Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

Depuis le début, Chalkbeat a mis en place un moyen pour les lecteurs de soutenir financièrement leur travail, mais il s’agissait d’une simple stratégie de collecte de dons. Dès 2014, Chalkbeat envisageait l’adhésion comme un élément à prendre en considération, mais le média n’avait pas encore la capacité de mettre en place un programme complet.

Dans les années qui ont suivi, le nombre de lecteurs et les revenus ont continué à augmenter, mais ce n’est qu’en 2018 qu’ils ont eu les ressources nécessaires pour répondre aux questions-clefs sur l’adhésion : À quoi cela ressemblerait-il pour Chalkbeat ? Pourquoi le feraient-ils ? Et combien d’investissement serait nécessaire à son lancement et à sa gestion ?

Plus important encore, ils devaient identifier l’objectif organisationnel de l’adhésion : à quoi ressemble le succès et comment le mesurer ?

S’appuyant sur ce que Chalkbeat savait grâce à des années à recevoir des dons de lecteurs, la directrice de la stratégie, Alison Go, a passé deux mois à examiner l’ensemble de l’organisation pour élaborer un cadre permettant de déterminer si l’adhésion en valait la peine et d’identifier les jalons qui leur permettraient de savoir s’ils étaient sur la bonne voie. Ils ont lancé leur programme d’adhésion en novembre 2018.

Pourquoi est-ce important

Lorsqu’ils évaluent s’ils sont prêts pour l’adhésion, les médias passent des mois à réfléchir à leur structuration technologique et à concevoir leur programme. Mais ils passent souvent à côté d’une étape cruciale : préciser ce à quoi ressemblera l’adhésion si elle “fonctionne” pour eux.

L’adhésion n’est pas une campagne de marque que vous pouvez activer et désactiver lorsque vous avez besoin de plus de revenus ou lorsque vous avez un peu de temps libre. C’est à la fois une nouvelle relation avec vos donateurs et un produit que vous devez gérer. Si vous vous engagez dans cette voie sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite.

La démarche de Chalkbeat pour distiller son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année du lancement du programme est instructive pour tous les médias qui cherchent à définir leur propre définition du succès.

Ce qu’ils ont fait

La première chose que l’équipe de Chalkbeat a établie, c’est que l’adhésion n’allait pas être une expérience rapide qu’elle pourrait simplement essayer et échouer, puis abandonner. Il y aurait un investissement important en termes de ressources humaines, technologiques, de marketing et éditoriales, et les engagements pris dans le cadre d’un programme d’adhésion devraient être respectés bien au-delà de la fin d’une campagne de fin d’année ou de printemps, précise Mme Go.

Pendant deux mois en 2018, Mme Go s’est concentrée à plein temps sur la réponse à une question-clef : à quoi ressemblerait Chalkbeat si l’adhésion fonctionnait ? Et presque aussi important, l’équipe a identifié à quoi ressemblerait l’adhésion si elle ne fonctionnait pas, et les mesures à prendre pour l’éliminer progressivement.

“Ce n’était pas quelque chose de technique, ce n’était pas comme une chose physique ou une ressource, c’était la confiance que nous allions au moins apprendre quelque chose de ce processus”, raconte Mme Go.

Quatre hypothèses à tester en lançant l’adhésion ont été identifiées :

  • Acquisition : le fait de présenter les petits dons comme une “adhésion” permettra d’obtenir les revenus les plus élevés possibles de la part des petits donateurs.
  • Fidélisation : le programme d’adhésion aura le taux de désabonnement le plus faible de tous les programmes pour petits donateurs.
  • Communauté de connaissances : le programme d’adhésion sera un pilier essentiel d’une communauté de connaissances éditoriale robuste, améliorant à terme le journalisme lui-même et augmentant notre impact sur la communauté.
  • Coûts : les frais généraux liés au maintien d’un programme d’adhésion seront compensés par les avantages.

Ils ont ensuite transformé chaque hypothèse en une question à laquelle les données pourraient répondre, et ont identifié un “délai d’apprentissage” pour répondre à la question, en utilisant les données des précédentes collectes de dons comme base de référence.

  • Acquisition : est-ce que la conversion est meilleure que celle de nos campagnes précédentes ? (1 mois)
  • Fidélisation : les gens annulent-ils plus lentement les contributions récurrentes ? Si oui, qu’est-ce qui, dans le programme d’adhésion, provoque ce changement de comportement ? S’agit-il de la désignation en tant qu’“adhésion” ou d’initiatives spécifiques au sein du programme ? (3 à 12 mois)
  • Communauté de connaissances : les initiatives au sein du programme d’adhésion ont-elles augmenté notre interaction avec notre communauté ? La qualité de nos articles s’est-elle améliorée en conséquence ? La portée et l’impact de nos articles ont-ils augmenté en conséquence ? (1 an)
  • Coûts : que faut-il pour gérer un programme d’adhésion ? Combien cela coûte-t-il, maintenant et à grande échelle ? (1 an)

Ils ont décidé que si l’adhésion ne créait pas de revenus supplémentaires mais “nous permettait de créer une boucle de retours utilisateurs que nous ne pouvions pas avoir sans elle, elle valait la peine.

Ils ont également identifié des jalons de revenus qui leur indiqueraient le rôle que l’adhésion jouerait dans leur modèle économique plus large. Par exemple, si la gestion et l’administration d’un programme d’adhésion prenaient 50 % du temps d’un employé, l’adhésion était-elle vraiment rentable ? Et si ce n’était pas le cas à ce moment-là, à partir de quelle taille d’audience cela commencerait-il à être rentable ?

Les résultats

Près de deux ans après le lancement, Chalkbeat compte plus de 1 100 membres à travers les États-Unis, a généré des données sur les quatre hypothèses et en a ajouté une autre après le lancement. Cela a renforcé l’argument en faveur de l’embauche d’une personne dédiée au programme d’adhésion.

Acquisition : l’acquisition de membres et de donateurs n’a pas connu de pic significatif au cours des deux premiers mois. Les adhésions ont augmenté au même rythme que les newsletters.

Fidélisation : la rétention des membres et des donateurs a commencé dans le haut du 90e centile, et elle est restée élevée depuis.

Communauté de connaissances : il est plus facile d’échanger avec les membres qu’avec les donateurs en raison de la communication permanente avec eux, mais le média a du mal à créer des communautés de connaissances locales car le programme d’adhésion est géré de manière centralisée, au niveau national. Kary Perez, qui gère aujourd’hui le programme d’adhésion, déclare : “Au fur et à mesure que notre équipe nationale se développe, nous pouvons continuer à tester ce à quoi pourrait ressembler une communauté de connaissances au niveau national.

Coûts : “Les chiffres de conversion de nos abonnés [à la newsletter] en membres sont moyens. Même s’ils sont dans la moyenne, nous savons que nous pouvons faire mieux. Le programme d’adhésion s’autofinance. Le retour sur investissement n’est pas très élevé, mais il s’autofinance… Même au moment du lancement du programme d’adhésion, il était clair que l’investissement en valait la peine, écrit Mme Perez par e-mail. L’année de leur lancement, les membres ont rapporté 53 000 dollars US, n’atteignant pas tout à fait l’objectif fixé de 60 000 dollars US, mais l’année suivante, ils ont rapporté 80 000 dollars US, dépassant leur nouvel objectif de 55 000 dollars US.

Synergies avec d’autres initiatives : Chalkbeat utilise la campagne d’adhésion de fin d’année pour stimuler les dons des grands donateurs et vice versa, par exemple en demandant à un grand donateur d’offrir une contrepartie pour inciter les lecteurs à devenir membres. De plus, l’équipe de développement peut réutiliser les ressources et le contenu de la campagne d’adhésion dans ses activités de sensibilisation des grands donateurs.

Après le succès de leur lancement et de leur campagne de fin d’année en 2018, ils savaient qu’ils devaient investir dans une version des dons individuels à plus grande échelle, et qu’ils avaient besoin d’une ressource plus dédiée pour le faire. En 2019, ils ont embauché Mme Perez en tant que responsable marketing senior pour gérer le programme d’adhésion.

Ce qu’ils ont compris

L’adhésion s’est avérée avoir un impact à la fois sur les recettes et sur l’engagement chez Chalkbeat. C’est pourquoi Mme Perez, la personne référente pour l’adhésion, fait le lien entre les équipes chargées des revenus et la rédaction. Ils essaient toujours de comprendre quel est le rôle principal du programme, dit-elle. Les 80 000 dollars US que l’adhésion a rapportés pour 2019-2020 sont significatifs, mais cela ne représentait que 1 % de leur budget grâce à leur fondation et au soutien de grands donateurs. Pour cette raison, l’adhésion pourrait finir par être plus importante comme outil de développement de l’engagement.

Avoir un programme d’adhésion soulève des questions d’inclusion. Les avantages pour les membres sont intrinsèquement exclusifs et Chalkbeat se demande s’il est possible de concilier les expériences réservées aux membres avec l’engagement de l’organisation en matière d’équité et d’inclusion. “L’idée maîtresse de notre modèle est que tout le monde devrait avoir accès à notre travail. Les questions que nous nous posons sont les suivantes : Comment un organisme à but non lucratif peut-il avoir un programme d’adhésion ? Comment sommes-nous censés être accessibles à tous et toutes tout en offrant des avantages aux membres ? Comment pouvons-nous créer un programme d’adhésion véritablement inclusif ? dit Mme Perez.

Jusqu’à présent, ils ont décidé de ne pas limiter l’accès à tout contenu utile et éducatif. Ils réfléchissent comment ils pourraient créer des voies d’accès à l’adhésion qui ne nécessitent pas de transaction monétaire.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Un programme d’adhésion doit avoir des objectifs mesurables. Si vous vous lancez dans un programme d’adhésion sans définir les facteurs de succès, il est difficile d’évaluer si l’adhésion a un effet suffisamment positif sur votre organisation pour valoir l’investissement important qu’elle nécessite. Comme l’a noté Mme Go, l’adhésion n’est pas une expérience rapide qui peut être abandonnée si elle ne “fonctionne » pas. L’effort de Chalkbeat pour résumer son expérience d’adhésion en quatre hypothèses qui pourraient être testées et mesurées dans l’année de lancement d’un programme d’adhésion est utile pour les médias qui souhaitent trouver leur propre définition du succès.

Autres ressources

Aperçu de la rédaction

Qui sont-ils
Un média local qui couvre l'éducation publique à Chicago, dans le Colorado, à Detroit, dans l'Indiana, à New York, Newark, Philadelphie et au Tennessee
LIEU
Plusieurs bureaux aux États-Unis
ANNÉE DE CRÉATION
2014
ANNÉE DE LANCEMENT DU PROGRAMME D'ADHÉSION
2018
NOMBRE DE VISITEURS UNIQUES PAR MOIS
743 000
NOMBRE DE MEMBRES
Plus de 1 100
POURCENTAGE DES REVENUS ISSUS DES ADHÉSIONS
1 %

À l’heure de réfléchir à ses objectifs de développement de son audience, Chalkbeat a été confronté à un défi : comment établir des liens entre le personnel chargé des produits et l’éditorial ? Lorsqu’un projet lié à l’audience ou aux membres se présente, qui devrait en être le propriétaire et comment faire appel à l’expertise pertinente de toute la rédaction pour résoudre d’éventuels problèmes ? En 2019, ils ont créé une “AudSquad”, composée de leur directeur des revenus, du rédacteur en chef, du directeur de la stratégie, du directeur du marketing, du directeur des produits et du responsable éditorial chargé de l’engagement. Ce groupe se réunit toutes les deux semaines pour examiner leurs objectifs globaux en matière d’audience et prendre des mesures pour connecter les stratégies de Chalkbeat en matière d’éditorial, d’engagement, d’adhésion et de parrainage.

Pourquoi est-ce important

Il n’est pas toujours possible ou nécessaire de recruter de nouveaux collaborateurs pour votre programme d’adhésion ; les compétences dont vous avez besoin existent peut-être déjà dans votre équipe. Mais vous aurez peut-être besoin d’une nouvelle façon de les réunir. L’AudSquad de Chalkbeat est un exemple de mise en place d’une équipe stratégique interdisciplinaire pour résoudre de grands problèmes et créer des solutions holistiques et évolutives.

Ce qu’ils ont fait

L’AudSquad de Chalkbeat est composé de cinq dirigeants de haut niveau issus de la rédaction, des produits et de l’équipe de direction. Elle comprend :

  • Sky Barsch, Directeur des revenus
  • Bene Cipolla, Rédacteur en chef
  • Alison Go, Directeur de la stratégie
  • Kary Perez, Responsable marketing senior
  • Catherine Green, Responsable éditoriale chargée de l’engagement
  • Becca Aaronson, Directrice des produits.

Le groupe se réunit toutes les deux semaines avec en toile de fond une feuille de route commune pour l’année, qui comprend des objectifs annuels et des indicateurs-clefs qu’ils suivent. Becca Aaronson, directrice des produits, a expliqué au MPP que les réunions de l’AudSquad servent principalement à discuter des initiatives et des défis à long terme en matière d’audience (Comment créer de nouveaux produits dont les enseignants/parents auraient besoin pour renouveler leurs relations ? Comment avoir un lien authentique et significatif avec les membres ?) et de la manière de tirer le meilleur du personnel, de leurs compétences et des ressources disponibles à différents stades d’un projet.

Par exemple, lors de la redéfinition des newsletters l’année dernière, Kary Perez, responsable marketing senior, s’est chargée d’une grande partie de la stratégie initiale (étude de la concurrence, principes des bonnes pratiques, comment répondre aux besoins de la rédaction et de la stratégie d’adhésion) avant que Catherine Green, responsable éditoriale chargée de l’engagement, ne prenne le relais pour diriger la mise en œuvre et la formation au sein de la rédaction. Cette collaboration et ce passage de témoin ont été facilités par l’AudSquad.

Ce “Squad” n’utilise pas un référentiel tel que les sprints pour planifier son travail, mais garde un format plus informel. Après avoir fixé ensemble des objectifs annuels, il tient un ordre du jour évolutif dans lequel chacun peut ajouter des sujets de discussion entre les réunions. Mme Aaronson dit qu’ils gardent à l’esprit leurs objectifs annuels et les indicateurs-clefs, ainsi que la charge de travail fluctuante de chaque membre de l’équipe. “Dans la plupart des cas, nous savons à quel point chaque personne est occupée par son niveau de responsabilité actuel et c’est le principal critère que nous utilisons [pour organiser les tâches]”, dit-elle.

Les résultats

La création de l’AudSquad a permis à Chalkbeat de rassembler les idées de la rédaction et d’autres parties du média en un lieu central où ils peuvent définir les priorités des projets liés aux membres et déterminer la meilleure façon de les soutenir. En l’absence d’une équipe dédiée au développement de l’audience, ce format leur a permis d’utiliser au mieux les compétences déjà présentes dans leur organisation.

L’un des principaux défis que l’équipe a relevé au cours de sa première année d’existence a été de redéfinir l’entonnoir de conversion de Chalkbeat en créant de nouveaux objectifs et de nouveaux indicateurs pour évaluer ses progrès. La motivation derrière cet exercice montre pourquoi il était important d’avoir une équipe interdisciplinaire en place : ils voulaient trouver des indicateurs qui répondraient à la fois à leurs ambitions éditoriales et à la mission de leur organisation, et qui leur permettraient de valoriser Chalkbeat auprès de sponsors, d’annonceurs ou de bailleurs de fonds potentiels.

L’AudSquad a sélectionné quatre catégories pour son entonnoir. Mme Perez les a décrites comme suit :

  1. “REACH” pour ATTEINDRE la communauté éducative, en mettant l’accent sur le personnel enseignant, les parents et les étudiants.
  2. “ESTABLISH TRUST” soit ÉTABLIR LA CONFIANCE grâce à un journalisme de qualité et construire une communauté de lecteurs informés et fidèles.
  3. “INFORM AND ENGAGE” pour INFORMER ET ENGAGER le public en lui offrant des opportunités de contribuer et de se sentir lié à notre journalisme.
  4. “IMPACT” pour IMPACTER les communautés éducatives en mettant en avant le point de vue des personnes de couleur et d’autres communautés marginalisées, afin que leurs expériences vécues de l’iniquité éclairent les décisions et les actions qui conduisent à de meilleurs résultats pour les enfants et les familles, en particulier ceux des communautés à faibles revenus.
Image fournie par Chalkbeat

Ils ont ensuite sélectionné des indicateurs appropriés pour chaque objectif. Par exemple, pour l’objectif REACH (leur rayonnement, partie supérieure de leur entonnoir), les indicateurs-clefs comprennent le nombre total de pages vues, le nombre total d’utilisateurs, le nombre moyen de pages vues par article et le nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram. Leurs stratégies/projets pour faire grimper ces indicateurs-clefs comprennent des campagnes de promotion sociale sur les marchés locaux et des partenariats avec des rédactions pour aider à faire grandir la portée. Regardez le tableau ci-dessous pour les détails des indicateurs-clefs pour chacun de leurs objectifs de leur entonnoir de conversion.

Entonnoir de conversionIndicateurs-clefsStratégies et projets
Reach– nombre total de pages vues – nombre total d’utilisateurs – nombre moyen de pages vues par article – nombre de followers sur Facebook, Twitter et Instagram– Campagne de promotion sociale sur les marchés locaux (CG) – Partenariats avec des rédactions pour augmenter le rayonnement (BC)  – Développer l’audience de First Person et How I Teach (BC)
Establish Trust– nombre de lecteurs fidèles  – nouveaux inscrits à la newsletter (CG) – nouveaux membres (KP)– nouveaux ESP(KP/CG) – Publicités payantes pour inscriptions aux newsletters (SB/CG) – évaluer les newsletters actuelles (CG) – nombre de membres à la fin de l’année fiscale (KP)
Engage– lecteurs actifs de la newsletter (CG) – nombre de citations de membres + événements – actions de lecteurs engagés (réponses aux citations + participants aux événements)– A/B testing des objets de mails (et autres facteurs) sur Mailchimp – système de pilotage des citations, sondages et de la participation aux événements (CG)
Impact– chiffres de l’impact– propriété de la rédaction (BC)

Mme Perez dit que l’AudSquad est bien placé pour mener à bien ce type de travail car : “Nous sommes une équipe interdépartementale qui a compris que nous aurions besoin d’une collaboration entre la rédaction, l’engagement, les revenus et le marketing afin de hiérarchiser ce travail, d’élaborer des stratégies et de prendre des décisions rapides pour accroître notre audience et pénétrer le marché plus profondément.”

Ce qu’ils ont compris

Pour travailler de manière transversale, il faut de la confiance. Mme Perez a expliqué que la première année de l’AudSquad a été consacrée à l’instauration d’une confiance mutuelle et à la définition de priorités pour leur travail commun. Elle a ajouté que cela a commencé au sommet de l’organisation. Le fait que la rédactrice en chef Bene Cipolla, la directrice de la stratégie Alison Go et l’ensemble de l’équipe de direction aient soutenu ce travail au point de faire partie de l’AudSquad et aient veillé à ce que ses membres disposent de l’espace nécessaire pour se poser des questions et travailler ensemble, a contribué à établir la confiance et à créer l’espace nécessaire pour se concentrer sur la croissance de l’audience. Maintenant que la confiance est établie, ils peuvent agir plus rapidement et plus efficacement.

Quelqu’un doit être en charge de suivre les avancées. Mme Aaronson ajoute qu’en termes de gestion d’une structure transversale comme celle-ci, il peut être utile d’avoir quelques personnes au sein de l’équipe qui suivent l’évolution du projet et transmettent ces informations à la direction pour une hiérarchisation plus poussée.

Apprentissages-clefs et points de vigilance

Les équipes transversales peuvent être une bonne manière d’organiser la gestion des membres. Elles garantissent que le travail est réparti de manière appropriée au sein de votre organisation, en fonction des compétences requises et créent un système sain de transmission d’idées entre les différents services, de haut en bas et de bas en haut.

Mme Aaronson prévient “qu’il est essentiel de disposer de personnes spécifiques pour administrer techniquement un programme d’adhésion, mais que si ce programme doit être au cœur du modèle économique de votre organisation, il doit faire partie de la mission d’ambassadeur de la marque portée par chacun, et une structure telle que l’AudSquad peut contribuer à diffuser cette culture.”

“Il est essentiel d’identifier les éléments opérationnels qui ont besoin de ressources directes pour être efficaces et l’adhésion est certainement l’un de ces éléments pour lesquels, si vous n’affectez pas quelqu’un spécifiquement à l’adhésion, elle peut passer à travers les mailles du filet… Vous pouvez avoir quelqu’un dont la responsabilité principale est de définir la stratégie d’adhésion, l’entonnoir de conversion, la tarification et les niveaux, le langage pour les campagnes, comment réengager les membres, comment distribuer les contreparties… Tout le monde [au sein de la rédaction] est responsable d’être des ambassadeurs de la marque pour le haut de l’entonnoir”, déclare Mme Aaronson.