Quelles difficultés font souvent obstacle à la pensée produit ?

Adopter la pensée produit au sein de votre organisation représente un changement de culture majeur, mais sans cela, vous ne pourrez pas réussir à mettre en place de stratégie d’adhésion. Voici certains des obstacles les plus courants que nous avons observés et des manières d’y faire face. 

Les gens peuvent résister complètement à la pensée produit ou à certains de ses aspects. Une équipe qui a l’habitude de prendre des décisions en se basant sur son instinct, par exemple, peut avoir de fortes réticences à baser ses décisions sur des données. 

Voici quelques stratégies permettant de lutter contre la résistance au changement au niveau interne et de créer une culture produit : 

  • Lorsque c’est possible, introduisez les idées une par une plutôt que toutes en même temps.
  • La pensée produit, c’est aussi de la collaboration et de la satisfaction. Invitez vos collègues à réfléchir avec vous et mettez l’accent sur le fait que la pensée produit doit vous aider et renforcer ce que vous faites de bien, et non écarter qui que ce soit. Si possible, organisez des sessions de brainstorming conjointes de façon amusante et informative.
  • Repérez vos principaux alliés : y a-t-il une ou deux personnes dans l’organisation qui sont ouvertes à votre nouveau mode de pensée ? Pourraient-elles vous aider à tester quelques solutions ou modifications légères ?
  • Prenez soin de vous aussi : si vous avez constamment l’impression de vous battre seul, prenez du temps pour vous reposer et réévaluer votre démarche.

Un manque de ressources. Même les grandes organisations ont des difficultés à réaliser des projets trop ambitieux au vu de leurs capacités. La pensée produit vous offre une flexibilité qui permet à votre organisation, une fois que vous avez pris le coup de main, de devenir plus efficace avec des ressources limitées. Lorsque c’est possible, réfléchissez à des manières de diviser la charge de travail. 

  • Ébauchez un objectif mesurable : quel est le bénéfice le plus important que vous attendez de la pensée produit, pour vous et votre organisation ? Comment pouvez-vous en mesurer le succès ? Vous pourrez ainsi déterminer quels outils auront le plus d’effet.
  • Hiérarchisez les outils de ce kit. Vous n’avez pas besoin de tout faire en même temps et il n’est pas nécessaire qu’une seule et même personne se charge de tout. Tout comme vous hiérarchisez vos objectifs, priorisez les aspects de la pensée produit dont vous pensez qu’ils vous aideront le plus et attaquez-vous-y en premier. 
  • Mobilisez des alliés. Dès que c’est possible, demandez-vous où les personnes de votre équipe pourraient ou voudraient développer leurs compétences et qui vous pouvez mobiliser pour vous soutenir (vous trouverez plus haut dans cette partie des manières d’identifier des personnes pensant en termes de produit dans votre rédaction).

Votre équipe est constamment en retard sur les échéances. Lorsque vous planifiez des projets, vous devez être en mesure d’estimer combien de temps ils vous prendront et de quelles ressources vous aurez besoin. 

Si manquer une échéance peut être frustrant du point de vue personnel, cela découle souvent de problèmes systémiques qui peuvent saper votre capacité à tenir les promesses de vos produits et à les améliorer. Peut-être que la planification de votre projet ne tenait pas compte des vacances d’été ou que vous n’avez laissé que trop peu de temps aux hauts dirigeants pour approuver des concepts-clefs. Trop d’échéances manquées peuvent, au fil du temps, créer une résistance interne à la pensée produit et à l’attribution de ressources aux produits dans votre organisation.

Si vous constatez que vous manquez souvent des échéances, il est temps de vous poser ces questions : 

  • Où y a-t-il des problèmes d’inefficacité ou des obstacles dans votre processus ?
  • Quelles sont les conséquences de ces problèmes d’inefficacité ? 
  • À quel stade du processus votre estimation du temps ou des ressources nécessaires est-elle insuffisante ?
  • Où manque-t-il des ressources-clefs (personnes, outils, savoir-faire) ou des lignes importantes de responsabilité ou d’autorité ?

Prenez note de ces lacunes et faites remonter les problèmes qui doivent être résolus. Si vous ne vous attaquez pas aux problèmes systémiques qui vous empêchent de respecter les échéances et le budget, les échéances manquées peuvent devenir un problème important et récurrent. Mais en séparant le système appuyant la création du produit des individus qui le créent, vous pouvez vous attaquer à une échéance reportée comme le problème impersonnel qu’il est et espérer le résoudre à l’avenir.