience de WTF (newsletter et site Web confondus) qui devient membre.
  2. Contribution mensuelle moyenne par membre : 6,17 dollars US
  3. Taux de désabonnement annuel : 5,8 %

Ces trois chiffres aident M. Kiser à déterminer s’il est sur la bonne voie et ce qu’il peut se permettre chaque mois. Voici comment il l’explique : “J’ai défini mes coûts et ce que je veux gagner sur le blog. Tant que le budget est équilibré, c’est tout ce qui m’importe. C’est ainsi que je sais que je crée suffisamment de valeur”.

Ce qu’ils ont compris

Donnez toujours un objectif (motivé) à vos campagnes de collecte de fonds, et partagez-le avec vos lecteurs et membres. Dans le passé, M. Kiser a organisé des campagnes d’adhésion d’une semaine, sans objectif spécifique. À la fin, il avait l’impression que son public était épuisé (et il l’était lui aussi, après avoir mené sa propre campagne d’adhésion pendant une semaine alors qu’il continuait à assurer une couverture quotidienne). Désormais, il explique toujours à ses lecteurs pourquoi il lance une campagne (comme dans le cas ci-dessus, lorsque WTFJHT avait perdu quelques membres) et il fixe un objectif clair. Une fois que M. Kiser a atteint l’objectif, il met fin à la campagne et commence à se concentrer sur la façon dont il peut fidéliser ses nouveaux membres.

En tant que rédaction unipersonnelle, ne vous laissez pas submerger par des indicateurs. M. Kiser n’est pas trop obsédé par toutes les données d’audience à sa disposition. Comme il l’explique : “il est plus important de se concentrer sur la comptabilité de base des revenus et des dépenses que sur n’importe quel outil ou application”. M. Kiser prend en compte les taux de conversion des newsletters et des adhésions, les contributions moyennes par membre et le taux de désabonnement annuel comme ses principaux éléments de “preuve directionnelle” pour savoir si son produit fonctionne ou non. En fin de compte, il s’agit vraiment de s’assurer que les recettes dépassent les dépenses. Tant qu’il peut prédire quand il se dirige vers le rouge et qu’il peut corriger le tir grâce aux campagnes d’adhésion, tout va bien.

Voici quelques conseils budgétaires pour les autres rédactions unipersonnelles : M. Kiser préfère utiliser la version de Quickbooks pour les indépendants pour suivre ses dépenses. Il apprécie le fait que Quickbooks dispose d’une application et d’un site Web, qui se connecte à sa carte de crédit professionnelle et à ses informations bancaires, et qui lui permette de classer et de créer facilement des “règles” pour les dépenses qui lui parviennent. En plus d’une approche bricolée de la budgétisation, M. Kiser fait également appel à un expert-comptable une fois par an pour l’aider à préparer ses impôts. En tant qu’“entité ignorée” (un créateur unique avec une SARL), le statut fiscal unique de M. Kiser signifie qu’il préfère l’aide d’un professionnel chaque mois de mars pour s’assurer qu’il remplit correctement ses déclarations fiscales.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Soyez honnête et franc avec vos publics. Il est utile de partager sa situation financière avec ses lecteurs et ses membres, même si cela frise le surplus d’information. M. Kiser constate que le fait d’être radicalement honnête sur sa comptabilité l’aide également à atténuer certaines de ses hésitations à demander de l’argent à ses lecteurs. Comme il le dit, “comme vous pouvez le voir, personne ne s’enrichit ici !”. Être transparent est aussi une façon d’établir la confiance lorsque vous demandez aux gens de contribuer à votre travail.

Savoir quand il est temps d’arrêter. M. Kiser ne sait pas combien de temps ce modèle va durer, et il est prêt à prendre une décision sur l’avenir en fonction de la façon dont il voit son programme de membres fluctuer dans les mois futurs. Il va continuer à suivre les principaux indicateurs qu’il utilise pour prévoir les recettes et savoir s’il doit ou non demander un soutien financier à un plus grand nombre de personnes, et il sait qu’il ne connaît pas son plafond. Comme il le dit lui-même : “J’ai depuis longtemps conclu un accord avec le public selon lequel je continuerai à faire ce travail tant que le public me soutiendra. Cela permet à tout le monde de rester honnête. Il arrivera sans doute un moment où WTFJHT cessera d’être pertinent, et où il sera temps de dire stop”.

Autres ressources

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média d'information sans but lucratif qui propose au quotidien à ses lecteurs du journalisme factuel sur les enjeux du Michigan, dont la diversité, la politique et l'économie.
LIEU
Ann Arbor, Détroit et Lansing dans le Michigan
ANNÉE DE CRÉATION
2011
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2019
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
Environ 1 000 000*
NOMBRE DE MEMBRES
7 414
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
11 %

En deux ans seulement, Bridge Michigan a augmenté les dons des lecteurs de 66 %, le nombre de donateurs mensuels de 54 % et sa liste de diffusion de 114 % en appliquant différentes stratégies.

Bridge Michigan y est parvenu en menant une série d’expériences ciblées à chaque niveau de l’entonnoir de conversion. Il a fixé des objectifs et des cibles clairs pour définir le succès à chaque niveau, puis a mis en œuvre des stratégies de référencement, de croissance de la newsletter, etc. pour atteindre ces objectifs.

L’approche “test-and-learn” a permis à Bridge Michigan d’expérimenter de nouveaux formats de contenu en développant ses newsletters et en rendant son travail plus facile à trouver sur Internet, ce qui a attiré de nouveaux publics réguliers et de nouveaux membres.

  • Avant la pandémie de coronavirus, Bridge Michigan comptait en moyenne 300 000 visiteurs uniques par mois.

Pourquoi est-ce important

Les stratégies de Bridge Michigan ne sont pas révolutionnaires. Elles sont simples et directes. En se concentrant sur des tests à petite échelle axés sur la croissance de l’audience grâce au référencement et à la sensibilisation de l’audience grâce aux newsletters par e-mail, le média a pu transformer de petits succès individuels en une victoire stratégique plus importante grâce à l’augmentation des revenus et des adhésions.

Les rédactions qui cherchent à mettre en œuvre des stratégies de test-and-learn au sein de leur programme d’adhésion devraient commencer par des expérimentations de ce type.

“Vous n’avez pas besoin que chaque visiteur unique vous donne de l’argent, mais vous devez trouver des moyens d’inciter les gens à le faire à chaque niveau”, explique Bill Emkow, responsable de la stratégie de développement de Bridge Michigan, lors d’une présentation à ONA19 en partenariat avec le Facebook Journalism Project. Bridge était un participant de l’édition 2019 du Facebook Membership Accelerator. (Le Lenfest Institute s’associe à Facebook pour administrer le programme et partager les meilleures pratiques de ses participants).

Ce qu’ils ont fait

Bridge Michigan a démarré le programme d’accélération du Facebook Journalism Project (FJP) avec un certain soutien financier de la part de ses lecteurs, mais sans stratégie formelle pour développer son programme d’adhésion.

La première étape pour Bridge Michigan a été de définir son entonnoir de conversion. De manière générale, un entonnoir commence par les utilisateurs occasionnels, puis passe aux utilisateurs réguliers et enfin aux contributeurs.

Voici comment Bridge a défini son entonnoir en fonction des habitudes de ses lecteurs et des analyses d’audience :

Chaque étape de l’entonnoir s’appuie sur la publication régulière d’une couverture de haute qualité. Bridge Michigan publie environ 3 à 5 articles d’actualité par jour ouvrable. Voici un résumé de la stratégie de Bridge pour chaque niveau de l’entonnoir :

De visiteur unique à visiteur régulier

À cette étape, Bridge s’est concentré sur l’écriture de titres optimisés pour le référencement afin que les articles puissent atteindre de nouveaux publics.

“Le moyen le plus efficace d’augmenter le nombre de visiteurs uniques est d’avoir plus d’articles et de posts sur les sujets qui intéressent le public”, explique M. Emkow.

L’étape suivante consiste à inciter les visiteurs uniques à revenir au moins cinq fois par mois.

Bridge accorde une attention particulière à l’analyse de son audience, et si un sujet particulier semble attirer une audience constante, il redouble d’efforts pour le couvrir. M. Emkow utilise Google Search Console pour identifier les termes de recherche qui conduisent les internautes vers le site de Bridge. Il envoie un mémo hebdomadaire à l’équipe avec les termes spécifiques que les lecteurs utilisent pour atteindre le site via le moteur de recherche.

En 2018, les électeurs du Michigan ont légalisé la marijuana à des fins récréatives. Bridge a remarqué que le sujet faisait partie des tendances sur Google et commençait à attirer l’attention des réseaux sociaux l’année suivante, alors que la loi était sur le point d’entrer en vigueur.

Bridge a donc augmenté sa couverture de ce sujet, puis a optimisé la couverture passée pour le référencement également. Le site a aussi chargé l’un de ses journalistes politiques de se consacrer à la couverture du sujet de la marijuana.

David Grant, du FJP, explique comment ils ont procédé :

En suivant les meilleures pratiques de SEO, ils ont lié chaque nouvel article sur la marijuana à d’anciens articles sur ce même thème et ont rédigé des titres de pages et d’articles riches en mots-clés. Dans l’article ci-dessous, remarquez la liste d’articles déjà publiés (entourée en rouge) insérée avant l’article lui-même. La première phrase de l’article contient le terme “marijuana dans le Michigan”. L’ensemble de l’article est optimisé pour le référencement.

Cependant, une poignée de leurs articles n’ont pas généré beaucoup de vues. L’équipe a donc supposé que le sujet était mort.

Toutefois, M. Emkow pense qu’ils ont arrêté la couverture trop tôt.

“Je suis convaincu que nous avons juste eu trois articles qui n’étaient pas connectés”, dit-il dans un e-mail. “Nous aurions dû continuer à creuser, à mon avis. Je pense que les leçons que nous avons tirées de la marijuana ont été appliquées au coronavirus. Nous avons continué à marteler, et nous avons été récompensés par plus de lecteurs.”

Développer sa liste de diffusion

L’e-mail est un outil puissant pour créer une habitude de lecture chez son public, une condition préalable pour les convertir en membres.

“Il s’agit de s’intégrer davantage dans leur vie”, explique M. Emkow. “Une fois qu’ils vous ont laissé entrer, vous pouvez avoir une conversation avec eux.”

Bridge dispose d’une newsletter quotidienne et encourage ses lecteurs à s’inscrire grâce à des curseurs non intrusifs qui apparaissent après que le lecteur a passé quelques secondes sur la page. Le média a également lancé une newsletter hebdomadaire et des newsletters automatisées via des flux RSS sur la santé et l’environnement qui sont envoyées le lendemain de la publication d’un article sur ce sujet.

Bridge modifie le langage des calls-to-action dans les e-mails en fonction de l’origine du lecteur ou de l’actualité du moment. Par exemple, il ciblait auparavant les CTA vers les lecteurs qui avaient cliqué sur un lien via Facebook avec un e-mail d’inscription les encourageant à devenir moins dépendant des algorithmes du géant social, tandis que quelqu’un venu en tapant bridgemi.com dans son navigateur recevait un CTA plus général.

Le message de gauche s’adresse à un lecteur arrivé sur le site Bridge directement depuis le moteur de recherche. À droite, celui pour un visiteur venu depuis Facebook.

Des outils tels que OptInMonster, que Bridge Michigan utilise pour sa génération de prospects, permet de faire de l’A/B testing, afin de tester différents calls-to-action pour voir lequel est le plus efficace.

Bridge a également utilisé les publicités Facebook pour sa génération de prospects et développer sa liste de diffusion.

Penser conversion

Les plateformes que vous possédez et exploitez, comme votre site Web, sont l’endroit le plus important où demander des dons. Bridge y a mis son bouton de don plus en évidence et a ajouté un call-to-action plus fort.

Le bouton de don initial

Le bouton de don plus visible utilisé aujourd’hui.

Le média a également ajouté des pop-ups sur les articles et des modules en bas de page qui invitent les lecteurs à soutenir Bridge. En analysant comment les utilisateurs réagissent à ces différents appels, Bridge a pu augmenter ses dons.

La plupart des lecteurs de Bridge ne lisent qu’un seul article, c’est pourquoi Bridge a trois CTA différents par article pour encourager l’adhésion.

“Oui, mettez votre mission en avant, mais pour assurer votre pérennité, pensez conversion”, m’a dit M. Emkow dans un e-mail. “Pour paraphraser Eminem, si vous n’avez qu’une seule chance de transformer un lecteur occasionnel en membre payant, que faites-vous ?”

Fidéliser les membres

Bridge s’est rendu compte que sa page de dons n’était pas configurée pour encourager les contributions récurrentes, même si son objectif ultime était d’encourager les donateurs ponctuels à donner de manière récurrente afin d’assurer des revenus stables et prévisibles. Ils ont donc proposé le don mensuel par défaut sur leurs pages.

Ils ont également augmenté leur option d’adhésion par défaut. Bridge voulait fixer son option d’adhésion par défaut à 10 dollars US/mois, mais Tim Griggs, coach au sein de l’accélérateur, a encouragé l’équipe à la fixer à 15 dollars US/mois. Dans un billet, M. Grant explique comment l’économie comportementale a influencé cette décision : les gens sont plus susceptibles de choisir le prix par défaut, suivi par l’option la moins chère.

M. Griggs a proposé que Bridge Michigan fixe le montant par défaut à 15 dollars US par mois, de proposer une deuxième option à 10 dollars US et une troisième à montant libre. “Ça a marché”, dit M. Emkow. “Nous avons constaté une augmentation immédiate de l’ensemble des dons mensuels, mais spécifiquement de 10 et 15 dollars US par mois.”

Définir des montants par défaut est essentiel : vous devez dire à votre public ce que vous attendez de lui.

“Un champ vide prête à confusion”, soutient M. Emkow par e-mail. “Combien dois-je donner ? Combien veulent-ils ? Qu’est-ce qui est beaucoup, qu’est-ce qui est trop peu ?’ Éliminez les doutes. La suggestion de 15 dollars US/mois était une question d’économie comportementale de base : les gens ont tendance à choisir la solution par défaut, mais la deuxième option la plus populaire est la deuxième option la plus chère.”

Bridge a également commencé à renvoyer des e-mails de collecte de fonds aux lecteurs qui ne les avaient pas ouverts. Cela a commencé comme un petit test : deux jours après avoir envoyé un e-mail de collecte de fonds, l’équipe l’a envoyé à nouveau, et il a généré presque le même montant que le premier email.

  • Note rapide : bien que de nombreux organes de presse, y compris Bridge Michigan, utilisent indifféremment les dons et les adhésions, nous les considérons comme deux modèles d’engagement et de revenus distincts, avec des relations différentes entre les soutiens et les rédactions.

Les résultats

Bridge a connu une croissance à chaque étape de l’entonnoir de conversion.

En 2019, vers le haut de l’entonnoir, ces stratégies ont fait croître ses utilisateurs uniques globaux de 35 %, à 2,4 millions, et le nombre d’abonnés aux newsletters a monté en flèche de 59 %, à 13 374.

Le site a généré près de 300 000 dollars US à partir de 3 600 membres, soit une augmentation de 45 % des revenus et de 54 % du nombre total de membres. La croissance s’est poursuivie en 2020. Début septembre, le site comptait 7 414 membres qui avaient contribué à hauteur de 436 724 dollars US.

M. Emkow a également lancé récemment une campagne de génération de prospects sur Facebook pour obtenir de nouvelles adresses électroniques. L’annonce ciblait les utilisateurs qui ressemblaient aux abonnés les plus fidèles de Bridge et qui résidaient dans le Michigan, le public cible du site. Elle était composée d’une image de son tracker COVID-19 dont les mots et les chiffres avaient été supprimés, car Facebook supprime les images contenant beaucoup de texte.

Au cours des deux premiers jours, l’annonce a rapporté à Bridge 331 nouvelles adresses électroniques avec un coût par action (CPA) de 0,29 dollars US. En trois semaines, 2 180 nouveaux abonnés ont rejoint Bridge à un coût de 0,64 dollars US par e-mail.

M. Emkow a initialement dépensé 606 dollars US, mais a augmenté le budget à 3 000 dollars US. “Je ne veux pas perdre cette opportunité à ce prix”, dit-il.

Ce qu’ils ont compris

Faites un suivi de vos dépenses. Facebook peut être un outil précieux de génération de prospects, mais il faut que le jeu en vaille la chandelle. M. Emkow raconte que lorsqu’il booste des posts ou utilise l’outil de génération de prospects par e-mail de Facebook, il surveille méticuleusement les coûts pour s’assurer qu’ils restent en dessous des CPA ciblés.

Vous n’avez pas besoin d’être un expert en analyse de données : M. Emkow est le premier à admettre qu’il n’est pas un expert de Google Analytics. Bien qu’il existe de nombreux outils d’analyse sophistiqués, M. Emkow a pu glaner des informations en examinant chaque niveau de l’entonnoir individuellement, puis en traçant leur corrélation. Par exemple, il examine d’abord les niveaux de trafic global, puis le nombre d’abonnés aux newsletters. S’il constate une croissance dans les deux catégories, il peut en déduire que les lecteurs se déplacent vers le bas de l’entonnoir de conversion.

“Je regarde simplement les corrélations. Si vous constatez une forte croissance à un endroit et qu’il n’y a pas de corrélation avec la croissance à d’autres endroits, il y a quelque chose que vous devez revoir”, dit-il.

Faites preuve de discernement. La plupart des rédactions axées sur les membres, y compris Bridge, ont des ressources limitées. Le site utilise un mélange de discernement éditorial et de données analytiques pour prendre des décisions sur ce qu’il faut tester et sur quels domaines il faut se concentrer pour faire progresser son audience dans l’entonnoir. Les rédactions devraient “être la référence sur certains sujets qui comptent à la fois pour leur public et pour leur ligne éditoriale”, explique M. Emkow.

Faire de l’expérience utilisateur une priorité. Vous ne voulez pas submerger votre public et vous devez faire attention à ne pas faire de CTA trop intrusifs. Laissez-vous guider par les données. Par exemple, Bridge a remarqué que son taux de conversion sur les fenêtres pop-up d’e-mail sur le site n’a pas changé lorsque la fréquence d’affichage a été modifiée de tous les jours à tous les trois jours. Les utilisateurs ont donc moins vu les fenêtres pop-up, mais Bridge a quand même réussi à faire grandir sa liste d’adresses électroniques.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Concentrez-vous sur chaque étape de l’entonnoir. En décomposant sa stratégie par étapes de l’entonnoir, Bridge a pu mener des expériences ciblées sur l’augmentation de son audience globale et de sa liste de diffusion, ce qui a finalement permis d’atteindre l’objectif global de Bridge : augmenter le nombre de ses membres.

En gardant ses tests à petite échelle, Bridge a pu faire des progrès progressifs qui ont finalement abouti à une croissance significative.

Laissez-vous guider par les données. Il est important de connaître les données et de comprendre ce que les analyses de votre audience vous disent, mais les médias axés sur les membres doivent avoir des valeurs fortes et un discernement éditorial. Ne laissez pas les données vous conduire à rechercher des publics et des sujets qui ne sont pas en accord avec la proposition de valeur fondamentale de votre programme d’adhésion.

Autres ressources

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

Depuis le début, Chalkbeat a mis en place un moyen pour les lecteurs de soutenir financièrement leur travail, mais il s’agissait d’une simple stratégie de collecte de dons. Dès 2014, Chalkbeat envisageait l’adhésion comme un élément à prendre en considération, mais le média n’avait pas encore la capacité de mettre en place un programme complet.

Dans les années qui ont suivi, le nombre de lecteurs et les revenus ont continué à augmenter, mais ce n’est qu’en 2018 qu’ils ont eu les ressources nécessaires pour répondre aux questions-clefs sur l’adhésion : À quoi cela ressemblerait-il pour Chalkbeat ? Pourquoi le feraient-ils ? Et combien d’investissement serait nécessaire à son lancement et à sa gestion ?

Plus important encore, ils devaient identifier l’objectif organisationnel de l’adhésion : à quoi ressemble le succès et comment le mesurer ?

S’appuyant sur ce que Chalkbeat savait grâce à des années à recevoir des dons de lecteurs, la directrice de la stratégie, Alison Go, a passé deux mois à examiner l’ensemble de l’organisation pour élaborer un cadre permettant de déterminer si l’adhésion en valait la peine et d’identifier les jalons qui leur permettraient de savoir s’ils étaient sur la bonne voie. Ils ont lancé leur programme d’adhésion en novembre 2018.

Pourquoi est-ce important

Lorsqu’ils évaluent s’ils sont prêts pour l’adhésion, les médias passent des mois à réfléchir à leur structuration technologique et à concevoir leur programme. Mais ils passent souvent à côté d’une étape cruciale : préciser ce à quoi ressemblera l’adhésion si elle “fonctionne” pour eux.

L’adhésion n’est pas une campagne de marque que vous pouvez activer et désactiver lorsque vous avez besoin de plus de revenus ou lorsque vous avez un peu de temps libre. C’est à la fois une nouvelle relation avec vos donateurs et un produit que vous devez gérer. Si vous vous engagez dans cette voie sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite.

La démarche de Chalkbeat pour distiller son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année du lancement du programme est instructive pour tous les médias qui cherchent à définir leur propre définition du succès.

Ce qu’ils ont fait

La première chose que l’équipe de Chalkbeat a établie, c’est que l’adhésion n’allait pas être une expérience rapide qu’elle pourrait simplement essayer et échouer, puis abandonner. Il y aurait un investissement important en termes de ressources humaines, technologiques, de marketing et éditoriales, et les engagements pris dans le cadre d’un programme d’adhésion devraient être respectés bien au-delà de la fin d’une campagne de fin d’année ou de printemps, précise Mme Go.

Pendant deux mois en 2018, Mme Go s’est concentrée à plein temps sur la réponse à une question-clef : à quoi ressemblerait Chalkbeat si l’adhésion fonctionnait ? Et presque aussi important, l’équipe a identifié à quoi ressemblerait l’adhésion si elle ne fonctionnait pas, et les mesures à prendre pour l’éliminer progressivement.

“Ce n’était pas quelque chose de technique, ce n’était pas comme une chose physique ou une ressource, c’était la confiance que nous allions au moins apprendre quelque chose de ce processus”, raconte Mme Go.

Quatre hypothèses à tester en lançant l’adhésion ont été identifiées :

  • Acquisition : le fait de présenter les petits dons comme une “adhésion” permettra d’obtenir les revenus les plus élevés possibles de la part des petits donateurs.
  • Fidélisation : le programme d’adhésion aura le taux de désabonnement le plus faible de tous les programmes pour petits donateurs.
  • Communauté de connaissances : le programme d’adhésion sera un pilier essentiel d’une communauté de connaissances éditoriale robuste, améliorant à terme le journalisme lui-même et augmentant notre impact sur la communauté.
  • Coûts : les frais généraux liés au maintien d’un programme d’adhésion seront compensés par les avantages.

Ils ont ensuite transformé chaque hypothèse en une question à laquelle les données pourraient répondre, et ont identifié un “délai d’apprentissage” pour répondre à la question, en utilisant les données des précédentes collectes de dons comme base de référence.

  • Acquisition : est-ce que la conversion est meilleure que celle de nos campagnes précédentes ? (1 mois)
  • Fidélisation : les gens annulent-ils plus lentement les contributions récurrentes ? Si oui, qu’est-ce qui, dans le programme d’adhésion, provoque ce changement de comportement ? S’agit-il de la désignation en tant qu’“adhésion” ou d’initiatives spécifiques au sein du programme ? (3 à 12 mois)
  • Communauté de connaissances : les initiatives au sein du programme d’adhésion ont-elles augmenté notre interaction avec notre communauté ? La qualité de nos articles s’est-elle améliorée en conséquence ? La portée et l’impact de nos articles ont-ils augmenté en conséquence ? (1 an)
  • Coûts : que faut-il pour gérer un programme d’adhésion ? Combien cela coûte-t-il, maintenant et à grande échelle ? (1 an)

Ils ont décidé que si l’adhésion ne créait pas de revenus supplémentaires mais “nous permettait de créer une boucle de retours utilisateurs que nous ne pouvions pas avoir sans elle, elle valait la peine.

Ils ont également identifié des jalons de revenus qui leur indiqueraient le rôle que l’adhésion jouerait dans leur modèle économique plus large. Par exemple, si la gestion et l’administration d’un programme d’adhésion prenaient 50 % du temps d’un employé, l’adhésion était-elle vraiment rentable ? Et si ce n’était pas le cas à ce moment-là, à partir de quelle taille d’audience cela commencerait-il à être rentable ?

Les résultats

Près de deux ans après le lancement, Chalkbeat compte plus de 1 100 membres à travers les États-Unis, a généré des données sur les quatre hypothèses et en a ajouté une autre après le lancement. Cela a renforcé l’argument en faveur de l’embauche d’une personne dédiée au programme d’adhésion.

Acquisition : l’acquisition de membres et de donateurs n’a pas connu de pic significatif au cours des deux premiers mois. Les adhésions ont augmenté au même rythme que les newsletters.

Fidélisation : la rétention des membres et des donateurs a commencé dans le haut du 90e centile, et elle est restée élevée depuis.

Communauté de connaissances : il est plus facile d’échanger avec les membres qu’avec les donateurs en raison de la communication permanente avec eux, mais le média a du mal à créer des communautés de connaissances locales car le programme d’adhésion est géré de manière centralisée, au niveau national. Kary Perez, qui gère aujourd’hui le programme d’adhésion, déclare : “Au fur et à mesure que notre équipe nationale se développe, nous pouvons continuer à tester ce à quoi pourrait ressembler une communauté de connaissances au niveau national.

Coûts : “Les chiffres de conversion de nos abonnés [à la newsletter] en membres sont moyens. Même s’ils sont dans la moyenne, nous savons que nous pouvons faire mieux. Le programme d’adhésion s’autofinance. Le retour sur investissement n’est pas très élevé, mais il s’autofinance… Même au moment du lancement du programme d’adhésion, il était clair que l’investissement en valait la peine, écrit Mme Perez par e-mail. L’année de leur lancement, les membres ont rapporté 53 000 dollars US, n’atteignant pas tout à fait l’objectif fixé de 60 000 dollars US, mais l’année suivante, ils ont rapporté 80 000 dollars US, dépassant leur nouvel objectif de 55 000 dollars US.

Synergies avec d’autres initiatives : Chalkbeat utilise la campagne d’adhésion de fin d’année pour stimuler les dons des grands donateurs et vice versa, par exemple en demandant à un grand donateur d’offrir une contrepartie pour inciter les lecteurs à devenir membres. De plus, l’équipe de développement peut réutiliser les ressources et le contenu de la campagne d’adhésion dans ses activités de sensibilisation des grands donateurs.

Après le succès de leur lancement et de leur campagne de fin d’année en 2018, ils savaient qu’ils devaient investir dans une version des dons individuels à plus grande échelle, et qu’ils avaient besoin d’une ressource plus dédiée pour le faire. En 2019, ils ont embauché Mme Perez en tant que responsable marketing senior pour gérer le programme d’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

L’adhésion s’est avérée avoir un impact à la fois sur les recettes et sur l’engagement chez Chalkbeat. C’est pourquoi Mme Perez, la personne référente pour l’adhésion, fait le lien entre les équipes chargées des revenus et la rédaction. Ils essaient toujours de comprendre quel est le rôle principal du programme, dit-elle. Les 80 000 dollars US que l’adhésion a rapportés pour 2019-2020 sont significatifs, mais cela ne représentait que 1 % de leur budget grâce à leur fondation et au soutien de grands donateurs. Pour cette raison, l’adhésion pourrait finir par être plus importante comme outil de développement de l’engagement.

Avoir un programme d’adhésion soulève des questions d’inclusion. Les avantages pour les membres sont intrinsèquement exclusifs et Chalkbeat se demande s’il est possible de concilier les expériences réservées aux membres avec l’engagement de l’organisation en matière d’équité et d’inclusion. “L’idée maîtresse de notre modèle est que tout le monde devrait avoir accès à notre travail. Les questions que nous nous posons sont les suivantes : Comment un organisme à but non lucratif peut-il avoir un programme d’adhésion ? Comment sommes-nous censés être accessibles à tous et toutes tout en offrant des avantages aux membres ? Comment pouvons-nous créer un programme d’adhésion véritablement inclusif ? dit Mme Perez.

Jusqu’à présent, ils ont décidé de ne pas limiter l’accès à tout contenu utile et éducatif. Ils réfléchissent comment ils pourraient créer des voies d’accès à l’adhésion qui ne nécessitent pas de transaction monétaire.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Un programme d’adhésion doit avoir des objectifs mesurables. Si vous vous lancez dans un programme d’adhésion sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite. Comme l’a noté Mme Go, l’adhésion n’est pas une expérience rapide qui peut être abandonnée si elle ne “fonctionne » pas. L’effort de Chalkbeat pour résumer son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année de lancement d’un programme d’adhésion est utile pour les médias qui souhaitent trouver leur propre définition du succès.

Autres ressources

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média néerlandais porté par ses membres qui contextualise les actualités en rejetant le cycle des informations quotidiennes et en collaborant avec ses lecteurs.
LIEU
Amsterdam, Pays-Bas
ANNÉE DE CRÉATION
2013
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2013
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
550 000
NOMBRE DE MEMBRES
69 340
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
53,8 %*

L’entreprise de presse néerlandaise De Correspondent s’est engagée dès le départ à collecter le moins de données possible sur les membres de son public. En plus d’un CMS interne propre appelé Respondens, De Correspondent utilise “l’alternative à Google Analytics”, Matomo.

L’analyste de données Daan Aerts explique que les informations provenant de Matomo ne peuvent pas être rattachées à une personne individuelle, mais que les informations agrégées anonymes comprennent des détails tels que les pages vues et les visites de la page d’accueil, la localisation au niveau du pays et les actions de la page d’inscription. Les informations de localisation ne sont pas plus précises que la ville, et la société utilise l’adresse IP complète d’un visiteur pour déterminer sa localisation avant de supprimer les derniers chiffres et de stocker l’adresse. Il n’y a pas de suivi des visiteurs sur leurs différents appareils.

Les informations spécifiques aux membres peuvent être utilisées pour comprendre en interne des informations telles que le nombre de conversations sur la plateforme qu’un article individuel a généré, le nombre de nouveaux membres atteint et les contributions financières moyennes des membres. M. Aerts ajoute : “Je profite d’un plan de gestion des données bien conçu. Dans mon travail, je ne rencontre jamais d’informations identifiables sur nos membres. Au sein de notre organisation, les personnes ont accès aux données selon le principe du ‘besoin d’en connaître’.”

Aux États-Unis, le média The Markup limite de la même manière sa collecte de données sur les lecteurs, s’inspirant partiellement de l’approche de De Correspondent.

  • 95 % des revenus de De Correspondent provenaient des lecteurs en 2019. Le reste provenait de la vente de livres et de dons.

Pourquoi est-ce important

Presque toutes les interactions en ligne que nous avons (achats, lecture, socialisation) sont suivies. À l’heure où cette pratique est devenue la norme dans le secteur numérique, de nombreuses personnes s’inquiètent de leur vie privée et de leur empreinte numérique. Comme l’explique en détail l’un des exemples les plus humains et lisible de politique de confidentialité d’une organisation, De Correspondent limite ce qu’il collecte, tant par principe que dans la pratique.

Comme l’explique son organisation sœur de langue anglaise The Correspondent dans son pacte d’adhésion, la protection de la vie privée et les revenus d’audience n’ont pas à s’opposer. Et le média se distingue par la franchise de ses intentions à cet égard, en informant les lecteurs, ce qui contribue à instaurer la confiance.

Image fournie par The Correspondent

Ce qu’ils ont fait

La plupart des membres de De Correspondent sont situés dans l’Union européenne ou l’Espace économique européen, et sont ainsi protégés par le règlement général sur la protection des données (RGPD). Mais ce n’est pas la seule raison pour laquelle De Correspondent s’est engagé à collecter un minimum de données.

En sept ans d’existence, De Correspondent a constaté que ses membres actuels et potentiels ne se contentent pas de dire qu’ils se soucient de la façon dont leur vie privée est traitée sur le site. Ils veulent vraiment connaître les politiques de l’entreprise en ce qui concerne leurs propres informations. Comme indiqué ci-dessous, la société fournit plus de détails sur le traitement des données des utilisateurs que nombre de ses pairs.

Ces pratiques sont également détaillées dans la déclaration de confidentialité et de cookies sur le site The Correspondent et partagées ici en anglais. (Notez qu’en vertu du droit américain, où résident de nombreux membres du site The Correspondent, les utilisations déloyales ou trompeuses des données sont illégales. En outre, les lois fédérales sur la protection de la vie privée varient en fonction du type de données ou de marketing utilisé, ainsi que du secteur d’activité. Les politiques de The Correspondent sont volontairement et comparativement conservatrices en termes de données collectées par la société, comme détaillé ci-dessous.

Voici de plus amples informations concernant le traitement des informations relatives aux membres, tirées de la déclaration publique de confidentialité et de cookies. Notez la phrase “nous utilisons également toutes ces données pour mieux connaître les préférences de lecture de nos membres (en termes juridiques, parce que nous avons un intérêt légitime à le faire)”:

Les résultats

S’il peut être plus difficile de “connaître” les membres sans disposer de beaucoup de données à leur sujet, De Correspondent a pu obtenir les informations dont il avait besoin pour concevoir des produits éditoriaux intelligents et cultiver la fidélité grâce à des études d’audience effectuées sur la base du volontariat.

Cela est dû en partie à sa décision d’investir davantage dans le personnel de rédaction et d’adhésion. Pendant la majeure partie de son existence, De Correspondent n’a pas employé d’analyste de données à plein temps. M. Aerts est devenu le premier analyste de données de l’organisation en 2019 et travaille dans l’équipe d’adhésion de trois personnes aux côtés d’une responsable de la stratégie et d’un directeur du programme. (Les responsables éditoriaux en charge des échanges avec la communauté et de l’engagement travaillent en parallèle au sein du pôle éditorial.)

M. Aerts a passé les 18 derniers mois à construire des tableaux de bord et à synthétiser les données sur les adhésions, ainsi qu’à créer des outils en libre-service pour l’organisation, notamment un canal Slack “Daily pulse”, un Slackbot automatisé qui fournit une vision organisationnelle de la façon dont les adhésions augmentent ou stagnent par rapport aux objectifs fixés.

Le cofondateur et PDG de De Correspondent, Ernst Pfauth, a déclaré qu’avec ce travail, l’organisation respecte toujours ses principes et anonymise les données des utilisateurs, mais qu’elle les présente mieux en interne dans ses communications inter-équipes. Selon M. Pfauth, le temps est révolu où, “si je voulais savoir quelque chose sur le taux de désabonnement, par exemple, je devais demander à un développeur [et] celui-ci faisait une requête qu’il me montrait ensuite. Maintenant, en construisant ces tableaux de bord, [nous] rendons les données plus accessibles à tous.”

Les informations pertinentes sont également diffusées dans un e-mail hebdomadaire aux membres et dans des présentations mensuelles à l’ensemble du personnel.

Ce qu’ils ont compris

Mettre le respect de la vie privée au cœur de sa démarche ne signifie pas que vous manquerez de données. Mayke Blok, collaboratrice de M. Aerts et responsable de la stratégie d’adhésion chez De Correspondent et The Correspondent, a déclaré au MPP : “Nous pensons qu’il est souvent possible d’obtenir des informations suffisantes sans collecter d’énormes quantités de données auprès de vos membres. Il y a toujours un moyen de contourner le fait de ne pas disposer de tous les paramètres. Vous pouvez utiliser des sondages, ou poser les questions que vous avez d’une manière différente”. Pour plus d’informations sur les pratiques d’enquête de De Correspondent auprès de ses membres, consultez l’étude de cas de MPP sur la façon dont De Correspondent collecte des informations qualitatives sur ses membres.

Mme Blok explique que l’équipe chargée des adhésions se pose régulièrement des questions sur ses membres, par exemple sur l’importance des 30 premiers jours d’adhésion dans leur volonté de continuer à soutenir la publication. Elle prend en compte ces informations tout autant que les données quantitatives.

“Pour répondre à cette question, nous avons examiné les données de cohorte, mais nous avons également mis en place un sondage qui nous a fourni beaucoup de contexte. Il faut contextualiser les chiffres que l’on a, au lieu de tomber dans un trou noir et d’essayer d’en savoir plus en collectant toujours plus de données”, met en garde Mme Blok.

Il ne s’agit pas seulement de collecter le moins de données possible, mais de s’assurer qu’elles sont utilisées à bon escient. La protection de la vie privée des utilisateurs consiste également à faire les bons choix avec les données auxquelles vous avez accès. M. Aerts donne un exemple : techniquement, De Correspondent pourrait savoir qui est très intéressé par le journalisme sur les questions LGBTQ et utiliser ces données de plusieurs façons. Mais De Correspondent choisit d’utiliser ces données uniquement pour montrer à quelqu’un ses “articles lus récemment”.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Il est possible de préserver la vie privée des utilisateurs tout en collectant des données importantes pour la prise de décision concernant les produits. De Correspondent collecte des données telles que le temps passé sur le site, le taux de rebond, les visites par visiteur (selon les cookies), les ventes en ligne et des actions telles que les clics sur les éléments du menu et les commentaires, le tout de manière anonyme. Comparé à d’autres médias numériques, il s’agit d’une faible quantité d’informations, ce que ses membres apprécient grandement.

Autres ressources

NB : De Correspondent est membre fondateur du Membership Puzzle Project.

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média national numérique dédié à l'analyse de politiques publiques et au journalisme d'investigation qui s'est étendu au contenu lifestyle, à l'actualité sportive et au journalisme économique.
LIEU
Afrique du Sud
ANNÉE DE CRÉATION
2009
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
3 500 000
NOMBRES DE MEMBRES
13 693
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
25 %

Après deux ans de commercialisation de Maverick Insider, le programme d’adhésion du Daily Maverick, l’éditeur Styli Charalambous et la directrice générale de Maverick Insider Francesca Beighton ont défini, examiné et fixé des objectifs pour la stratégie marketing à poursuivre.

Ils ont également consacré du temps à comprendre et appliquer les biais cognitifs qui sous-tendent les comportements des consommateurs, ce qui les a aidés à cerner les motivations auxquelles ils tentent de faire appel chaque fois qu’ils rédigent une campagne d’adhésion. Voici les résultats de cet exercice.

Pourquoi est-ce important 

La catégorisation, la mesure et l’intégration quotidienne de la stratégie marketing ont permis au Daily Maverick d’industrialiser ses efforts en marketing, ce qui a contribué à réduire le temps et le nombre de décisions nécessaires à l’exécution. Ils ont ainsi pu consacrer plus de temps à des activités axées sur des grandes causes afin de rendre l’adhésion plus attrayante et s’adapter plus facilement à la pandémie de coronavirus.

Ce document stratégique permet également d’assurer une cohérence entre les actions marketing de Maverick Insider et sa mission. Lorsque les objectifs sont ambitieux, il peut être tentant de tout essayer pour les atteindre, y compris d’exagérer, de faire des promesses que vous ne pourrez pas tenir et d’adapter votre message à des publics de plus en plus spécialisés, avertit Mme Beighton. Le fait d’avoir un document référence donne aux membres du personnel quelque chose de concret auquel se raccrocher. Il est également utile lors de l’intégration des nouveaux membres de l’équipe.

Ce qu’ils ont fait

Le Daily Maverick étudie les taux de conversion de chaque action de marketing lors de la réunion hebdomadaire du Maverick Insider. À partir de ces données, ils procèdent à une analyse globale de ce qui a fonctionné et de ce qui n’a pas fonctionné, puis ils examinent leurs objectifs pour Maverick Insider. Ils ont établi la feuille de route stratégique à partir de là.

Elle comprend les éléments suivants :

  • Une définition de ce que sont les Maverick Insiders et une ambition pour eux.
  • Une présentation des valeurs de Maverick Insiders, y compris la façon dont elles sont présentées et le ton utilisé.
  • Les objectifs et les résultats-clefs pour 2020, à la fois quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’une description des personnes de l’équipe du Daily Maverick responsables de chaque objectif et résultat-clef.
  • Les caractéristiques des membres potentiels et la taille de leur marché cible.
  • Un plan marketing pour convertir les lecteurs en membres, ventilé par canal (publipostage, bannières, pieds de page post-article, etc.)
  • Un plan marketing visant à accroître la notoriété de Maverick Insider et à renforcer la valeur pour les membres existants, ventilé par canal (sensibilisation, couverture presse, des enquêtes avec la méthode du Net Promoter Score, le taux de recommandation net).

Après avoir établi le cadre avec les éléments ci-dessus, Mme Beighton s’est tournée vers les principales étapes du growth hacking pour élaborer un plan pour 2020 et au-delà. Différentes actions de marketing peuvent se trouver à différents stades à tout moment.

  • Tester : créez un MVP. En d’autres termes, tester une campagne pour voir si elle trouve un écho auprès de nos lecteurs.
  • Suivre : nous devons suivre, et faire un rapport, sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas en utilisant un mélange d’analyses et de retours d’expériences des membres.
  • Modifier : à partir de nos rapports, nous devons être en mesure de pivoter rapidement et de corriger ce qui ne fonctionne pas.
  • Améliorer : nous devons nous efforcer constamment d’améliorer notre marketing en utilisant l’innovation et nos compétences techniques.
  • Échelle : chez Maverick Insider, nous ne faisons pas les choses à moitié. Quand ça marche, il faut passer à la vitesse supérieure et maximiser les retours.

Voici un aperçu détaillé de la stratégie marketing Maverick Insider du Daily Maverick, y compris ses objectifs réels pour chaque canal.

Les résultats

À travers ce plan stratégique, Mme Beighton a fixé des objectifs de conversion pour chaque canal. L’équipe de Maverick Insider passera le reste de l’année 2020 à tester différents canaux et messages pour définir le bon équilibre nécessaire pour atteindre leur objectif moyen de croissance mensuel de 1 000 personnes.

ACTION DE MARKETING NOMBRE D’ACTIONSOBJECTIFS D’INSCRIPTIONS PAR ACTIONOBJECTIF TOTAL
Mailings direct2150300
Bannières41040
Pieds de pages d’articles525125
Pieds de pages de newsletters41560
Réseaux sociaux21020
Editos17575
Webinaires81080
Bouche à oreille2100200
Total1 000

Après avoir défini les principes de base, ils peuvent maintenant utiliser de manière plus sophistiquée leur système de test, de suivi, de modification, d’amélioration et de passage à l’échelle.

Ils ont récemment commencé à catégoriser leurs messages marketing en fonction des biais cognitifs auxquels ils font appel. Ces biais, exposés en détail par la plateforme de réseaux sociaux Buffer, sont les suivants :

  • L’effet de mode ou effet bandwagon : la tendance d’une personne à faire, dire, croire quelque chose si un grand nombre d’autres personnes l’ont déjà fait.
  • Le biais du risque zéro : la tendance à favoriser les voies qui semblent ne présenter aucun risque. (C’est pourquoi les entreprises offrent des garanties de remboursement, par exemple.)
  • Le favoritisme endogroupe : la tendance à donner la priorité aux produits et aux idées qui sont populaires auprès d’un groupe avec lequel on s’identifie.
  • Biais de confirmation : tendance à favoriser et à se souvenir des informations qui confirment ou amplifient les croyances que l’on a déjà.
  • Effet de dotation ou aversion à la dépossession : tendance à accorder plus de valeur aux choses simplement parce qu’on les possède déjà.
  • Not invented here: l’aversion à utiliser des produits ou à accepter des idées qui sont développées en dehors d’un groupe. Si, en tant que client, vous ne reconnaissez pas, ne vous identifiez pas ou ne comprenez pas un produit ou un service, vous êtes moins susceptible de l’utiliser. Pour contrer ce phénomène, les entreprises plus récentes s’associent souvent à des marques plus connues.

Un autre élément qui n’est pas mentionné dans la présentation de Buffer et auquel le Daily Maverick fait souvent appel est “l’effet IKEA”, c’est-à-dire la tendance à accorder plus de valeur aux choses dans lesquelles vous avez déjà investi des efforts.

L’équipe de Maverick Insiders utilise ces biais pour concevoir des A/B tests et systématiser ses efforts de marketing. Les biais offrent la formule d’une écriture efficace et peuvent être utilisés comme référentiels de vérification pour s’assurer qu’il y a bien une stratégie derrière la campagne. Mme Beighton se pose souvent la question suivante : À quel biais est-ce que j’écris ?”.

Ce n’est plus aujourd’hui nous allons faire une campagne rentre-dedans”, dit Mme Beighton. Il s’agit plutôt de savoir comment pousser les gens à adopter certains comportements”.

Regardez ici un exemple de mailing direct récent, qui, selon Mme Beighton, a été conçu pour faire appel à l’effet bandwagon (en mettant en avant les 12 000 membres que compte déjà Daily Maverick), et pour tester l’efficacité de la psychologie inversée (Cela ne vous intéressera probablement pas, mais…”). Voir ici un autre exemple de l’effet de mode, publié au début de la pandémie de coronavirus.

Ce qu’ils ont compris

Les bienfaits d’une stratégie marketing systématisée vont au-delà de la gestion des membres. Maverick Insiders est l’une des nombreuses composantes du travail du Daily Maverick qui doit être commercialisée. Le média possède également un département Livres, une stratégie événementielle solide, une série de newsletters et un département Podcasts naissant. Le fait de passer par ce processus pour Maverick Insiders facilite étonnamment la gestion et le suivi [du marketing] de toutes les différentes divisions”, nous dit Mme Beighton.

La catégorisation, le suivi et l’analyse leur ont permis d’établir des routines, de concevoir des modèles et d’élaborer une feuille de route réaliste à laquelle ils peuvent se tenir. C’est devenu un processus simple, basé sur une formule, pour déterminer le bon canal et le bon message pour commercialiser quelque chose de nouveau, qu’il s’agisse d’une newsletter, d’un podcast ou d’un événement.

La formalisation par écrit des valeurs s’est avérée essentielle car le Daily Maverick a connu une forte croissance de son personnel. Le média a récemment recruté beaucoup de nouveaux employés qui sont encore en train d’apprendre la proposition de valeur et comment l’appliquer aux efforts de marketing. Il est si facile de franchir la ligne quand on fait du marketing. Il est si facile de dire un mensonge a priori inoffensif. Dès que vous commencez à faire cela, tout s’écroule”, prévient Mme Beighton. Cela vous permet de rester honnête, ce qui est primordial.”

Selon Mme Beighton, il est également utile que l’éditeur Styli Charalambous participe à la réunion hebdomadaire de marketing et que lui et le rédacteur en chef Branko Brkic participent à la réunion hebdomadaire du Maverick Insider, ce qui permet d’aligner les messages. Plus nous sommes occupés, plus nous travaillons vite, plus il est facile et probable que nous commettions une erreur de jugement. Ces réunions nous reconnectent aux objectifs chaque semaine, affirme Mme Beighton.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Vous n’avez pas besoin d’une expertise analytique approfondie pour mesurer l’impact de vos efforts de marketing. Il suffit de classer chaque campagne par type de message qu’il véhicule et de suivre la conversion de chacun d’entre eux pour obtenir des informations précieuses sur ce qui résonne le plus avec votre public, réduisant ainsi les approximations pour chaque appel d’adhésion.

Votre proposition de valeur doit être au centre de tout. Sans une compréhension commune et bien articulée de la mission et des valeurs de la chose que vous commercialisez, l’utilisation de ces systèmes peut devenir trop formelle au point de manquer de résonance. Bien définir la proposition de valeur est tout aussi important que la catégorisation, l’intégration quotidienne et le processus de test et d’apprentissage.

Autres ressources

NB: Le Membership Puzzle Project a accompagné la création du programme d’adhésion du Daily Maverick à travers le Membership in News Fund.